Leiderschap

Goedemorgen Bob, Ik krijg net te horen dat ene Henk-Jan hier stage wil komen lopen. Zijn achternaam: Van der Dussen. Inderdaad, zoon van het lid van de Raad van Bestuur. Dus kunnen we niet nee zeggen. Maar heb jij enige idee waar we hem drie maanden lang kunnen wegzetten? Hij heeft rechten gestudeerd (niet afgemaakt) en kunstgeschiedenis (niet afgemaakt) en Mandarijn (nauwelijks aan begonnen). Volgens zijn vader heeft hij talenten die nog ontdekt moeten worden. Flauw maar wel waar: dat kun je natuurlijk van iedereen zeggen. Angelique de Bruijn HRM-Manager Angelique, Daar moeten we wel even goed over nadenken, want zijn vader moet binnenkort wel advies uitbrengen over onze strategienota en als hij die afkeurt zou ik het echt even niet meer weten. We moeten die jongen bovenal de indruk geven dat dit een leuke en dynamische divisie is. Is Sales een optie? Bob Bob, Sales? Geen goed idee. De sfeer is daar helemaal verziekt, die idiote pissing match tussen Richard en Johan gaat maar door, ik weet werkelijk niet hoe dat nog op te lossen is, en dan heb je ook nog Francine die al maanden bezig is om Charlotte weg te pesten. Angelique de Bruijn HRM-Manager Angelique, Tjee, wist ik niet eens. Moet je wel oplossen hoor, dat gedoe met Richard en Johan en Francine en Charlotte. Is Digital Marketing misschien wat? Bob Bob, Onder Wouter? Onder de grootste zenuwpees van het westelijk halfrond? Die verandert drie keer per dag van mening, áls hij al ergens een mening over durft te hebben. Toen jij hem een half jaar terug per se de leiding wilde geven zei ik nog: Bob, doe het niet! Ik heb onderhand al heel zijn afdeling op bezoek gehad. Angelique de Bruijn HRM-Manager Angelique, Dat moet je echt een keer oplossen hoor, met Wouter, dat kan zo niet natuurlijk. Zeg, wat dacht je van IT, wel wat saai misschien, maar dat is misschien wel goed, een saaie afdeling. Bob Bob, Ik denk niet dat iemand die rechten heeft gestudeerd (niet afgemaakt) en kunstgeschiedenis (niet afgemaakt) en Mandarijn (nauwelijks aan begonnen) verstand heeft van software. En je weet het hè: Thijs heeft totáál geen geduld met mensen die geen verstand hebben van software. Daarom is het ook verschrikkelijk om onder hem te werken. Wat je ook doet, je doet het altijd fout. Nou ja, ik heb je er indertijd voor gewaarschuwd toen jij hem promoveerde. Angelique de Bruijn HRM-Manager Angelique, Daar moet je Thijs echt op aanspreken hoor, snel en vooral streng, want dat is natuurlijk geen manier van leidinggeven. Maar goed. Zeg, hoe zit het eigenlijk met jouw afdeling, zijn daar ook zulke problemen? Bob Bob, We zijn eigenlijk wel een vriendenclub te noemen. Heeft de een teveel op zijn bord, dan neemt de ander dat als vanzelfsprekend over. En als leidinggevende laat ik veel dingen los; dat is cruciaal: vertrouwen hebben in je medewerkers. Angelique de Bruijn HRM-Manager Angelique, Prima. Ik heb die jongen zojuist laten weten dat hij zich maandag bij jou kan melden, en hem gezegd: je komt echt op een tópafdeling te werken. Succes ermee, Angelique! Bob PS: Hij is trouwens niet de eerste de beste hoor. Hij studeerde én rechten én kunstgeschiedenis én, jaja, Mandarijn, wist je dat al?

Bob zoekt een stageplek voor de zoon van de baas

Bob is divisiedirecteur van een groot concern Bob doet zijn best. In aflevering 228 probeert Bob een stageplek te vinden...

Ali Niknam doet wat denken aan Facebook-topman Mark Zuckerberg en is ook van dezelfde leeftijd. Interviews geeft hij in een simpel T-shirt en spijkerbroek en de informele sfeer die we van Zuckerberg gewend zijn. Niknam is de jonge ondernemer achter TransIP, dat hij in 2003 oprichtte. Niknam werd geboren in Canada uit Iraanse ouders. Nadat hij een paar jaar in Iran heeft gewoond, emigreerde Niknam naar Nederland om zijn opleiding Informatica te gaan volgen. TransIP Als techneut (hij studeerde informatica aan de Technische Universiteit Delft) startte hij zijn eigen techbedrijf TransIP, waarmee domeinnamen van website geregisteerd kunnen worden. Het bedrijf groeide binnen veertien jaar uit tot een miljoenenbedrijf (25 miljoen) met zo’n 100 medewerkers. Niknam stond aan het hoofd van het bedrijf tot 2016, toen hij de aandelen grotendeels verkocht aan de Zweedse investeerder EQT. Hij schreef in 2011 een boek over zijn succes met TransIP: Ondernemers hebben nooit geluk. Daarin beschrijft hij zijn successen, maar ook fouten als ondernemer en is hij openhartig over de obstakels die hij onderweg tegenkwam. Bunq Met TransIP meer op de achtergrond, startte Niknam de online bank Bunq in 2012. Hij kreeg de bankvergunning in 2014, omdat TransIP garant kon staan voor de benodigde 17 miljoen euro. Sindsdien verscheen hij veel in de media om bekendheid te geven aan de app, waarmee je eenvoudig rekeningen kunt betalen en delen met anderen. Daarnaast heeft het extra functies, zoals het sturen van foto’s en emoticons. ‘Vergelijk het met WhatsApp’, zegt Niknam aan tafel van De Wereld Draait Door. ‘Dat gebruik je ook naast SMS, omdat het meer functies heeft. Dat doet Bunq ook. Je kunt het naast je eigen bank gebruiken, maar ook als je standaard bank.’ Leiderschap Niknam omschrijft zichzelf als een perfectionist. ‘Ik ben altijd op zoek naar verbetering en heb ook een krankzinnige werkdrang.’ Daar is een deel van zijn succes aan te wijten. ‘Maar ik zie ook ondernemers met totaal andere kwaliteiten succes bereiken, je hebt een bepaald pakketje nodig’, zegt hij in een interview met Quote. ‘Diversiteit is juist iets moois, monocultuur is het saaiste wat er is.’ EQT Nu neemt Niknam de touwtjes weer in handen bij TransIP. Het aandelenbelang dat hij vorig jaar nog verkocht aan EQT, koopt hij nu weer terug. Er was onenigheid over de toekomst van het bedrijf, zo laat EQT weten in het persbericht. Het was destijds niet bekend hoeveel geld ermee gemoeid was. Tegen RTL Z zegt Niknam niet hoeveel hij neergeteld heeft om het belang terug te kopen. Wel geeft hij aan dat het aanzienlijk veel meer is dan EQT destijds betaalde. EQT schrijft in het persbericht: ‘Na gesprekken over het aandeelhouderschap geloven zowel EQT als Ali Niknam dat één aandeelhouder met de volledige controle de beste structuur is voor de toekomst van TransIP.’ Ook voormalig CEO Jeroen Hüpscher is blij met deze verandering. Hij zal terugkeren als CEO van TransIP en lichtte toe dat EQT vooral investeerde in internationale uitbreiding van het bedrijf. ‘Door de uitstekende resultaten in Nederland kwam deze visie op een zijspoor te staan. Nu alle afleidingen achter de rug zijn willen we maar één ding: ons volledig focussen op het bouwen van fantastische producten.’

In het nieuws: Ali Niknam (oprichter TransIP en Bunq)

Ali Niknam (35), de oprichter van domeinnaamprovider TransIP, koopt zijn bedrijf terug van de Zweedse investeerder EQT. Eén aandeelhouder met...

Een betere samenwerking tussen marketing en sales staat bovenaan de wensenlijst van de verantwoordelijken van de afdelingen, blijkt uit onderzoek. Managing Director Eline Visser van marketingbureau Marcommit, dat het onderzoek uitvoerde, vindt het goed dat de betere samenwerking hoog op de lijst staat. ‘De kennis die sales heeft kan marketing heel goed helpen om al vroeg in de buyer journey relevant te zijn. Helaas wordt deze kennis lang niet altijd benut.’ Dat komt omdat sales en marketing - vooral in traditionele ondernemingen – vaak nog verschillende afdelingen zijn. Bijvoorbeeld in het leadgeneratieproces in B2B kan de samenwerking stukken beter, aldus bestuurslid Truus Koppelaar van de Nima B2B community. ‘Dat is het detecteren, nurturen en uiteindelijk converteren naar een nieuwe klant. Daar valt nog veel in te verbeteren.’ Uit onderzoek van MarketingSherpa blijkt dat 61 procent van de B2B-marketeers leads direct doorstuurt naar sales, terwijl slechts 27 procent als lead wordt gekwalificeerd. Definieer verantwoordelijkheden Het definiëren van verantwoordelijkheden helpt om beter samen te werken, vindt Koppelaar. Wanneer draagt marketing een lead over? Is dat meteen na een download of pas na een gepland verkoopgesprek? Volgens het bestuurslid zijn daarin veel scenario’s mogelijk. ‘Elk bedrijf maakt daarin zijn eigen keuzes. Als het inderdaad maar bewuste keuzes zijn en er niet allerlei verwachtingen over en weer zijn die niet waargemaakt kunnen worden’, schrijft Koppelaar in een blog. De ervaring van co-founder Frank Husmann van Online Succes is dat bij veel bedrijven iemand van sales wordt gekoppeld aan een lead aan het einde van het aankoopproces. Hij vindt het veel effectiever om sales al eerder in het proces te betrekken, schrijft Husmann in een blog op Emerce. Sales als autoriteit Het advies van Husmann? Zet sales neer als een kennisautoriteit. Hij baseert dit op onderzoek van Linkedin waar uit blijkt dat een merendeel van potentiële klanten contact legt met iemand die als een autoriteit binnen zijn vakgebied wordt gezien. Sales zou kennis kunnen delen – bijvoorbeeld tips kunnen geven over een bepaald artikel of vragen van klanten beantwoorden via social media – waardoor men eerder gezien wordt als autoriteit. ‘Door dit soort informatie met elkaar te delen draagt marketing uiteindelijk betere leads aan bij sales. Tegelijkertijd heeft sales waardevolle content in handen die zij kan delen met potentiële klanten, waardoor een deal direct een grotere kans van slagen heeft’, denkt Husmann. Marketing Automation en CRM Communicatie blijft de grootste uitdaging om sales en marketing beter op elkaar aan te laten sluiten, blijkt uit onderzoek van DemandGen. Daarbij kan een goede tool helpen. ‘Meer transparantie tussen de teams betekent meer begrip voor elkaar – en meer transparantie kan gemakkelijk worden gerealiseerd met de inzet van zorgvuldig uitgekozen tools’, vinden de specialisten van het Amerikaans marketingbureau RPM. Zoals een Marketing Automation tool en een Customer Relationship Management (CRM) systeem. Deze tools laten zien wie de leads zijn en welke acties zij hebben ondernomen. Hebben ze bepaalde websites bezocht, welke nieuwsbrieven openden ze, bestuderen ze de pagina’s aandachtig of juist vluchtig? ‘Marketeers gebruiken informatie voor waardevolle inzichten – dat kunnen salesmensen ook. Kennis over wat een lead interessant vindt – en hoe interessant hij dat vindt – kan helpen om een passend aanbod of pitch te doen waardoor het salesproces beter verloopt.’ Ook tools om documenten mee te kunnen delen en up to date te houden zijn een goede manier om afdelingen beter samen te laten werken, aldus DemandGen. Zo hoeft bijvoorbeeld sales nooit meer aan marketing te vragen naar de laatste data om te delen met klanten. Daar kan ook een projectmanagementtool bij helpen. Geen sales meer nodig Dat er steeds meer samenwerking tussen de 2 afdelingen wordt vereist en er steeds meer overlap tussen taken komt, constateert ook docent Regis Lemmens van TIAS Business School in een blog op de website. Hij voorziet een toekomst zonder salesafdeling. ‘In 2020 kan een klant zelf de keuze maken voor een product. Via allerlei kanalen – social media, de website – krijgt hij al de informatie die hij nodig heeft. Als we marketingtechnieken op de juiste manier inzetten, hebben we geen verkoopafdeling meer nodig om de deal te sluiten.’

Zo zorg je dat sales en marketing optimaal samenwerken

In een tijd dat marketing en sales elkaars grootste vrienden zouden moeten zijn, is er tussen de twee afdelingen nog...

Van zakelijke diners met grote financiële klanten naar gesprekken over het zo efficiënt mogelijk verplaatsen van een windmolenpropeller. Marinka Nooteboom was lange tijd werkzaam in de financiële sector, maar stapte in 2010 in het familiebedrijf Koninklijke Nooteboom Group, dat trailers voor uitzonderlijk vervoer maakt. Ze begon als lid van de raad van commissarissen, in 2012 werd ze CEO. Hoe past zij de zeven eigenschappen van effectief leiderschap toe in de praktijk? 1 Wees proactief ‘De enige constante factor in onze branche is verandering. 3D-printen, robotisering: we zijn zeker van het feit dat morgen niet meer hetzelfde is als vandaag. Dat vraagt niet alleen om een proactieve houding van mij, maar van iedereen in de organisatie op alle niveaus. Behoud je een directieve managementstijl, zoals in de jaren 80 veel gebruikt werd, dan trek je geen nieuw, jong personeel aan. Door continu te communiceren over de koers van Nooteboom wil ik personeel betrekken bij onze ontwikkeling. Ze moeten weten dat hun ideeën welkom zijn. Het geeft mij de ruimte als CEO om van een afstand naar het bedrijf te kijken en met een eagle view onze koers uit te stippelen.’ 2 Begin met het einde voor ogen ‘Het voordeel van een familiebedrijf zijn de kernwaarden die houvast bieden. Klantgericht werken en innovatief zijn vragen om een nieuwe zakelijkheid. We laten ons niet snel van de wijs brengen door ontwikkelingen, maar bekijken rationeel wat innovaties écht opleveren. Natuurlijk is er ruimte voor onderbuikgevoelens, maar daarnaast bestaan altijd de cijfers. Het is iets waar ik om herinnerd zou willen worden als ik uiteindelijk met pensioen ga. Ik kan recht door zee zijn, afspraken zijn heilig. Tegelijkertijd probeer ik goed naar mensen te luisteren en ben ik wars van dubbele agenda’s. Dicht bij jezelf staan levert je meer kracht en aanzien op als leider dan achterkamertjespolitiek.’ 3 Stel prioriteiten ‘Door verantwoordelijkheden over alle lagen van de organisatie te spreiden hoef ik niet als een bok op de haverkist te zitten. Liever ga ik naar buiten, ga ik naar seminars, kennisinstituten of leveranciers om te kijken wat we middels samenwerkingen kunnen verbeteren aan onze trailers. Door ons open te stellen voor wat er in onze branche gebeurt, blijven we bij. Het levert niet alleen kennis op, maar ook contacten die we op andere manieren in kunnen zetten. Zijn we op zoek naar technisch personeel, dan kloppen we gemakkelijker aan bij een hogeschool waarmee we bijvoorbeeld onderzoek doen naar innovaties. Sinds ik CEO ben, is dit contact geïntensiveerd, maar het zou nog wel wat meer kunnen. Kennis brengt niet alleen ons, maar de hele markt uiteindelijk verder.’ Benieuwd naar de toepassing van de andere vier eigenschappen van Covey? Lees het gehele interview met Marinka Nooteboom in het nieuwste nummer van Management Team, over de Maakindustrie in Nederland.

‘Naast de onderbuikgevoelens, bestaan altijd de cijfers’

Hoe brengt Marinka Nooteboom (45), CEO van trailerbedrijf Koninklijke Nooteboom, de zeven leiderschapsprincipes van Stephen Covey in de praktijk?

Kantoorpolitiek is iets vies, vuigs en achterbaks. In elk geval iets waar je niet mee bezig mag zijn. En zelf heb ik het eigenlijk ook altijd als zodanig beschouwd en wilde dus ook alleen maar werken op plaatsen waar zulks niet wordt getolereerd. Maar ik had het mis. Een kantoor zonder politiek bestaat niet. En als het bestaat, dan wil ik er helemaal niet werken. Want een kantoor waar geen politieke spelletjes worden bedreven, is niet funcitoneel. Politiek bepaalt namelijk wie, wat, hoe krijgt en wanneer Dat heb ik niet bedacht, maar de Amerikaanse politicoloog Harold Lasswell. Hanteer je Lasswells definitie dan kan geen enkele organisatie zonder politiek. Immers, hoe effectief is een bedrijf waar niemand probeert zijn zin te krijgen. Daar gebeurt werkelijk helemaal niets. Waarom dan die afkeer van politiek? Een artikel op HBR.org werpt licht op de zaak. Wij gebruiken de term politiek niet goed, of in elk geval heel selectief. Als we zelf bezig zijn ons territorium af te bakenen, de baas warm te maken voor een project of die dysfunctionele collega de deur uit te werken, dan noemen we het geen politiek. Nee, dan doen we 'gewoon ons werk'. We noemen iets kantoorpolitiek zodra we zelf niet degenen zijn die van de uitkomst van een machtstrijd profiteren. Als jij iemand verwijt dat hij aan kantoorpolitiek doet, dan heeft hij waarschijnlijk zijn zin gekregen, en jij niet. Dat is ook niet zo heel gek. Het is zelfs bewezen. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat de mate waarin mensen aangeven dat hun organisatie 'politiek' is, omgekeerd evenredig samenhangt met hun betrokkenheid. Medewerkers die klagen over politieke spelletjes zijn vaak ook minder productief en eerder geneigd om te vertrekken. Klaagt er dus iemand over politiek, dan is dat een alarmsignaal. Machiavellisme op de werkvloer Maar voordat ik kantoorpolitiek de prullenbak inwerp als een term louter gebruikt door losers, wel een grote kanttekening. Er bestaan namelijk wel degelijk organisaties waar politiek leidt tot een verrotte sfeer, chaos en uiteindelijk minder productiviteit. Zoals een democratie alleen maar functioneert in een rechtstaat, zal een bedrijf ook alleen maar functioneren als er regels zijn. Die regels -de ongeschreven variant noemen we vaak cultuur - geven aan binnen welke grenzen medewerkers politiek mogen bedrijven. In de praktijk komt dat neer op geen messen in iemands rug om zelf hoger op te komen. Geen roddel en achterklap om iemands positie te ondermijnen louter en alleen omdat je er zelf beter van wordt. Deals in achterkamertjes zijn alleen verdedigbaar als het echt niet anders kan en het grotere doel dient. Zolang de cultuur van een bedrijf of organsatie goed is, zullen uitwassen in kantoorpolitiek worden opgelost. Is de cultuur echt behoorlijk verziekt - zoals bij Uber het geval geweest lijkt te zijn - dan leidt het vrijwel altijd tot willekeur, chaos en erger en zullen niet de beste, maar alleen de meest gehaaide medewerkers overblijven. Kantoorpolitiek kun je dus niet uitbannen, maar wel indammen.

Kantoorpolitiek is niet uit te bannen

Politiek is een vies woord geworden. Weinig mensen willen er 'in', velen willen er niets mee te maken hebben en...

Ben Tiggelaar, Leiderschap, in een dag, management, manager, leidinggeven

Leiderschapsdenkers #4: Team aansturen? Ontdek eerst je kompas

Wil je een team of organisatie de juiste kant op sturen, dan moet je als manager eerst goed leiding kunnen...

Top 5 meestgestelde vragen van ondernemers over hun personeel

Hoe beëindig ik een contract voor onbepaalde tijd? Wat doe ik met een regelmatig zieke werknemer en mag ik een...

Automatiseren draaide altijd om het optimaliseren van processen waarbij de mens werd vervangen door de machine. Het is dus niet zo heel gek dat veel CEO's bij het horen van de term AI denken aan mogelijkheide om de kosten omlaag te brengen. Echter, kostenreductie is niet te voornaamste reden om kunstmatige intelligentie toe te passen, blijkt uit onderzoek van Jacques Bughin en Eric Hazan, respectievelijk partner in Brussel en Parijs van McKinsey & Co. Bughin en Hazan ondervroegen 3.000 bestuurders uit 10 verschillende landen werkzaam in 14 branches naar hun houding ten opzichte van Artificial Intelligence. Wat bleek was dat uitvoerend bestuurders met weinig ervaring met AI het net zo vaak zagen als een techniek om kosten te besparen dan om de business uit te breiden. Bestuurders die wel ervaring hadden met AI noemden twee keer zo vaak groei als reden om het te te passen. De reden dat het toepassen van AI leidt tot meer business is vooral dat het leidt tot nog meer data en dus meer haakjes voor nieuwe kansen. Het heeft dus een sterk zichzelfversterkend effect. Data voedt AI en AI zorgt weer voor meer data. Bedrijven die serieus met machine learning aan de slag gaan, ervaren daardoor groei. Voorsprong op de concurrentie Bedrijven die nu al met AI aan de slag gaan ontwikkelen daarnaast een forse voorsprong op de rest. Ze maken beter gebruik van alle data die ze in huis hebben doordat ze bijvoorbeeld sneller verbanden kunnen zien dan de concurrent. Maar hun waardevolle databerg groeit ook nog eens exponentieel aan ten opzicht van de concurrentie. 'Achterblijvers zullen het steeds moeilijker krijgen om aan te haken', schrijven de onderzoekers. De allergrootste investeerders in machine learning zijn techreuzen als Amazon, Google, IBM en Facebook, worden daardoor snel machtiger. Wat opvalt is dat investeringen in AI vooral geconcentreerd zijn in de Verenigde Staten. '66 procent van de investeringen gebeurt door bedrijven in de VS. 17 door Chinese bedrijven', schrijven de onderzoekers. Die investeringen concentreren zich weliswaar bij de grote bedrijven in Silicon Valley, maar ook andere grote industriën zien de mogelijkheden. Met name in de financiële sector en in de automotive wordt kunstmatige intelligentie steeds vaker ingezet. In de financiële sector vooral om de service te verberteren en beter in te spelen op de wensen van de klant. In de automotive is het gebruik tweeledig. Aan de ene kant wordt AI ingezet voor het eigen proces - hier is dus wel degelijk in sommige gevallen sprake van kostenreductie. Maar de belangrijkste toepassing in de automotive is toch wel de ontwikkeling van de zelfrijdende auto.

Artificial Intelligence is een techniek om te groeien, niet om te bezuinigen

Veel ondernemers zien in Artificial Intelligence een kans om de kosten van de operatie naar beneden te brengen. Onderzoek wijst...

De zakenwereld is een ‘doe-wereld’. Een kracht die onder dreiging van een brandend platform – hoe ironisch – genaamd digitalisering al snel verandert in een beperking: topdown, urgentie-gedreven ingrijpen met beproefde methoden. Provocerend gezegd: als een kip zonder kop. Ik roep op tot ‘stop en denk!’ Gemakkelijk in een column. Maar er is moed voor nodig om in de ‘disruptieve kerk’ van de zelfverklaarde predikers van de vierde industriële revolutie te zeggen dat digitaal eigenlijk maar een slap aftreksel van analoog is, dat op zijn beurt weer een kopie van de werkelijkheid is. En dat het niet bepaald van wijsheid getuigt om technologie die vooralsnog niet tot productiviteitsstijging heeft geleid, tot heilige graal te verklaren. Plotseling is alles Digitaal. Onze strategie, onze transformaties, ons leiderschap, ja zelfs onze cultuur. En wat niet digitaal is, is dús achterhaald, traag, gedoemd te mislukken. Serieus? Ja, de VUCA-aanhangers zijn bloedserieus. Niemand trekt nog in twijfel dat de wereld Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous is, met digitalisering als drijvende kracht. Iedereen begint zijn jaarverslag, artikel of presentatie met ‘in een wereld waarin veranderingen sneller en ingrijpender zijn dan ooit’. Maar is dat waar? Of leiden we aan chronocentricity? Zijn we geobsedeerd met onze eigen tijd, er werkelijk van overtuigd dat de periode waarin wij leven de belangrijkste, meest dynamische periode ooit is? Vooral in de zakenwereld is die neiging groot. Een variant op deze vorm van chronocentrisme is om de eigen leeftijdsgroep superieur te achten aan andere: ‘de jeugd van tegenwoordig ontbeert arbeidsethos’ is een bekend voorbeeld van een uitspraak die voor het eerst gedocumenteerd is in de tijd van Socrates... Chronocentrisme laat geen ruimte voor historisch besef. Hoe ‘VUCA’ was het leven tijdens de industriële revolutie? En welke impact hadden technologische vernieuwingen als de boekdrukkunst, elektriciteit, riolering of de auto? De financiële crisis heeft ons geleerd dat de geschiedenis zich herhaalt en lessen bevat die ons vermogen risico’s te managen drastisch zouden kunnen vergroten. Maar gebrek aan zelfrelativering is een kenmerk van chronocentrisme. Wie beweert dat de wereld net zo goed CUSE is als VUCA, net zo goed Calm als Volatile, Unchanging als Uncertain, Simple als Complex en even Explicit als Ambiguous, kan rekenen op hoongelach. Is het tempo er niet behoorlijk uit? Robert J. Gordon (Rise and Fall of American Growth), bijvoorbeeld, beweert dat het laaghangende fruit al is geplukt en dat technologische vernieuwing vanaf nu traag zal zijn. Bovendien, door de eeuwen heen verandert er toch ook heel veel niet? Menselijke behoeften zijn behoorlijk stabiel, van brood op de plank, een dak boven ons hoofd en een gemeenschap om bij te horen tot bevredigende dagelijkse bezigheden en de ruimte om ons te ontplooien. En gelet op de stijgende levensverwachting slagen we – in ons deel van de wereld – steeds beter in de vervulling daarvan zonder gevaar voor eigen leven. Ook onze dagelijkse gewoonten zijn tamelijk veranderingsresistent. Wat we eten, hoe we ons kleden en verplaatsen. Overigens denk ik dat er voldoende – te veel! – plaatsen op de wereld zijn waar mensen ongezien zouden tekenen voor ons toch ietwat verwende VUCA-gevoel. Chronocentrisme gecombineerd met urgentie: een recept voor slecht doordachte verandering. Juist dat wat fundamenteel en stabiel is, wordt onvoldoende meegenomen. Het begint met tijd nemen. Voor helder denken. Wat is digitaal eigenlijk? En wat analoog? Is een platform niet eigenlijk een gemonopoliseerde virtuele marktplaats? En is digitale transformatie niet gewoon een ander woord voor automatiseren?

Waarom digitalisering vraagt om moedige ‘stop en denk!’ leiders

Het is moeilijk om in deze tijd even stil te staan aan na te denken als leider. Toch zouden we...

Er zijn eigenlijk twee opties, zo legt Wagner uit in de video. Of je motiveert je medewerkers om eerlijk te zijn door bijvoorbeeld een bonus uit te loven. Willen ze die ontvangen, dan moeten ze zich aan de gedragsregels houden van het betreffende bedrijf. Deze optie gaat er vanuit dat de medewerkers er persoonlijk andere waarden op na houden. Een andere optie is om als bedrijf mensen te zoeken die dezelfde waarden hebben. Mensen zijn namelijk intrinsiek gemotiveerd om zich aan de regels te houden. Zo blijkt uit onderzoek dat als mensen iets bereiken door de regels te breken, dat zij daar minder blij mee zijn dan als ze het hadden gedaan zonder de regels te breken.

Tedje: zo zorg je ervoor dat mensen eerlijk zijn

Tja, hoe weet je nu of je medewerkers eerlijk zijn? Uit onderzoek blijkt dat 1 op de 7 bedrijven in...

Hoewel Hans Fischer al een paar keer flink heeft moeten snijden in de kosten, staat hij ook bekend als een benaderbare manager. Hij bezoekt de fabrieken regelmatig en luncht met nieuwe medewerkers. Aad in ’t Veld van FNV Metaal over Fischer tegen het FD: ‘Ik weet zeker dat hij de hoogovens in IJmuiden een warm hart toedraagt. Hij houdt zijn hoofd koel en raakt nooit in paniek. En door zijn rust straalt hij bestuurlijke kracht uit.’ Geboren op de Nederlands-Duitse grens in Nijmegen, spreekt Hans Fischer zowel vloeiend Nederlands als Duits. Niet gek met Duitse ouders. Zijn opleiding was ook tweetalig: hij studeerde eerst werktuigbouwkunde aan de Universiteit van Eindhoven en behaalde later een doctorstitel in metaalbewerking aan de Technische Universiteit in Kaiserslautern. Begeleiding fusie Fischer begon zijn carrière bij Koninklijke Hoogovens, dat in 1999 fuseerde met Corus. Na die fusie verliet Fischer het bedrijf om bij het Duitse tech- en staalbedrijf Salzgitter aan de slag te gaan. Later komt hij te werken bij ThyssenKrupp, het bedrijf waar Tata Steel nu mee gaat fuseren. Daar was hij baas over de Amerikaanse activiteiten. In 2012 keert Fischer terug naar Tata Steel. Hij heeft ambitieuze plannen om het bedrijf futureproof te maken. Kunstmatige intelligentie is daar een cruciaal onderdeel van, zo zegt hij tegen het FD. Het is nodig om een sterkere internationale concurrentiepositie te krijgen, want het is zwaar voor Tata Steel in de branche, evenals voor de concurrenten. Tata Steel Om diezelfde reden gaan Tata Steel Europe en ThyssenKrupp nu fuseren. Zij maakten de fusie bekend in een persbericht vanochtend. Ze stuitten nog wel op verzet van de COR, die bang is voor banenverlies. Daarover werd nog niks bekend gemaakt in het persbericht. Wel dat het nieuwe fusiebedrijf miljoenen gaat besparen door onder andere het samenvoegen van de researchafdelingen. Tata Steel wist dit jaar een plek te veroveren in de beste 500 bedrijven van Nederland, een jaarlijkse lijst van MT. Bekijk hier het profiel van Tata Steel of hier de volledige MT500-lijst.

In het nieuws: Hans Fischer (CEO Tata Steel Europe)

Het Nederlandse maakbedrijf Tata Steel wil fuseren met Duitse branchegenoot ThyssenKrupp. CEO Europe bij Tata Steel, Hans Fischer (61), is...

Een lesje cash management van Richard Branson

Zakenman Richard Branson incasseerde 250 miljoen euro met de verkoop van zijn aandelen in Virgin Atlantic aan Air France-KLM. Een...

Verbeter de integriteit op de werkvloer met een goede brainstorm

Met gamification kun je de integriteit op de werkvloer verbeteren. Steek wel voldoende tijd in de brainstorm die vooraf gaat...

De Amerikaanse onderzoeker Amy Cuddy sprak in een TED-talk in 2012 over de ‘power pose’. Meer dan 43 miljoen mensen bekeken de video sindsdien. Cuddy stelde dat een krachtige houding aannemen voor ongeveer 2 minuten een verandering in je leven teweeg kan brengen. De redenering was dat een krachtige houding succes brengt. Zij baseerde haar theorie op een onderzoek van Harvard University uit 2010. Het zou vooral werken voor mensen die arm zijn of een lage sociale status genieten. Ook net voor een sollicitatiegesprek zou het helpen om jezelf even ‘groter te maken’, door bijvoorbeeld over een tafel te leunen en je vingertoppen te spreiden. Op die manier zou je zelfverzekerder het gesprek in gaan en daardoor ook meer succes hebben. Niet succesvol Nieuwe onderzoeken laten nu zien dat een krachtige houding niet perse invloed heeft op je succes. De studies konden de resultaten uit 2010 namelijk niet nabootsen. ‘Er is op dit moment nauwelijks een reden om te blijven geloven dat het aannemen van deze posen een betekenisvol effect zal hebben op het leven van mensen’, stelt onderzoeker Joseph Cesario. De onderzoekers testten de power pose onder andere in spelvorm. Ze lieten een aantal van de proefpersonen power poses aannemen, vlak voordat zij in een gesprek moesten gaan onderhandelen. Dat leverde geen betere prestaties op dan de mensen die van te voren geen power pose hadden aangenomen. Ook onderzoeker Dana Carney, die destijds samenwerkte met Amy Cuddy, komt terug op haar eerdere verhaal. ‘Door bewijs dat de afgelopen jaren is verzameld, is mijn kijk op de zaak veranderd (…) Ik geloof niet dat power pose-effecten echt bestaan.’

Je wordt niet succesvoller van een ‘power pose’

Benen stevig op de grond zetten en je armen in je zij: de bekende power pose. Toch kunnen we daaraan...

#1 Buitenlandse overnames Het is met Nederlandse maakbedrijven soms net als met voetballers. Op het moment dat ze echt op het punt van doorbreken staan, komt er een grote strategische buitenlandse partij langs om het bedrijf op te kopen. Dat komt mede, zo stelt Bas de Haan van financieel adviseur MBCF Corporate Finance en samensteller van de lijst, doordat Nederland zelf te weinig grote industriële bedrijven heeft die kunnen consolideren. Er is slechts een handjevol ‘topclubs’ dat in staat is om zelf grote strategische overnames te doen in de sector. VDL is er een. Aalberts, dat in 2016 zes internationale overnames deed, een ander. Een van de grote overnames in 2017 was die van Vanderlande, de wereldmarktleider in bagagebanden voor vliegvelden, dat voor 1,16 miljard euro werd gekocht door Toyota Industries. Vanderlande was met een omzet van 1,2 miljard euro onze Maakindustrie 100-lijst allang ontgroeid – wij leggen de omzetgrens bij 500 miljoen euro. Maar ook een aantal bedrijven dat op de shortlist voor onze top 100 stond, kwam in buitenlandse handen. Orlaco, producent van camera’s voor voertuigen, werd verkocht aan Stoneride (VS), FPH (verpakkingen) kwam in handen van het Spaanse Saica, Groeneveld (lagers) werd verkocht aan Timken (VS), Solidpack werd verkocht aan het Begische VPK en papierfabrikant Van Houtum is voortaan een dochter van het Duitse WEPA. #2 Afhankelijkheid Als ASML niest, zijn er heel wat bedrijven in Nederland verkouden. Gelukkig gaat het de chipmachinefabrikant in Veldhoven voor de wind. Prodrive (10), AWL (20), KMWE (37), Neways (63) en NTS (71) zijn allemaal toeleveranciers die in meer of mindere mate afhankelijk zijn van de orderportefeuille van ASML. ASML groeide het afgelopen jaar met 8,1 procent, de toeleveranciers profiteerden daar in grote mate van. Hun omzet nam met maar liefst 14,8 procent toe in 2016. Keerzijde van de medaille is wel dat omdat ASML zelf bijna monopolist is op de wereldmarkt, het voor de toeleveranciers heel lastig is om te diversifiëren en risico’s te spreiden. #3 Private equity met zitvlees Private equity heeft een slechte naam. Ze zouden bedrijven uitknijpen als een tube tandpasta door ze op te zadelen met een hoge schuld in plaats van voldoende te investeren. In de maak blijken veel durfinvesteerders zich echter heel anders te gedragen. 27 bedrijven in onze lijst hebben een durfinvesteerder aan boord. Ze presteren niet slechter of beter dan andere bedrijven in de lijst die voornamelijk in handen zijn van families of een beursnotering hebben. De investeerders blijven in elk geval lang eigenaar. In de zakelijke dienstverlening geldt vaak de regel dat men er na vijf jaar uit wil. Bij maakbedrijven hebben ze zitvlees. Tien jaar is geen uitzondering. Egeria, een van de actiefste partijen met belangen in vier bedrijven in de lijst, zit bijvoorbeeld al sinds 2005 in SIF Group. Vorig jaar ging SIF naar de beurs, niet omdat Egeria per se wilde cashen, maar omdat SIF een maatje te groot was gegroeid en relatief een te groot onderdeel in de portefeuille was geworden. Wil je het volledige artikel lezen? Bestel dan een abonnement op MT of koop een los nummer.

5 trends in de Nederlandse maakindustrie

De bedrijven in de Maakindustrie 100 vormen de ruggengraat van de Nederlandse industrie. En het gaat goed met ze. Het...

Tijdens een college aan The School of Life spreekt de Brit Alain de Botton over pessimisme. Dat zouden we eens wat meer moeten doen, vindt hij. ‘We leven in een tijd van zelfhulpboeken. Daarin wordt ons verteld dat iedereen met een laptop en een garage de nieuwe Bill Gates kan worden. Het ligt er maar aan hoezeer je het wil’, legt De Botton uit. Falen Onze verwachtingen van onszelf zijn veel te hoog geworden. Dat leidt tot constante teleurstelling. ‘Het is helemaal niet waar dat iedereen de nieuwe Bill Gates kan zijn. Dat is hartstikke moeilijk. De kans dat je faalt is vele malen groter, en dat neem je jezelf dan ook nog kwalijk. Want in een tijd van succes is het je eigen schuld als je faalt.’ Pessimisme De oplossing volgens de filosoof: word meester van pessimisme. Verwacht veel minder van jezelf en de omgeving, dan wordt de teleurstelling ook veel minder. Hij geeft als voorbeeld: ‘Neem ’s ochtends de dag door in je hoofd, met alle mogelijke rampscenario’s. Die zullen waarschijnlijk niet gebeuren, maar mocht het wel zo zijn, dan ben je voorbereid.’

Alain de Botton: ‘We kunnen niet allemaal de nieuwe Bill Gates zijn’

We zijn veel te optimistisch tegenwoordig. En doordat ons verteld wordt dat we de nieuwe Bill Gates kunnen zijn, verwachten...

Maarten de Vries, veel Nederlandser wordt een naam niet. Toch ziet de nieuwe CFO van AkzoNobel zichzelf niet zo. Hij heeft meer met Azië. Dat komt door de tien jaar dat hij in Taiwan zit als CFO voor Philips Taiwan. Zo zegt hij in Management Scope: 'Aziaten zijn opportunity driven. Ze kijken vooruit en zien vooral kansen in plaats van problemen. Zelf ben ik de wereld ook door die bril gaan bekijken.' In Taiwan ontmoet hij ook zijn vrouw met wie hij twee kinderen krijgt. Nooit meer naar huis Zelf dacht De Vries dat hij nooit meer terug zou komen naar Nederland. Maar het aanbod dat de toenmalige CEO van Philips, Jan Hommen, hem deed, kon hij niet weigeren. Hij wordt CFO van de Domestic Appliances divisie en later CFO van Consumer Electronics, dat toen de grootste divisie van Philips was. In 2011 gaat hij weg bij Philips om CEO te worden bij TP Vision, een joint venture tussen Philips en het Hong Kongse bedrijf Display Vision op het gebied van televisies. Na zijn periode bij het televisiebedrijf wilde De Vries aanvankelijk weer ergens de baas worden. Maar het aanbod van Tex Gunning was te aantrekkelijk: 'Er was sprake van een turnaround en transformatie en een CFO-functie die heel breed is. Mijn taken omvatten finance, IT, purchasing, real estate en global business services. In deze rol kwamen al mijn ervaringen samen, dat maakte het interessant en was een reden om er met volle overtuiging in te stappen,' zegt hij erover in CFO Magazine. Financieel gezond Als CFO bij TNT Express moet hij het bedrijf weer financieel gezond maken. Een lastige klus. In hetzelfde interview in Management Scope zegt hij daarover: 'Jarenlang was er te weinig geïnvesteerd in de core business van het bedrijf, namelijk IT en ons Europese netwerk. In plaats daarvan had het bedrijf geïnvesteerd in emerging markets en daardoor veel geld verloren. De organisatie kachelde steeds verder achteruit.’ De Vries is als CFO nauw betrokken bij de verkoop van TNT Express aan de Amerikaanse pakjesvervoerder FedEx. Dat legt hem geen windeieren, de verkoop van zijn aandelen en de vertrekpremie leveren hem bijna 1,5 miljoen euro op. Een jaar Na TNT Express gaat De Vries in januari 2017 aan de slag als CFO bij het beursgenoteerde trustkantoor Intertrust. Hij zal er precies een jaar zitten. Op 1 januari verruilt hij Intertrust voor AkzoNobel. AkzoNobel zit in roerig vaarwater. Het bedrijf verloor binnen een jaar de topman en de CFO. Het sloeg drie vijandige biedingen af van de Amerikaanse concurrent PPG. Daarop kreeg het bedrijf te maken met een opstand van de aandeelhouders, onder leiding van activistische belegger Elliott. Om de aandeelhouders te bezweren heeft AkzoNobel aangekondigd meer dividend uit te keren en de chemietak af te splitsen.

In het nieuws: Maarten de Vries (CFO AkzoNobel)

Hij zit nog geen jaar bij financieel dienstverlener Intertrust, maar nu vertrekt CFO Maarten de Vries (55) naar AkzoNobel om...

Deze bedrijven leiden samen medewerkers van de toekomst op (video)

ROC West-Brabant wil hun opleidingen laten aansluiten op de praktijk. Voor de facilitaire opleiding hebben ze daarom een bijzondere verhouding...

Ben jij aan het ondernemen, of doe je aan show business?

Ondernemers die hun succes afmeten aan dure auto's en maatpakken doen aan show business, schrijft gastblogger Joost Diepenmaat. En dat leidt...

David Allen: ‘Plan op de natuurlijke manier en creëer ruimte’

De hele dag door krijgen we te maken met projecten, problemen of situaties die energie slurpen. Hoe kunnen we zo...

Leeftijd is een omstreden begrip. Ik heb vaak rare opmerkingen naar mijn hoofd gekregen omdat ik op 23-jarige leeftijd het bedrijf van mijn vader overnam. Ik kreeg direct dertig man onder mij, met de bijhorende verantwoordelijkheden. Sommige klanten vonden het gewoon lachwekkend, terwijl je in onze huidige internetcultuur met veel jonge IT-directeuren (zoals Marc Zuckerberg) wel wat meer begrip zou verwachten. Niet alleen bij de overname van de zaak werd mijn leeftijd bekritiseerd. Dezelfde weerstand voelde ik toen ik mijn huis bouwde, deelnam aan een oldtimerrally en bij een makelaar appartementen ging bezichtigen. Ik voldeed niet aan het stereotiepe beeld dat bestond bij potentiële klanten. Ik was gewoonweg te jong. Ik ben niet de enige die af en toe gefrustreerd raakt over de vooroordelen omtrent leeftijd. Astrid Homan, professor aan de Universiteit van Amsterdam, onderzoekt de uitdagingen waar jonge managers voor staan. Uit haar studies blijkt dat jonge leidinggevenden vaak worden afgewezen vanuit het vooroordeel dat ze gebrek aan expertise en kennis hebben. Die afwijzing heb ik ook vaak meegemaakt. Heel vervelend, maar het heeft mij wel sterker gemaakt. Het idee achter het vooroordeel is dat jonge bazen nog niet hard genoeg hebben gewerkt voor hun positie als leidinggevende. Hun aanstelling wordt als niet legitiem gezien en met moeite geaccepteerd door derden. Jongere leidinggevenden hebben nog niet de leeftijd bereikt waarop men er automatisch van uitgaat dat je genoeg status, ervaring, overwicht en kennis hebt verkregen. De eerste indruk die de omgeving van een ‘te jonge’ baas heeft, is moeilijk te beïnvloeden. Vaak krijg je allerlei onbeschofte opmerkingen naar je hoofd met de benadrukking dat je wel erg jong bent. Daarvoor heb ik inmiddels een standaardantwoord: “Oud word je vanzelf, dat is een van de weinige dingen in het leven waar je echt niks voor hoeft te doen.” Meestal krijg ik dan een glimlach terug, of de vraag: “Hoe oud bén jij eigenlijk?” – “Gelukkig net meerderjarig.” Jonge leidinggevenden moeten zich dubbel bewijzen. Homan spreekt zelfs over de noodzaak van een andere vorm van leiderschap. Dit kan een meer doordacht strategisch beleid zijn om als jonge directeur het overwicht te houden, of een stelselmatige aanpak. De jonge baas heeft het moelijker om zijn team aan te sturen en moet een gerichte leiderschapsstijl kiezen en zich hier consequent aan houden. Het is zonder meer moeilijker om een jongere baas te zijn, dat valt niet te betwisten. Het succes van de jonge hond Het valt niet mee om als snotneus zelf je positie als directeur te erkennen en te accepteren. Maar als je zelf ook zo’n jonge ondernemer bent, verlies dan niet je voorsprong uit het oog. Als puppy sta je onbevangen in het zakenleven en kijk je automatisch verder dan het vakgebied waarin je terechtgekomen bent. Je durft meer uitdagingen aan en hebt niet de belastende rugzak van een carrière met teleurstellingen en gemiste kansen in het bedrijfsleven. Met een frisse kijk begin je aan een enorme uitdaging. Het is te eenzijdig gedacht als je jonge honden enkel het voordeel van handig omgaan met IT en smartphones toedicht. Dat is gewoon te kort door de bocht. Enthousiasme, een open mind en een goede opleiding zijn troeven die ongelofelijk nuttig kunnen zijn in een vastgeroeste organisatie. Een jonge baas kan beter inspelen op veranderende markten, crisissituaties en een bedrijfsleven dat continu transformeert. Tijdens hun opleiding hebben de puppy’s geleerd dat banken failliet kunnen gaan, dat het niet meer gegarandeerd is dat pensioenmaatschappijen uitbetalen, dat de rente tot onder nul kan zakken en dat er na 2008 nog ontelbare crisissen gaan volgen. Dit is een ander wereldbeeld, maar wel een zeer realistische invalshoek om een bedrijf te leiden. Jonge bazen houden frequenter overleg, luisteren meer en zijn oprecht geïnteresseerd in het privéleven van hun personeel. Ze scoorden zeer hoog in het leiderschapsonderzoek van de KU Leuven. Jana Deprez, een van de onderzoeksters, was zelfs verbaasd over de grote prestaties. De leiderschapsstijl van de jongere baas wordt als bijzonder positief ervaren, zowel in het takenpakket (de expertise van de directeur) als op relationeel vlak (baas-werknemerrelatie). De jonge leidinggevende heeft meer aandacht voor de wensen van de medewerkers en communiceert zijn visie duidelijker. Hij heeft een actievere rol als baas, hij wil weten wie zijn mensen zijn en wat ze van hem verwachten. Hoe de jongere baas zijn rol invult, is afhankelijk van het bedrijf. Er wordt welbewust meer tijd besteed aan leidinggevende taken, zoals het voeren van functioneringsgesprekken en informele gesprekken met het team. De jongere baas is meer gericht op het behalen van goede resultaten. Hij heeft met overtuiging gekozen voor zijn leidinggevende functie en is niet als logisch gevolg van het beklimmen van de carrièreladder op deze plaats beland. Die bewuste keuze zorgt voor extra motivatie om helemaal voor de functie te gaan. Maar onderlinge verschillen blijven altijd bestaan. Je mag niet zomaar spreken van generatiebrede eigenschappen. Leeftijd op zich is geen indicator voor iemands kwaliteiten. Een jonge hond is niet automatisch een goede leidinggevende. Leidinggeven op jongere leeftijd is zwaar, maar dat wil niet zeggen dat je niet succesvol kunt zijn. Ik heb het als jonge ondernemer best heavy gehad. Zo heb ik echt voor mijn functie moeten knokken. Het is dubbel zo hard werken om serieus te worden genomen. Wel zie ik het als een enorme voorsprong om zo jong te starten. Beter jong geleerd dan oud gedaan. Soms is de situatie er gewoon naar dat je op jonge leeftijd een hoge positie krijgt. Je gaat er dan voor, ongeacht je leeftijd. Zo’n kans laat je niet liggen, al is het voor jezelf lastig om je eigen positie te accepteren. Op mijn dertigste ben ik nog steeds jong, alleen heb ik intussen wel geleerd om mijn positie te aanvaarden. Ik weet dat ik overwicht heb en dat mijn team mij respecteert. Ik heb voor een zware weg gekozen, maar het heeft mij enorm veel gebracht. Ondertussen heb ik veel kunnen opbouwen met mijn bedrijf. Terwijl andere 30-jarigen net starten met hun bedrijf, kan ik de volgende stap al zetten. Wacht niet te lang met het waarmaken van je dromen. Ik wens iedereen veel tijd toe, maar dat is nu eenmaal een schaars goed. Ik heb in ieder geval een stukje tijdspanne gewonnen door zo jong te starten. Die tijd neemt niemand mij meer af. Kristel Groenenboom schreef een boek over vooroordelen tegen vrouwen aan de top: ‘Mag ik meneer Kristel even spreken?’ Je kunt het boek hier bestellen.

Hoezo te jong?

Jonge ondernemers aan de top van een bedrijf hebben het vaak zwaar, stelt columnist Kristel Groenenboom. Veel (oudere) werknemers vragen...

Winkelmand

Recente artikelen