Waarom doe je eigenlijk wat je doet? Die vraag speelt al lang rond in het hoofd van Wouter van den Berg. De bedrijfseconoom besloot daarop zijn promotieonderzoek erop te richten, en toen dat in 2014 afgerond was, was dat groot nieuws. De kranten kopten: het sales-gen zou zijn ontdekt! Wie iets verder las, zag de wat genuanceerdere conclusie: de natuurlijke staat van het dopaminesysteem zou bepalen of iemand een goed verkoper is of niet.
Rebels gedrag
Het is niet de eerste keer dat in de genen wordt gezocht naar verklaring voor later gedrag. In 2013 stelden onderzoekers van University College London vast dat ze een specifieke DNA-sequentie hadden gevonden die gelinkt kon worden aan leiderschapsposities. Hoofdauteur Jan-Emanuel De Neve: ‘We hebben een genotype geïdentificeerd, rs4950, dat geassocieerd lijkt te kunnen worden met het doorgeven van leiderschapskwaliteiten van generatie op generatie. De conventionele wijsheid dat leiderschap een aangeleerde vaardigheid is blijft grotendeels overeind, maar we kunnen laten zien dat het ook een genetische eigenschap is.’
Uit een analyse van het DNA van zo’n 4.000 proefpersonen bleek dat mensen met dit rs4950-gen 25 procent meer kans hebben op een leidinggevende functie dan anderen. Hoewel uit het onderzoek blijkt dat ervaring en omgeving een grotere rol spelen bij het verkrijgen van een topfunctie, kunnen leiderschapskwaliteiten dus worden doorgegeven van ouder op kind, zo luidt de conclusie. Bekende leiders als Winston Churchill en Margaret Thatcher zouden volgens het Britse onderzoek dan ook al als groot leider zijn geboren.
Winston Churchill en Margeret Thatcher geboren leiders
Een andere ontdekking rond het vermeende leiderschapsgen werd recent gedaan door onderzoekers van de Kansas State University en de National University of Singapore. Ze ontdekten dat mensen die over een versie van de dopaminetransporter DAT1 beschikten, vaker als tieners de regels braken. ‘Met gematigd regelbrekend gedrag onderzoek je de grenzen’, verklaarde hoofdonderzoeker Wendong Li. ‘Je doet nieuwe kennis en vaardigheden op. En die al jong opgedane kennis maakt het meer waarschijnlijk dat iemand in de toekomst een echte leider blijkt te zijn.’
Toch moest ook Wendong Li erkennen dat hij geen absolute zekerheden kon bieden. Zo kon zijn team niet aantonen dat de participanten die over het leiderschapsgen beschikten ook uiteindelijk topmanagementposities zouden gaan bekleden. Hierbij speelt tenslotte ook een heel scala aan andere factoren mee: van opvoeding, opleiding en allerlei omgevingsfactoren tot domweg het geluk hebben van op de juiste plek op het juiste moment zijn.
A Brave New World
Goed, de genen vertellen dus niet alles. Maar de grote vraag is: vertellen ze wel íets? Ligt onze loopbaan grotendeels vast in ons DNA? Is het echt zo simpel: geef mij een stukje wangslijm, en ik vertel u uw toekomst, uw krachten en uw zwaktes? Hoe lang duurt het nog voordat we mensen in een sollicitatie afwijzen omdat ze niet (voldoende) over een bepaald genetisch profiel beschikken? Is de wetenschap überhaupt al wel zover dat we op basis van de genen kunnen voorspellen wat de één beter kan dan de ander?
En zo ja, wat betekent dat dan? Als we een talent ontdekken, moeten we ons daar dan juist méér of minder op focussen? Als we toch al een geboren leider zijn, waarom dan nog ons best doen?
In het boek The Science of Leadership: Lessons from Research for Organizational Leaders merkt Julian Barling, hoogleraar organisatiegedrag en en psychologie aan Queen’s University (Canada), op dat we niet zozeer vraagtekens moeten zetten bij het idee dat het mogelijk is om aan iemands genen af te lezen of ze potentieel een goed leider zijn. Dat (goed) leiderschap een combinatie is van genetische en omgevingsfactoren staat volgens Barlings wel vast. Hij waarschuwt echter voor ‘A Brave New World’. ‘Deze nieuwe wetenschappelijke ontdekkingen brengen enorme ethische en juridische complicaties met zich mee. Zozeer dat het de grenzen van organisaties overschrijdt en op het terrein van beleidsmakers en vakbonden belandt.’
DNA-analyse
Wouter van den Berg werkt ondertussen hard verder met zijn bevindingen. Samen met Loek Worm, directeur van het postacademische Instituut voor Sales en Account Management, begonnen ze een bedrijf onder de naam InsightYou. Later werd dit BrainCompass. Hier kunnen mensen een DNA-assessment laten doen, dat de ontwikkeling vanuit een biologisch mensbeeld ‘empowert’, zoals het bedrijf zelf zegt. Niet alleen je speeksel wordt afgenomen en bekeken, maar er volgt ook een uitgebreide vragenlijst over je vroegste levensjaren.
Een DNA-analyse alleen is namelijk niet genoeg om iets over een persoon te zeggen, zo geeft het bedrijf zelf ook wel toe. Ook merken ze op dat er geen specifiek gen bestaat voor bijvoorbeeld sales of leiderschap. ‘Beide eigenschappen bestaan uit verschillende onderdelen. Het is te complex om vanuit één gen te verklaren. Daarnaast is er geen rechtlijnige relatie tussen een enkel gen en gedrag: verschillende genen werken samen om verschillende soorten gedrag te beïnvloeden.’
Leiderschap is te complex om vanuit een gen te verklaren
Je DNA heeft volgens BrainCompass vooral een verklarende waarde: het helpt je te begrijpen waar jouw natuurlijke gedrag vandaan komt. Neem de behoefte om mensen dolgraag te willen helpen. Dat zou wellicht zijn terug te voeren op de aanwezigheid van het OXTR GG-gen. BrainCompass geeft overigens ook geen complete DNA-analyse, het kijkt alleen naar bepaalde aspecten. Of je een erfelijke ziekte draagt, komt er bijvoorbeeld niet uit.
Niet horoscoopachtig
Remco Rijnhart, directeur van SalesValue, liet onlangs zijn hele verkoopteam door BrainCompass onder de loep nemen. Rijnhart: ‘Ik ben al eens eerder betrokken geweest bij een onderzoek naar de vraag wat een salespersoon nu precies succesvol maakt. Toen van de Universiteit van Maastricht. Dit soort onderzoeken spreken me aan als ze een wetenschappelijke grondslag hebben. Ze moeten vooral niet horoscoopachtig zijn.’
Rijnharts salesteam besprak na de test gezamenlijk de resultaten. Slechts een enkeling wilde hieraan niet meedoen. ‘Het effect van de test was dat we met het team de diepte in konden gaan en samen konden uitzoeken hoe talenten beter benut kunnen worden’, aldus Rijnhart.
Ook Marloes Miedema, verantwoordelijk voor recruitment en trainingen bij SalesValue, ziet de waarde van de tool. ‘Het helpt om mensen vooral niet een richting op te duwen die van nature niet echt bij ze past. De een ligt new business nu eenmaal meer, de ander heeft weer meer met relatiemanagement. Het aardige was dat onze eigen mensen in de feedback aangaven dat ze in de test veel herkenning vonden. Het gaf hen een bevestiging van waar hun talenten ook echt liggen.’
Bal onder water
Gecertificeerde trainers en coaches helpen om het uiteindelijke profiel te duiden, zo legt Van den Berg uit. ‘Wat je voorlegt, is een levenslijn waarbij je binnen 10 minuten belandt op de kern van waarmee iemand worstelt. Organisaties veranderen voortdurend. Het kan zo zijn dat een typisch brochureverkoper opeens moet overgaan op een meer strategische manier van verkopen. Maar past dat wel bij je?’
De testen bij BrainCompass zijn ook onder voortdurende ontwikkeling. De wetenschap staat immers niet stil. Zo is Freek Peters, hoogleraar contextueel leiderschap aan Tilburg University, degene die het Leadership Compass overziet. Peters: ‘Je moet je natuurlijk wel realiseren dat het profiel dat er uiteindelijk uitrolt geen absolute waarheden biedt. Het gaat meer om krachtige indicaties. Het geeft een nuttig inzicht en is een goede manier om te reflecteren over hoe je het doet als leider.’
Test zegt wat over type leiderschap
Ook Loek Worm wil graag benadrukken dat de test geen absolute waarheden biedt. Worm: ‘Uit de test komt niet zozeer of je een goed leider bent, maar meer wat voor type leider je bent en wat bij je kan passen. Sommige participanten geven aan dat hun werk voelt alsof ze voortdurend een bal onder water proberen te houden. Dat kost veel energie. Wij helpen uit te zoeken wat meer bij jou als leider, verkoper of professional past en hoe je weer meer energie krijgt, in plaats van het almaar te verliezen.’
Ommezwaai
Op Robert Kozijn, Corporate Account Manager bij schadespecialist CED, had de test bij BrainCompass in elk geval een behoorlijke impact. Het zorgde zelfs voor een ommezwaai in zijn carrière. ‘Toen ik de opleiding Strategisch Accountmanagement bij het ISAM volgde, heb ik het Sales Compass gedaan. Ik had inmiddels 9 jaar bij Fortis en ASR gewerkt, waarbij mijn laatste 5 jaar als relationshipmanager pensioenen. Ik had vooral grootzakelijke relaties en zat heel erg op relatiemanagement. Uit de test bleek onder meer dat ik meer een ‘hunter’ en ‘closer’ was en dat ik beter paste bij new business.’
Deze zogeheten ‘hunters’ worden volgens de klassieke persoonheidstesten beschouwd als zeer extraverte persoonlijkheden. Kozijn: ‘Ik scoorde onder andere hoog op het sluiten van deals. Wat volgens het rapport bij mij paste, was niet waar ik zat. En ik kon er bij mijn toenmalige werkgever ook niet naartoe. Ik heb toen elementen uit de conclusie van het rapport op mijn Linkedin-profiel geplaatst en werd vervolgens door een headhunter benaderd. Mijn commercieel DNA bleek perfect te passen bij de rol die bij CED beschikbaar was. Ook tijdens de sollicitatieprocedure heb ik uitgebreid op het DNA-profiel gewezen.’
Niet alleen de test hielp Kozijn dus om op te merken dat zijn toenmalige werk misschien niet helemaal bij hem pastte, elementen uit zijn DNA-profiel adverteren op Linkedin bezorgde hem de aandacht van een headhunter én uiteindelijk zijn volgende baan.
Geen oordeel
‘De profielen van BrainCompass gaan vooral om aanleg’, zo onderstreept ook Mathieu Weggeman. De hoogleraar organisatiekunde in Eindhoven heeft het Professional Compass onder zijn hoede. ‘Neem iemand die geen talent heeft voor piano spelen, die kan toch met 10.000 uur oefenen een heel eind komen. Maar je zit niet op de sterkte van je DNA. Het mooie van deze test is dat er geen oordeel in zit. Je kunt dan ook niet teleurgesteld zijn. Het geeft aan in welke mate je intenties afwijken van je predisposities. Oftewel, als je het heel graag wilt, kun je best iets ambiëren waar je eigenlijk geen aanleg voor hebt, maar dan zul je daar wel hard voor moeten werken.’
