Leiderschap

Ropers noemt in een persbericht het verlaten van bol.com een van de moeilijkste besluiten uit zijn leven. Hij start per 1 oktober als CEO bij Springer Nature, een wereldwijd leidende wetenschappelijke, educatieve en zakelijke uitgeversgroep. Nooit een goed moment Over het moment van zijn vertrek zegt hij: 'Ik denk dat er nooit een goed moment zal zijn om bol.com te verlaten. Het is namelijk nooit af zolang er oneindig veel mogelijkheden blijven om het leven van onze miljoenen klanten makkelijker te maken en im de vele andere winkeliers en partners te ondersteunen succesvol te profiteren van de potentie van e-commerce.' Gisteren publiceerde MT dit portret van de vertrekkend CEO omdat het bedrijf een rechtszaak verloor rondom de verdeling van het dividend van het CB. Vertrouwen in de toekomst De nieuwe topman Huub Vermeulen was de laatste 16 jaar was al nauw betrokken bij het bedrijf en als directielid verantwoordelijk voor ‘Operations & Fulfilment’. Over het vertrek van Ropers zegt hij: 'Het zal uiteraard wennen zijn om deze reis na 19 jaar zonder Daniel voort te zetten en we gaan hem dan ook zeker missen. We zijn Daniel dankbaar voor alles wat hij heeft betekend voor bol.com. Maar ik kijk met het volste vertrouwen naar de toekomst; we hebben nog talloze kansen en ambities en een enthousiast team dat iedere dag het verschil maakt.'

Daniel Ropers weg bij bol.com

Daniel Ropers vertrekt na 19 jaar bij bol.com om CEO te worden bij Springer Nature. Zijn opvolger is de huidige...

‘Een strenge toezichthouder met een kritische boodschap is goed voor het beroep’, laat Van der Zijde weten aan het FD. Accountancykantoren KPMG, EY, PwC en Deloitte (Big Four) scoorden zware onvoldoendes op kwaliteit van het werk. En in plaats van de AFM boos aan te kijken, moeten ze aan het werk, stelt Van der Zijde. ‘Dat gebeurt te weinig.’ Carrière Marianne van der Zijde werkte elf jaar als Hoofd Toezicht van accountantsorganisaties bij de AFM, waar ze zich richtte op de controle van de Big Four. Daarvoor deed ze ervaring op bij PwC als aspirant accountant (3 jaar) en accountant bij Deloitte (14 jaar). Daar richtte ze zich vooral op de controle van mkb-bedrijven. Als expert schrijft ze columns voor vakmedia (accountant.nl en belangenvereniging Novak) en wordt ze regelmatig geciteerd in artikelen over financieel nieuws. Ook is Van der Zijde sinds een week verbonden aan de Koninklijke Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) als bestuurslid. Discussie Sinds twee jaar werkt Marianne van der Zijde als zelfstandig accountancyadviseur, waarbij ze grotere accountantskantoren helpt om de kwaliteit van controles te verbeteren. Op haar website vraagt ze zich hardop af of de regels van het vak accountants wel voldoende handreiking geven op de controlekwaliteit. In een interview met het FD geeft ze aan dat ‘het ontbreken van normen voor de controle de olifant is in de kamer van de accountantsdiscussie in Nederland’. Daarmee zegt ze dat er onduidelijkheid heerst tussen de AFM en de accountantssector over de normen van het vak, maar er wordt niet over gesproken. De sector kan beter zelf met oplossingen komen, zo stelt Van der Zijde.

In het nieuws: Marianne van der Zijde (voormalig AFM)

De AFM publiceert morgen een kritisch rapport over de Big Four. Zij doen het niet beter dan drie jaar geleden,...

Harry Potter-auteur J.K. Rowling leefde van een uitkering en had geen cent te makken. Tot ze het idee kreeg een boek te schrijven, Harry Potter and the Philosopher’s Stone. De lancering van het boek in 1997 verliep redelijk onopgemerkt, maar Rowling hoefde niet lang te wachten tot haar fantasieverhaal over tovenaars en magische wezens ontdekt werd. De rest is geschiedenis: nog zes boeken volgden en daarnaast nog acht verfilmingen. Dat bracht flink wat geld in het laatje: met ruim 450 miljoen verkochte boeken in 79 talen verdiende Rowling netto zo’n 1,2 miljard dollar. Merchandise De films waren ook een regelrecht succes. De zeven boeken werden in acht delen verfilmd, omdat ze te dik waren om volledig te vertalen naar beeld. De kaskrakers brachten ruim 6 miljard dollar op. Alles dat met Harry Potter te maken had bleek zo populair dat de kassa’s het niet bij konden houden: T-shirts, bekers, relikwieën, cd’s en Zweinstein-kleding vlogen wereldwijd over de toonbank. Een nieuwe bron van inkomsten voor Rowling, die haar rekening jaarlijks met zo’n 750 miljoen dollar vult. Spin-offs Rowling gaf aan dat dit het einde zou zijn van de Harry Potter-reeks, maar maakte in 2015 bekend dat er toch nog een sequel zou komen. Het was geen roman zoals de andere boeken, maar een script van een toneelstuk dat het vervolg van het verhaal zou laten zien, 19 jaar later. Daarnaast is er een vijfdelige filmreeks in de maak, waarvan het eerste deel al is uitgebracht: Fanstastic beasts and where to find them. Rowling geeft aan dat dit geen prequel of sequel is van de Harry Potter-verfilmingen, maar een 'aanvulling op de tovenaarswereld'. De bioscoopfilm haalde in de eerste twee weken al een half miljard dollar op, wat 'in de lijn der verwachting is'. Alle Harry Potter-films staan in de lijst van meest succesvolle films ooit. Booming business Maar er lijkt geen einde aan te komen aan de Harry Potter-business. Een boek dat ook voorkomt in Harry Potter, ‘De vertelsels van Baker de Bard’, werd gedrukt en via Amazon geveild voor 2,4 miljoen dollar. Dat schonk Rowling aan een goed doel voor kinderen in tehuizen. Pretpark Universal Studios in Amerika weidde een apart deel van het park aan Harry Potter attracties, dat zorgde voor een bezoekersstijging van ruim 6 procent. Maar ook heeft Harry Potter een eigen pretpark in Florida, Amerika. Je betaalt gemiddeld 85 dollar voor een kaartje voor The Wizarding World of Harry Potter. Expositie Ook kunnen fans rondlopen op een grote expositie met allerlei Harry Potter-relikwieën en een vergelijkbaar decor. Je kunt je eigen Mandrogora (soort plant) trekken en in Hagrids enorme stoel zitten. De expositie is wereldwijd te zien in onder meer Tokio, Singapore, New York, Boston en Seattle en is in Utrecht verlengd tot en met 2 september 2017 vanwege het succes. Al ruim 4 miljoen bezoekers kwamen de expositie bekijken. Met dit blijvende succes zal Rowling haar plekje in de Forbes-lijst niet snel verliezen.

Harry Potter: al 20 jaar booming business

Het Harry Potter-imperium bestaat inmiddels al 20 jaar, reden voor een feestje voor schrijfster Joanne Rowling, auteur van de wereldberoemde...

‘Dit is de laatste keer dat we het doen.’ zei Arend-Jan. ‘He, wat?’ vroeg Chris. ‘Reorganiseren. Laten we flexibel gaan werken. Dan zijn we voortaan van al het gedoe af.’ Nooit meer reorganiseren Net als in het bedrijf van Chris en Arend-Jan zijn veel organisaties continu in verandering. De ene reorganisatie is nog niet afgerond, of de top kondigt de volgende alweer aan. Logisch, want de wereld om ons heen verandert continu en in hoog tempo. Als je daar als organisatie niet op inspeelt, dan overleef je het niet. Volgens bedrijfskundige Glenn Frijde is een andere manier van organisatie-inrichting en sturing nodig: ‘Dynamisch organiseren’. Hoe je dat doet? Frijde schreef er een boek over: Dynamisch organiseren. De kernpunten in een notendop. Cocktail van prestatienormen Rond 1900 legde Frederick Taylor de basis voor efficiënte bedrijfsvoering: hij bedacht dat je de efficiency kan vergroten door het productieproces uiteen te rafelen tot verschillende kleine taken. Charlie Chaplin dacht daar overigens het zijne van (bekijk de video). Sindsdien sturen organisaties op efficiency. Daarna zijn er in de loop van de 20e eeuw verschillende normen bijgekomen: kwaliteit, flexibel produceren en innovatie. Sturen op efficiency was niet langer voldoende. Nu gaan we de volgende fase in. Door allerlei technologische en maatschappelijke ontwikkelingen komen er nog eens twee nieuwe prestatienormen bij: duurzaam produceren en flexibel organiseren. Die cocktail van prestatienormen betekent maar één ding: concurrentie op alle zes de terreinen. Dat vraagt om samenwerking van talent op alle vlakken. Zonder samenwerking overleef je het niet. De basis voor samenwerken is niet de noodzaak van efficiency, maar evolutionair gedreven: overleven. Organisaties als een organisme We moeten bedrijven niet langer als een statisch ding zien, zegt Frijde. Organisaties zijn dynamisch en vergelijkbaar met een organisme. Een lichaam heeft niet voor niets verschillende organen, aldus Frijde. Ieder orgaan heeft zijn eigen talent, zijn eigen functie: het hart pompt bloed, de lever zuivert bloed. Met elkaar vormen de organen een hoger liggend organisme: het lichaam. Zo is dat met organisaties ook. Mensen hebben hun eigen talent, dat ze kunnen inzetten in de samenwerking. Zo vormen ze een organisatie. Wanneer die manier van samenwerken verandert, verandert de organisatie mee. Drie elementen van dynamisch organiseren Die natuurlijke samenwerking lukt het best wanneer je er niet met structuren dwars tegenin gaat, maar de samenwerking juist faciliteert. Frijde noemt in zijn boek drie elementen die daarbij van belang zijn: #1 Organisaties veranderen continu Een organisatie kan verschil maken wanneer je talent clustert rondom vraagstukken. Geen organisatie-inrichting op basis van functies, maar mensen met uiteenlopende talenten telkens in een andere samenstelling bijeen brengen, afgestemd op de vraagstukken van het moment. Verandert de omgeving, dan verandert vervolgens ook het samenwerkingsverband en daarmee de structuur. Want een verandering in de samenwerking altijd van buiten - als de omgeving niet verandert dan zal het organisme ook niet veranderen. Het is niet langer ‘structure follows strategy’, maar voortaan ‘structure follows collaboration’. Met de vele veranderingen die er in de omgeving zijn, zal de samenwerking dus ook vaak moeten veranderen: anders lever je geen toegevoegde waarde voor je je klanten. #2 Werken vanuit toegevoegde waarde Om te kunnen overleven moet een organisatie toegevoegde waarde leveren: dat bepaalt het bestaansrecht van de organisatie. Als je waarde creëert voor de omgeving, dan ontstaat er bovendien betekenis voor de mensen die er werken. Zo kun je talent aantrekken en behouden. #3 Nieuwe sturingsrollen De omgeving van een organisatie is bepalend voor de besturing ervan. Die omgeving verandert continu: klanten krijgen andere wensen, technologie maakt nieuwe diensten en producten mogelijk, concurrentie kom op uit onverwachte hoek. De bestuurder is ervoor verantwoordelijk die omgevingsveranderingen dusdanig te verwerken dat de organisatie zich aanpast. Immers, zonder aanpassing kan de organisatie niet voortbestaan. Frijde laat zien dat veranderingen invloed hebben op drie sleutelfactoren van de organisatie: De mensen: Welke talenten heeft de organisatie nodig, gegeven de toegevoegde waarde die de organisatie wil leveren? En welke impact hebben de prikkels van buiten daarop? Als bestuurder moet je zorgen dat de juiste talenten zich aan je organisatie binden en dat je het talent kunt laten schitteren. De expertise: Om toegevoegde waarde te leveren heeft een organisatie kennis en expertise nodig. Als bestuurder is je uitdaging om te faciliteren dat kennis beschikbaar is, ieder de mogelijkheid heeft om nieuwe kennis op te doen, te sparren met experts, en de vakgebieden op het niveau van state of the art te brengen. De business: Door veranderingen in de buitenwereld ontstaan nieuwe mogelijkheden. Als bestuurder moet je die mogelijkheden zien, creëren en ondersteunen. Je onderhoudt contact met de klant en creëert een omgeving waarin de organisatie toegevoegde waarde blijft bieden. Daarbij is het balanceren tussen enerzijds sturen op input (kennis, kunde en gedrag van mensen) en anderzijds op output (de feitelijke resultaten). Te veel focus op input zal leiden tot een familiecultuur en het uit het oog verliezen van het feitelijke doel: leveren van toegevoegde waarde. Te veel focus op de output vergroot daarentegen wantrouwen en het risico van ongewenst gedrag. Hoe doe je dat? Frijde adviseert dynamische organisaties om tien bouwstenen continu in balans te brengen en te herijken, afhankelijk van de veranderingen die er in de buitenwereld zijn. Maar dat veronderstelt dat je al een dynamische organisatie bent. Hoe zorg je ervoor dat jouw bedrijf een dynamische organisatie wórdt? Daarvoor heeft Frijde een aantal stappen: Stap 1: zorg voor bezieling Zonder bezieling kunnen mensen niet functioneren: het is de basis om samen dingen te willen bereiken. Wat is de identiteit, welke toegevoegde waarde wil de organisatie hebben? Wat is je ideaal, waarmee maak je het verschil? Als leider moet je in het midden van de organisatie staan en de bezieling tonen. Stap 2: bepaal de waardestroom Bepaal de focus van je organisatie: welke activiteiten zijn van waarde voor ons en onze omgeving? Hoe kunnen we toegevoegde waarde leveren? Focus op maximaal 2 of 3 waardestromen. Stap 3: stel de benodigde talenten vast Wanneer je de waardestromen hebt vastgesteld, kun je per stroom bepalen welke vitale talenten je nodig hebt. Niet eenvoudig Frijde biedt een manier hoe organisaties slagvaardig en wendbaar kunnen werken. Ook andere experts hebben daarvoor ideeën en theorieën uitgewerkt; denk aan netwerkorganisaties of zelfsturende teams. Die blijken in de praktijk lang niet altijd even succesvol. Met de tools van Frijde kun je analyseren waarom het in jouw organisatie nog niet is gelukt en wat je anders kan doen. Ga er wel even goed voor zitten: ondanks de aantrekkelijke vormgeving is de materie soms wat taai. Gelukkig geeft Frijde ook voorbeelden uit bedrijven die werken als dynamische organisatie. Met dit boek geeft Frijde vooral food for thought: je vindt in elk hoofdstuk wel een suggestie of idee om je eigen organisatie slagvaardiger te maken. Hoe je dat in de praktijk brengt is aan jou: de kennis daarvoor zit volgens Frijde in jou en je collega’s. Wil je het boek lezen? Je kunt het hier bestellen.

Met deze flexibele elementen lukt een reorganisatie wél

Reorganiseren, een woord gevreesd door menig werknemer en manager. Want het betekent weer een hoop veranderingen, angst om je baan...

The Office: van naaimachines naar laptops bij Pixelindustries

In de rubriek The Office belicht Sprout de mooiste, hipste, gaafste kantoorruimtes van Nederland. In deze aflevering: in een oude naaifabriek in...

Diversiteit, organisatie,organisatiecultuur

Nieuwe Arbowet: dit zijn de belangrijkste wijzigingen

Medewerkers hebben voortaan recht op een second opinion van een tweede bedrijfsarts, die door de werkgever vergoed moet worden. Eén...

Productie terug naar Nederland? Universiteit ontwikkelt reshoring-tool

Samen met een aantal partners ontwikkelde Tilburg Universiteit een reshoring-tool. Aan de hand daarvan kunnen bedrijven zelf achterhalen in hoeverre...

Ben Tiggelaar, verandering, leiderschap, team, weerstand, verandermanagement

Ben Tiggelaar: ‘Zorg dat iedereen de noodzaak voelt om te veranderen’

Printers vervangen door tablets, elk klantgesprek beginnen en eindigen met een vraag of dagelijks een video maken met een update...

Daniel Ropers werd geboren in 1972 in het Duitse stadje Freiburg am Breisgau. Zijn ouders waren allebei wetenschappers. Zijn vader hoogleraar in de genetica, zijn moeder onderzoeker medische sociologie. Als kind kreeg hij een hoge mate van zelfstandigheid. Zo mocht hij als 11-jarige alleen op vakantie met vriendjes, wandelen in het Zwarte Woud. Van dat soort ervaringen heeft hij geleerd om niet bang te zijn voor het onbekende of het onverwachte omdat je in de praktijk altijd wel een manier vindt om ermee om te gaan, zo zegt hij in een interview met Intermediair. Economie Op zijn vijftiende weet Ropers dat hij Geneeskunde wil gaan studeren om zo in de voetsporen van zijn ouders te treden. Hij houdt het twee jaar vol. Dan verhuist hij van Utrecht naar Rotterdam, waar hij economie gaat studeren. Na zijn studie gaat hij aan de slag als strategy consultant bij McKinsey. Zijn eerste grote klus kwam toevallig tot stand. Bij de kerstborrel van McKinsey raakt hij in gesprek met een consultant die bij de grote Duitse uitgever en retailer Bertelsmann een klus ging doen. Ze zochten nog een goedkope kracht die Nederlands sprak. Online winkelkanaal In 1998 schrijft hij het plan voor een online winkelkanaal, Bertelsmann online, ofwel Bol.com. Een jaar later, in 1999 neemt hij een sabbatical bij McKinsey om fulltime aan de slag te gaan bij Bol als financieel en business development directeur. Het ging niet direct van een leien dakje. Zijn stijl als consultant, overal een mening over hebben, viel niet goed bij zijn andere directeuren. Hij had er het zo slecht naar zijn zin dat hij erover dacht om te stoppen. Zijn vrouw heeft hem er toen van overtuigd te blijven en een tandje bij te zetten. Een jaar later, in 1999 wordt hij algemeen directeur. Hij zal het al die jaren blijven. Het bedrijf wordt drie keer verkocht, eerst aan Duitse investeerders, dan in 2008 aan twee Nederlandse private-equitypartijen en in 2012 aan Ahold. Voor het geld hoeft hij het niet meer te doen, in 2012 verkoopt hij zijn aandelen en deelt mee in de overnamesom van 350 miljoen euro. Digitale revolutie Wat hem dan nog drijft? Het gevoel betrokken te zijn bij een digitale revolutie. 'Online winkelen is sinds de opkomst van de massamedia de grootste verandering in ons leven. En we staan nog aan het begin, hoe cool is dat?', zo zegt hij in een interview met het NRC. Winstuitkering Bol.com is onder leiding van Ropers in elk geval uitgegroeid tot de grootste boekverkoper van Nederland - en nog heel veel meer. Maar het is die boekverkoop waar het conflict over gaat. Bol is verantwoordelijk voor een kwart van de boekverkoop in Nederland, maar wordt daar niet evenredig voor beloond. Het zijn vooral de kleine boekhandelaren die profiteren van het dividend dat wordt uitgekeerd door CB (het voormalig Centraal Boekhuis). Bol.com daagde begin juni het bestuur van de Koninklijke Boekverkopersbond KBb voor de rechter, zo meldt het Financieel Dagblad. Het bedrijf wilde zo voor elkaar krijgen dat de organisatie het voorstel over de winstuitkering niet in stemming zou brengen op de jaarvergadering. Bol.com is een van de leden van de KBb. Ropers wilde meer tijd om tot een andere verdeelsleutel te komen, ze waren naar eigen zeggen te laat geïnformeerd. De rechter wees het verzoek echter af, daarom mocht over het voorstel worden gestemd, en op de jaarvergadering van 12 juni werd met het voorstel ingestemd.

In het nieuws: Daniel Ropers van Bol.com

Bol.com ving bot bij de rechter om kwestie rond de verdeelsleutel van een superdividend van distributiebedrijf CB, voorheen Centraal Boekhuis....

Pijnlijke Duitse taalblunders: ‘Hij noemde zijn collega een escortdame’

Nederlanders denken dat ze goed Duits spreken, maar in de praktijk valt het vaak tegen. Dat levert soms gênante of...

Waarom je ook op papier moet samenwerken

Wat als je compagnon zijn of haar afspraken niet nakomt en jij financieel de dupe wordt? Stel een samenwerkingsovereenkomst op,...

Koninginnedag op de ambassade in Moskou eind vorige eeuw. De Nederlandse gemeenschap is uitgelopen voor gratis drank en haring, iets wat ik als uitwisselingsstudent niet kon afslaan. Een diplomate in opleiding vertelt mij dat ze in het jaar dat ze hier woont nog niet met de metro is geweest. ‘We hebben onze auto laten overkomen.’ Mijn pet viel af; dan mag je in een ander land wonen en maak je er op geen enkele manier deel van uit. Dat was in de jaren negentig evenwel helemaal niet zo vreemd. Veel Nederlanders in den vreemde leefden in een bubble, zeker als ze in nog exotischer oorden werkten. Heel wat expats leefden op compounds. Het waren de laatste kleine kliekjes van het kolonialisme. Westerlingen die werden ingevlogen om dingen te doen die de locals niet konden. Nieuwe expat Die expat, die is er eigenlijk niet meer. Bedrijven als Heineken of Unilever werven steeds vaker lokaal. De locals zijn net zo goed opgeleid, kennen de markt, hoeven geen cultuurverschil te overbruggen en zijn negen van de tien keer een stuk goedkoper. Globalisering heeft de basis voor de traditionele expat weggeslagen. Niettemin, wie graag een deel van zijn carrière in het buiten land wil werken, hoeft niet te wanhopen. Er is ook iets voor teruggekomen: een mondiale arbeidsmarkt waarin het draait om wat je kunt, niet om waar je vandaan komt. Nederlandse multinationals sturen niet langer bij voorkeur jongens van Jan de Wit overzee, dat doet de buitenlandse concurrentie ook niet meer. Ook die werven lokaal. Vervolgens gelden de wetten van een meritocratie: wie ergens écht goed in is, die komt hoger op. MT Magazine - Wereldmanagers MT05 Wereldmanagers De dertig wereldmanagers die we in dit nummer portretteren, zijn vaak hun carrière in Nederland begonnen. Ze kwamen in het buitenland terecht omdat ze de beste man of vrouw waren voor de job en daarna zijn ze nooit gestopt met carrière maken. En die volgende stap, die maak je niet door jezelf op te sluiten in een bubbel. Alle dertig zijn in de eerste plaats wereldmanagers, en dan pas Nederlander. Ben je benieuwd naar de nieuwe editie van MT Magazine? Bestel dan hier een abonnement!

Traditionele expat vervangen door talent

De traditionele expat bestaat niet meer. In plaats daarvan hebben we een mondiale arbeidsmarkt waarbij talent van belang is. Wie...

Hij werd gepest als jongen en was niet welkom op de verjaardagen van zijn populaire klasgenoten. Het zou een van de vele zwarte periodes in zijn leven worden, waarin hij het gevoel had er niet bij te horen. Het gevoel dat er iets mis was met hem. Zijn homoseksualiteit en zware depressies leidden tot talloze therapieën en medicatie om hopelijk ‘normaal’ te worden. Dat is niet gelukt. Inmiddels is Andrew Solomon gelukkig getrouwd met een man en samen hebben zij een aantal kinderen. De jongste zoon George was vier toen Solomon zijn vijftigste verjaardag vierde. George wilde per se een toespraak houden. ‘Ik ben blij dat we feest vieren en dat er taart is. En papa, als je klein was, zou ik jouw vriend willen zijn.’ Depressies Het lijkt een typisch Amerikaans happy end en het is een van de vele ontroerende anekdotes die schrijver Andrew Solomon in zijn bestsellers en miljoenen keren bekeken TED Talks vertelt. Maar nog steeds is hij geregeld depressief en slikt hij vele soorten antidepressiva om de dag door te komen. Het weerhoudt hem er echter niet van om over de hele wereld lezingen te houden en talloze artikelen en vuistdikke boeken te publiceren. Daarin schrijft hij genadeloos eerlijk over zichzelf en laat hij mensen aan het woord die worstelen met ziekten, handicaps of andere tegenslagen die het leven voor iedereen in petto heeft. George komt ook ter sprake in de lezing die Solomon dit voorjaar in Utrecht houdt. Hij is hier op uitnodiging van de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland om voor bestuurders in de zorg over zijn laatste boek Ver van de boom te spreken. Toen hij aan George (inmiddels zeven jaar oud) vroeg welk land ter wereld hij het liefst wilde bezoeken, kwam het antwoord onmiddellijk: ‘Ik wil naar Syrië.’ Pardon? ‘Iemand moet daar nodig met de mensen gaan praten over ongepast gedrag.’ George lijkt daarmee in elk geval veel op zijn vader, die met Britse humor de meest tragische zaken illustreert. Solomon leerde veel van de honderden interviews die hij deed en de talloze brieven die hij ontving. ‘Het leven is vol lijden. Daar betekenis aan geven is een bewuste keuze. Het gaat om besluiten nemen. Zingeving is niet iets wat standaard bij het leven wordt geleverd of wat er op wacht gevonden te worden. Daar moeten wij voor kiezen. En uiteindelijk is het altijd weer liefde die ervoor zorgt dat het leven of het lijden draaglijk wordt. Een van de moeders uit mijn boek met een achtjarig gehandicapt kind kreeg borstkanker en chemotherapie. Toen zij haar hoofd kaal ging scheren, wilde de dochter ook haar hoofd scheren. Ze zei: “Ik weet hoe eenzaam het voelt om anders te zijn. Dan ben je tenminste niet alleen.”’ Levensles Bij ziektes of handicaps heeft het volgens Solomon geen zin je af te vragen: waarom overkomt dit mij? ‘Het is de ultieme les in zen. Waarom is iemand autistisch? Omdat die autistisch is. We houden van helden en succesverhalen. En we moeten steeds van alles zien te overwinnen. Maar de echte draken willen we niet onder ogen zien. Dat is ons ongemak om met afwijkingen, diversiteit of tegenslag om te gaan. Vooruitgang vereist echter altijd een bepaalde mate van geworstel en strijd.’ De avond erop spreekt hij bij The School of Life in Amsterdam over een van zijn andere grote thema’s: depressie. De kerk is allesbehalve volgeboekt. En dat is opmerkelijk, omdat bijna iedereen vroeg of laat met depressie in aanraking komt. Maar vergis je niet, depressie is zo oud als de mensheid en komt ook zeker niet alleen in het rijke Westen voor, benadrukt Solomon. Alleen verbazen de Afrikanen MT05 Wereldmanagerszich bijvoorbeeld over de manier waarop wij westerlingen depressie proberen aan te pakken. Alleen in een kamertje met medicijnen in plaats van als gemeenschap gezamenlijk de ziekte het hoofd bieden. Eerder op de dag is hij tijdens een wandeling langs de Amsterdamse grachten nogmaals bereid zijn werk toe te lichten. Jetlag, een moordend schema en een cocktail van antidepressiva; het lijkt hem niet te deren, hoewel het hem overduidelijk kracht kost zijn verhaal te vertellen. Maar hij begrijpt als geen ander hoe belangrijk het vertellen van verhalen is. Niet alleen om boeken te verkopen en gelezen te worden. Het heeft een heilzame werking. Wil je het volledige interview met Andrew Solomon lezen? Bestel dan een abonnement op MT Magazine.

Andrew Solomon: ‘Niemand is immuun voor depressie’

We houden van succesverhalen, maar de draken die we daarvoor moeten verslaan, willen we liever niet onder ogen zien. Het...

VAN Carl AAN Bob ONDERWERP bonussen Hoi Bob, Het gedonder begint hier nu ook al. Ik moest net aanschuiven bij de OR-vergadering en toen begonnen ze over bonussen. Hoe dat bij ons zat, ja, of er ook bij ons ook met bonussen werd gesmeten. Ik begon nog heel formeel dat de bedrijfspolitiek zo is dat wij daar geen mededelingen over doen. Maar dat vonden ze niet genoeg. Ze hadden namelijk vernomen dat jij als directeur van deze divisie een enorme bonus hebt ontvangen. Ik zei dat ik me dat niet voor kon stellen, maar dat ik dat als CFO van deze divisie niet weet, dat dat iets is tussen jou en Hoofdkantoor. Maar ze bleven maar aandringen op volledige openheid van zaken. Wat nu, Bob? Carl Verkerk Hoi Carl, Wat is dat voor onzin, zeg! Wij zijn toch geen bank! Begint hier nu ook al zo'n heksenjacht? En trouwens, waarom alleen ik? Onze mensen van sales krijgen toch ook bonussen? Vindt de OR dat dan niet relevant? Bob Hoi Bob, Om met dat laatste te beginnen: dat vroeg ik ze ook nog, of dan niet alle bonussen openbaar moesten worden gemaakt. Maar daar werd heel snel overheen gepraat, vooral door Van der Velden, de voorzitter van die club en toevallig zelf salesdirector. Die bracht het gesprek meteen weer op jou. Ja Bob, misschien had je hem twee maanden terug toch die promotie moeten geven, dan was hij nu niet zo pissig geweest, dat heb je altijd met OR-leden: ze vatten alles zo persoonlijk op. Maar goed, ze bleven erbij dat ze precies willen weten hoe groot jouw aandelenpakket is, hoeveel opties je hebt gekregen, je aanvulling op je pensioenbijlage, noem maar op, het hele pakket willen ze weten. ‘Als wij moeten bloeden vanwege de kredietcrisis', zei die Van der Velden, ‘dan de hoogste baas ook!' Ik kreeg ze echt niet meer tot bedaren. Heb jij trouwens echt zo'n gouden regeling met Hoofdkantoor? Daar had ik ook geen idee van, eerlijk gezegd. Carl Verkerk Carl, Hou toch op zeg! Aandelenpakketten, optieregelingen, aanvulling op mijn pensioen, het is allemaal te gek voor woorden! Ik ben maar een gewone divisiedirecteur en bonussen voor divisiedirecteuren lopen zoals bekend allemaal via onze bestuursvoorzitter die zoals bekend mij geen warm hart toedraagt, al helemaal niet sinds ik hem per ongeluk heb verslagen met tennis tijdens dat Lean, Mean & Green Management Weekend in Overijssel. Ja, ontmoet ik eindelijk eens iemand die nog slechter tennist dan ik, is het de bestuursvoorzitter en vergeet ik in een complete roes hem te laten winnen, stom stom stom, maar goed, dat is een ander verhaal. Kan jij die lui echt niet uitleggen wat het verschil is tussen een gewone divisiedirecteur en een CEO van een AEX-concern? Bob Bob, Héb ik geprobeerd, je weet, bij dat soort situaties kom ik altijd voor je op. Maar zeker Van der Velden blééf maar doorgaan. Van die zinnen als: ‘Er moeten hier mensen uit, die worden zomaar op straat gezet, en meneer Bob krijgt de hoofdprijs!' Tja, ik weet niks over jouw bonus, wat moet ik dan zeggen, Bob? Ik wou wel boos worden, maar gezien de omstandigheden komen er vast nog wel wat reorganisaties aan en dan hebben we die OR toch nodig. Carl Verkerk Carl, Ik weet het, oorlog met de OR kunnen we nu echt niet hebben. Maar moet ik dan echt openheid van zaken geven over mijn bonus? Bob Bob, Ik vrees van wel, Bob, ik vrees dat wij managers ineens de pispalen van deze samenleving zijn geworden. De argwaan is echt enorm. Carl Verkerk Carl, Nou, goed. Mijn bonus wordt berekend aan de hand van persoonlijke prestatiedoelstellingen en het bedrijfsresultaat. De bestuursvoorzitter heeft geoordeeld dat ik die persoonlijke prestatiedoelstellingen in 20016 niet heb gehaald, al zit ik al zeven weken te wachten op een toelichting daarop. En dan het bedrijfsresultaat... ach Carl, ik hoef jou niet te vertellen dat we in het vierde kwartaal zo ver terugzakten dat er nauwelijks nog sprake was van een bedrijfsresultaat. Komt erop neer dat mijn bonus over 2008 precies 2.145 euro bedroeg. En daarvan gaat dan nog eens, geloof ik, de helft naar de belasting. Netto dus zo'n 1.100 euro. Bob Bob, Meen je dat nou, 1.100 euro? Goh. Dat is... nou ja, best wel weinig. Zullen we het maar gewoon geheim houden? Carl Verkerk

Bob probeert de hoogte van zijn bonus te verhullen voor de OR

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer verdedigt hij zijn exorbitante bonus.

David Knibbe was een vaste waarde in de MT Goudhaantjes, de lijst met de topmanagers van morgen. Van 2011 tot 2015 stond hij in de lijst. Stopadvies David Knibbe werd geboren in Tunesië en studeerde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Aanvankelijk was zijn studie niet heel erg succesvol. Toen hij net een paar maanden economie studeerde, kreeg hij het advies om te stoppen met zijn studie. Op basis van zijn resultaten zou hij een kans had van minder dan 4% hebben om de studie tot een succesvol einde te brengen. Toch wist hij op het juiste moment toch een ommekeer te maken en hij behaalt uiteindelijk een 10 voor zijn scriptie. Hij studeert af in de richting monetaire economie en komt hij bij ING in het managementklasje terecht. Na een jaar in het global management program van de bank heeft hij binnen het financiële concern verschillende functies en in 2002 vertrekt hij voor twee jaar naar Griekenland als general manager ING Piraeus. Hoofd verzekeringen Bij terugkeer in Nederland in 2004 wordt hij bij Nationale Nederlanden, toen nog onderdeel van ING directeur inkomen. Via verschillende managementposities komt hij in 2014 aan het roer te staan van de Nederlandse verzekeringstak en met de overname van Delta Lloyd door NN Group komt de overgenomen verzekeraar ook onder zijn hoede. Tijdens zijn loopbaan doet hij een aantal opleidingen, zo doet hij een managementopleiding aan Harvard en het ING Leadership program in Insead. Woekerpolis De zaak waarin het Kifid vandaag uitspraak deed was aangespannen door een woekerpolisklant. Het klachteninstituut oordeelde dat niet aan de informatieplicht was voldaan en dat de zogenaamde eerste kosten niet in rekening gebracht hadden mogen worden. Volgens belangenorganisatie Wakkerpolis NNClaim die de klant bijstand, biedt deze uitspraak alle klanten van een NN-woekerpolis sinds 1990 de mogelijkheid om deze kosten terug te krijgen. Dit kan in de miljarden lopen.

In het nieuws: David Knibbe van Nationale Nederlanden

Verzekeraar NN Group moet klanten met een woekerpolis de afsluitkosten terugbetalen, zo oordeelde het Kifid. Deze uitspraak kan het bedrijf...

Interne peilingen: zo doen ABN Amro, KPN en de gemeente Utrecht het

Nieuwe technieken maken het steeds makkelijker voor organisaties om regelmatig interne peilingen te doen – van enquêtes tot kwalitatief onderzoek....

Met het nieuwe vakantiepark het Loonsche Land wil de Efteling meer bezoek uit het buitenland aantrekken. Het is speciaal gebouwd voor buitenlandse gasten, maar het is wel typisch Nederlands ingericht. Tijdens een wandeling door het Loonsche Landschap wijst directeur Fons Jurgens om zich heen. ‘We hebben een duingebied gemaakt, met huisjes aan het water, op het water en zelfs in de bomen. Alles is van hout, want we willen dat je hier zo dicht bij de natuur komt als mogelijk is. En het is duurzaam en toekomstbestendig.’ De blokhutten tussen de bomen zijn met elkaar verbonden door loopplanken, zodat ook grotere gezelschappen ondergebracht kunnen worden. ‘Naar de Efteling kom je niet alleen, maar altijd met een groep. Als je vanuit het buitenland hiernaartoe komt, wil je hier ook blijven slapen, omdat de reis anders te lang is. Zo’n blokhut is ideaal als je met een grote familie komt. Dan heb je allemaal je eigen huisje, maar blijf je met elkaar verbonden. De kinderen kunnen makkelijk even naar opa en oma rennen in het andere huisje via de loopplank.’ Buitenlandmarketing In 2016 bezochten 4,76 miljoen mensen de Efteling, van wie 79 procent Nederlanders. In 2012 was nog 85 procent van het bezoek Nederlands, maar kwamen er over het hele jaar genomen minder bezoekers. ‘De trends is dus dat we groeien in zowel het aantal bezoekers als het percentage buitenlanders’, zegt Jurgens. ‘We zien ook dat buitenlanders die hier gemiddeld drie à vier nachten blijven ons beter beoordelen dan de dagjesmensen. We denken dat dat komt omdat je meer rust hebt als je blijft overnachten. Mensen gaan in de middag even in het huisje eten of rusten en gaan dan weer terug naar het park. Ook daarom is het belangrijk dat het Loonsche Land rustgevend en natuurlijk is.’ Het streven is om in 2020 vijf miljoen bezoekers te trekken. Met investeringen in het luxere park Bosrijk (67 miljoen euro) en het Loonsche Land (30 miljoen euro) hoopt Jurgens dit te bewerkstelligen. Daarvoor moet de Efteling wel opboksen tegen concurrerende pretparken in Europa, zoals Disneyland Parijs, Europapark nabij Freiburg en Tivoli Gardens in Kopenhagen, die respectievelijk op plaats 1, 2 en 3 staan in de top 10 van drukst bezochte Europese attractieparken volgens het jaarlijkse rapport van themaparkenindex AECOM. De Efteling staat op 4. Om het streefaantal van vijf miljoen bezoekers te halen richt het bedrijf zich volledig op marketing in het buitenland, met name Frankrijk, België, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Het jaarlijkse marketingbudget van 4 miljoen euro wordt verdeeld over deze vier landen. Jurgens: ‘We gebruiken steeds een andere aanpak per land. In België zetten we bijvoorbeeld sterk in op sociale media, omdat het land drietalig is. Zo kunnen we de doelgroep aanspreken in de juiste taal. In Duitsland maken we meer gebruik van televisie commercials, omdat je daar landelijk bereik wilt in plaats van regionaal. Ook hebben we onlangs de Duitse variant van The Voice Kids gesponsord.’ In die buitenlandse marketingcampagnes wordt de Efteling vooral als geheel gepromoot, aangezien de naamsbekendheid nog niet groot genoeg is. Nieuwe attracties laten zien is minder van belang. ‘Voor buitenlandse bezoekers is in principe alles nieuw. De meesten kennen de MT05 WereldmanagersEfteling nog niet. We willen vooral laten zien dat de Efteling echt een park is. Slechts 11 procent van de 75 hectare parkoppervlakte is bebouwd. Daarnaast laten we natuurlijk de attracties zien (nu bijna dertig in getal, red.), dus ook Droomvlucht en Villa Volta. Dat is voor Nederlanders oud nieuws. Veel Nederlanders komen gemiddeld één keer per jaar naar de Efteling. Die willen we natuurlijk niet kwijt. Met nieuwe attracties proberen we hen te verleiden om te blijven komen. Zo wordt op dit moment gebouwd aan de nieuwe attractie Symbolica.’ Wil je het volledige verhaal lezen over de uitbreiding van de Efteling? Bestel dan hier een abonnement op MT Magazine.

Fons Jurgens (Efteling): ‘Buitenlanders beoordelen ons beter dan Nederlanders’

Veel Nederlanders hebben de Efteling al als jaarlijks uitje in de agenda staan. Nu richt directeur Fons Jurgens zijn pijlen...

Vertragen om te versnellen: wat je kunt leren van ‘Theory U’

Sommige uitdagingen laten zich niet oplossen met een shortcut, vertelt Charlotte van Leeuwen. 'Juist als je vertraagt, kun je soms ineens...

Succesvol veranderen doe met actieve, betrokken collega’s. Hoe stimuleer je dit als manager? Organisatieadviseur Tjip de Jong geeft 6 tips.

Verandering doorvoeren? Samenwerken is de sleutel

Wil je draagvlak creëren voor verandering, laat medewerkers dan zelf nadenken over nieuwe oplossingen. Dit noemt hoogleraar Andre Wierdsma co-creërend...

In een efficiënte organisatie werken mensen zonder stress of frustratie en zonder tijdsverlies. Wil je jouw organisatie ook efficiënter inrichten? Zorg dan dat je zoveel mogelijk frustratie weg neemt. De eerste stap naar dit doel is het opzetten van een gestructureerd document management systeem. Document management is het proces van omgaan met documenten zodat ze eenvoudig kunnen worden gemaakt, gedeeld, opgeslagen en teruggevonden. De zoekterm ‘document management’ in Google levert talloze resultaten waarin software-oplossingen worden aangeboden. Toch is het ook zonder zo’n oplossing mogelijk om een basis document management systeem in te richten waardoor het bedrijf op een gestructureerde wijze met bestanden omgaat. Maak een document managementplan De eerste stap is het opstellen van een plan waarin de structuur wordt bepaald voor het aanmaken, gebruiken en opslaan van documenten. Het is belangrijk dat iedereen in de organisatie op de hoogte is van de structuur en die ook gebruikt. Niet alleen wordt hierin opgenomen waar documenten worden opgeslagen, maar ook hoe het bestand moet worden genoemd. Voer het stap voor stap in Het kan nogal overweldigend zijn om alle bestaande documenten in de nieuwe structuur te gieten. Natuurlijk kost het tijd om documenten op de juiste plek en met de juiste metadata op te slaan, maar de investering in tijd die er nu in gaat zitten, betaalt zich terug als documenten straks eenvoudig en snel zijn terug te vinden. Het is onnodig om alle documenten direct in het systeem te krijgen, begin ergens en breidt stap voor stap uit. Gebruik het systeem Een document management systeem is geen op zichzelf staande tool, het is een systeem. En dat systeem moet naadloos samenwerken met verschillende omgevingen en fases van de levenscyclus van een document. Zorg dat het geïntegreerd wordt in de overige systemen binnen de organisatie. De mogelijkheid om informatie te integreren of te delen via verschillende APIs is de sleutel tot het reduceren van fouten en dubbele data-invoer. Susan Ward, expert op het gebied van document management, schrijft op website The Balance dat onderzoek van Xerox Canada liet zien dat mkb’ers en managers in dat land zo’n 2.500 euro kwijt zijn aan het beheren en opslaan van documenten en dat het gemiddeld een uur per dag kost om deze documenten weer op te zoeken. Door deze simpele tips toe te passen, kunnen bedrijven besparen op deze tijd en kosten. Houd documenten op één plek Maak mappen met een logische hiërarchie Maak submappen als dat nodig is Volg de afspraken omtrent naamgeving van documenten Sla documenten zoveel mogelijk direct opRuim regelmatig oude en niet meer relevante documenten op Maak regelmatig back-ups Met een helder document management systeem dat door iedereen in de organisatie gebruikt kan worden, kunnen organisaties veel tijd winnen bij het terugvinden van documenten. Dit is niet alleen efficiënt en productief voor de organisatie zelf, ook klanten en partners merken dat hun gegevens snel gevonden zijn als ze contact opnemen. En dat komt het imago van de organisatie weer ten goede.

Zo houd je overzicht op al je documenten

Een van de meest frustrerende en tijdrovende zaken is het zoeken naar documenten. Het veroorzaakt stress en vertraagt, wat uiteindelijk...

Nogal wat mensen denken dat een goede leider extravert moet zijn om een groep te kunnen inspireren en beïnvloeden. Een grootschalige enquête in de Verenigde Staten bevestigt dat. 65 procent van de senior managers beschouwt introvert zijn als een teken van zwakte. Slechts 6 procent van de senior managers zag leidinggevende voordelen in een introverte persoonlijkheid. Er lijkt een stigma te rusten op introverte leiders. Ze zouden onvoldoende zichtbaar zijn, te weinig enthousiasmeren en te weinig proactief zijn. Maar is dat negatieve beeld van de introverte leider wel terecht? Waren figuren als Barack Obama, Mark Zuckerberg en Bill Gates immers geen zelfverklaarde introverten? P Passief vs proactief Internationaal onderzoek toont aan dat de realiteit inderdaad niet zo zwart-wit is. Het klopt dat extraverte mensen zich spontaan meer MT05 Wereldmanagersaangetrokken voelen tot leidinggevende rollen. Ze solliciteren daarom ook vaker naar deze functies en maken ook meer kans om geselecteerd te worden. Dat betekent echter niet noodzakelijkerwijs dat ze in de praktijk ook effectievere leiders zijn. Integendeel. Een studie van Adam Grant, Francesca Gino en Dave Hofmann toonde onomstotelijk aan dat extraverten en introverten gemiddeld minstens even effectief zijn. Wat wel een invloed heeft op hun effectiviteit als leider, is het type medewerkers waarmee ze samenwerken. Wil je het hele verhaal lezen? Bestel dan een MT magazine-abonnement.

Introvert en leider: haalbare combinatie?

Over welke kwaliteiten moet een effectieve leider beschikken? Het idee hierover blijkt vaak te berusten op een aantal veronderstellingen. En...

Winkelmand

Recente artikelen