Leiderschap

Nederlandse impact-ondernemers ontdekken Silicon Valley: ‘Je verhaal moet echt kristalhelder zijn’

Investeerder Warner Philips (Social Impact Ventures) is samen met een groep ondernemers in Silicon Valley bij de eerste Nederlandse handelsmissie...

Cybersecurity, cybercrime, data, GDPR, Microsoft, cloud, datalek

‘Zie cybersecurity als een kans, niet als ongrijpbaar monster’

Vanaf mei 2018 zijn bedrijven aansprakelijk bij een datalek of cybercrime. Boetes hiervoor kunnen oplopen tot vier procent van de...

Soms vraag ik me af of het allemaal wel zin heeft wat ik doe: energie steken in het coachen van leidinggevenden en het begeleiden van teams. Negen jaar geleden stond ik op het toppunt van mijn carrière: ik was toen 42 en CEO van ING verzekeringen in België. Ondanks de hoge verdiensten en massa’s voordelen die bij deze functie hoorden, voelde ik dat ik mezelf kwijt was. Ik liet mijn handelen bepalen door de omstandigheden eerder dan dat ik mezelf leidde. Mijnenveld Mijn existentiële zoektocht naar zekerheid, mijn overlevingsdrang, deden me capituleren voor een cultuur die niet bij me paste. Op een bijna machiavellistische wijze bespeelde ik het mijnenveld van de onderneming waarin ik actief was. En die werkwijze heeft me tot op het niveau van CEO getild. Heel dicht bij de zon, maar ver weg van de warmte in mezelf. Uiterlijk rijk en succesvol, vanbinnen arm en ongelukkig. Gelukkig zorgen momenten van intens besef soms voor een catharsis, en heeft mijn vertrek bij ING een totaal ander leven ingeluid. Een leven dat ik voor de eerste keer helemaal alleen ten dienste van mezelf heb gesteld. Egoïstisch, denkt u? Wel integendeel! Ik ben namelijk op zoek gegaan naar het antwoord op de vraag ‘wie ben ik?’ en ‘waarom ben ik hier?’ En dat antwoord werd mijn kompas: ‘Ik ben een sociaal en empathisch wezen dat al zijn capaciteiten op de meest effectieve manier in de wereld plaatst ten behoeve van anderen, zodat zij opnieuw zichzelf ontdekken, de schoonheid ervan waarderen en koesteren én de kracht vinden om daar authentiek vorm aan te geven.’ Zo zie je maar dat zelfrealisatie verre van egoïstisch hoeft te zijn. De wereld zoals hij is Maar nu zit ik opnieuw in een volgende fase. Nu ik al negen jaar mijn kompas volg, voel ik mezelf meer een souffleur in het theater terwijl ik ernaar verlang om opnieuw een acteur op de scène te zijn. Maar er is zelfs nog iets fundamentelers dat me bezighoudt. Namelijk, wat is de zin van wat ik doe? Is wat ik doe zo nuttig, zo belangrijk, zo essentieel dat ik me er alle dagen voor uitsloof in de hoop dat dit in het leven van anderen wat meer licht brengt? Heeft die energie wel het gewenste effect? Is de wereld trouwens niet prima zoals hij is? Is het niet net omdat er verschrikkelijke oorlogen bestaan, dat ik me heel erg bewust ben van mijn vredelievendheid? Is het niet net omdat er religies bestaan, dat ik besef dat ieder best de God in zichzelf zoekt en daaraan licht geeft? Met andere woorden, moet ik wel iets veranderen aan een wereld die door haar manifestatie juist de ideale plaats is om onszelf te ontdekken en te realiseren? Een wereld die ons juist door haar verschijningsvorm de kans geeft trouw te zijn aan wie we zijn, niet meer door van alles te presteren, maar gewoon door echt te zijn wie we zijn. Misschien dat ik dus voor anderen het meeste kan betekenen wanneer ik mezelf heb bevrijd van mijn neiging om iets te betekenen? Lees ook zijn vorige column: We zijn vergeten dat we God zelf zijn. MT-columnist Bart De Bondt is algemeen directeur van YouthStart en founder van Team De Bondt. Hij schrijft over change en happiness@work.

Moeten we de wereld wel willen veranderen?

MT-columnist Bart de Bondt slaat als ondernemer en als mens weer een nieuwe fase in. Misschien kunnen we meer betekenen...

'We gebruiken met z'n allen enorm veel medicijnen, alcohol en eten. We verdoven onszelf voor de kwetsbare emoties die we voelen', legt Brené Brown uit in deze TED-talk. Zij deed jarenlang onderzoek naar het onderwerp en probeerde erachter te komen waarom mensen niet kwetsbaar willen of durven te zijn en wat voor effect dit heeft. Uit dat onderzoek bleek dat mensen die niet kwetsbaar durven zijn ook niet in staat waren om echte verbinding te creëren met andere mensen. De mensen die dat wel durfden, kenden ook gevoelens van liefde en toebehoren. Brown: 'Ze hadden met elkaar gemeen dat ze het gevoel hadden dat ze iets waard waren. Ze durfden niet alleen kwetsbaar te zijn, ze wisten ook hoe belangrijk dit is. De rest van ons is verdoofd voor gevoelens.' En dat is zonde, want het kan je als leider ook verder helpen, stelt Brown.

Tedje: waarom je kwetsbaarheid juist nodig hebt

Emoties tonen op de werkvloer is niet erg gepast. Maar we zijn wel het hele jaar bezig met mensen ontslaan,...

Amerikaan Brent Shafer (60) werkt al zijn hele leven bij healthcare-bedrijven. Hij geldt inmiddels zelf ook als expert op dit gebied en blogt regelmatig over de toekomst van deze branche. Vooral de rol van technologie ter verbetering van zorg vindt hij interessant. Health care Shafer studeerde aan de University of Utah (West-Amerika) en startte zijn carrière bij een kinderziekenhuis in Utah. Daarna bekleedde hij veel managementfuncties binnen de gezondheidsbranche. Zo was hij hoofd van de afdeling patiëntenzorg techbedrijf bij Hill-Rom, had hij verschillende sleutelfuncties bij GE Medical Systems en werkte hij voor de medische producten-afdeling van Hewlett-Packard. Philips In 2005 begon zijn carrière bij Philips. Hij startte als VP Noord-Amerika en werd later CEO van de healthcare-afdeling. In 2014 kreeg hij promotie en werd hij benoemd tot CEO van Philips Noord-Amerika. Daarmee is hij verantwoordelijk voor zo’n 22.000 medewerkers. Hij focust zich op groeimogelijkheden, marktuitbreiding en de branding van Philips als merk in de omgeving. De website van Philips USA noemt hem de juiste man voor de baan vanwege zijn vermogen om 'innovatieve verdienmodellen te bedenken in een veranderende tijd.' Aan Shafer de taak om het bedrijf door een transitie te leiden. Philips verlegde de afgelopen jaren de focus naar healthcare, een totale omslag van de oorspronkelijke core business: verlichting. In een interview met CEO Forum laat Shafer zich uit over de periode van transitie bij Philips. ‘We hebben de keuze gemaakt om onze focus te verleggen van verlichting naar healthcare. Ons businessmodel veranderde en daarmee de hele organisatie. Bovendien speelden veranderingen in de markt ook mee: we moesten van een product naar een service gaan.’ Bedrijfscultuur Dat had ook z’n weerslag binnen de bedrijfscultuur van Philips. Bovendien moesten medewerkers van overgenomen bedrijven ook mee in de transitie. Dat was lastig, volgens Shafer. ‘We probeerden gemeenschappelijke grond tussen iedereen te vinden. Daarnaast stelden we een heldere missie en visie: hier gaan we naartoe. Ik denk dat iedereen zich hierin kon vinden en erin geloofde, anders was het niet gelukt. Bovendien hebben wij een erg zorgzame bedrijfscultuur. De normen en waarden van de mensen die bij ons werken, passen daarbij.’ Stop defibrillatoren Nu blijkt dat er juist binnen de health care-divisie een probleem is. De productie van defibrillatoren, apparaten die worden gebruikt bij reanimatie, gaat niet volgens de regels. Bij eerdere inspecties van keuringsdienst FDA bleek dat niet aan alle kwaliteitseisen werd voldaan. Het Amerikaanse ministerie van Justitie trad vervolgens namens de FDA op. Philips heeft nu met het ministerie afgesproken geen defibrillatoren meer te produceren tot aan alle eisen wordt voldaan.

In het nieuws: Brent Shafer (CEO USA Philips)

De Philips-fabrieken in de Verenigde Staten die defibrillatoren maken, staan onder verscherpt toezicht van de overheid. Daarnaast mogen ze de...

i.s.m. TIAS School for Business and Society

Waarom positief denken helpt als je iets beslissen moet

Bij dobbelaars zie je vaak de ‘illusie van controle’: ze denken dat het helpt als ze tegen de dobbelstenen praten....

Jezelf kwetsbaar opstellen past wel in de trend van ‘authentiek leiderschap’: jezelf durven zijn op de werkvloer. Leiders worden niet meer geacht een gepaste afstand te bewaren van hun medewerkers, openheid wordt juist aangemoedigd. Het heeft zeker voordelen, blijkt uit nieuw onderzoek. Zo kunnen mensen betere verbindingen leggen met anderen als ze zichzelf kwetsbaar durven opstellen. Corporate cultuur Juist het verbergen van je kwetsbaarheid komt veel voor binnen corporate bedrijven. Dat geldt voor alle lagen van het bedrijf. Er wordt er zoveel van je verwacht dat je je kwetsbaar gaat voelen, de druk is enorm. Tegelijkertijd zijn dit ook vaak de bedrijven waar kwetsbaarheid en gevoelens niet erg op prijs worden gesteld. Het draait nu eenmaal om succes en resultaatgericht werken. Veilige omgeving Hoewel blijkt dat kwetsbaarheid zo z’n voordelen heeft, staat niemand te springen om zich kwetsbaar op te stellen. We lopen dan namelijk ook het risico om gekwetst te worden. Hoogleraar Johannes Claeys deed onderzoek naar het onderwerp. De resultaten lieten zien dat openheid en veiligheid binnen een team de medewerkers innovatiever en creatiever maakt. Ben je als manager open tegen je teamleden, ook als je iets fout doet, dan leidt dit daarnaast tot meer vertrouwen, hoop en openheid van je medewerkers. Het is daarom slim om jezelf in sommige situaties juist kwetsbaar op te stellen. Maar, zo stelt Claeys, dat moet je niet te vaak doen. Als je het keer op keer gebruikt, verliest het z’n waarde. Johannes Claeys bedacht een model voor de ‘transitie naar kwetsbaarheid’. Het model bestaat uit drie onderdelen: #1. Zelfbewustzijn Als eerst moet je je bewust worden van wat er gebeurt, hoe dit jou beïnvloedt, hoe je ermee om wil gaan. Daarnaast is feedback van anderen belangrijk over deze vragen en wat jij met die feedback wil doen. Op die manier creëer je zelfbewustzijn. Iedereen moet dit eerst voor zichzelf bepalen, anders kunnen alle emoties uit de hand lopen. #2. Maatschappelijk bewustzijn Heb je voor jezelf bepaald hoe je je kwetsbaarheid wil laten zien, dan is het tijd om je gevoelens openbaar te maken. Doe dit gefaseerd, dus vraag jezelf regelmatig af: ‘Met wie ben ik in deze ruimte?’ Zo voorkom je dat je kwetsbaarder bent dan nodig is. Het kan zo zijn dat je bij de ene collega minder kwetsbaar wil zijn dan bij de ander, weeg dat dus eerst af. #3. Contextueel bewustzijn Als laatst ga je kijken hoe je je kwetsbaarheid in een zakelijke omgeving kunt inzetten. Je wil natuurlijk dat jouw gevoelens en openheid worden ervaren als dapper en goede leiderschapsvaardigheden. Door dit gedrag ga je uiteindelijk positieve resultaten boeken. Claeys is geen voorstander van altijd en overal open en kwetsbaar zijn. Wanneer je genoeg van jezelf laat zien en die balans vast weet te houden, zal je als leider gaan opvallen, zo stelt de onderzoeker.

Laat jezelf eens van je kwetsbare kant zien op kantoor

Kwetsbaar zijn op de werkvloer, niet veel mensen zullen dit uit zichzelf doen. Waarom eigenlijk niet? Onderzoek wijst uit dat...

Jan van Setten #3: ‘Eerst ruimte voor emotie, dan corrigeren’

Voel je weerstand bij een medewerker, verklaar hem dan voor GEC. Oftewel: ‘Geef hem gelijk in zijn emotie en corrigeer...

'We halen alle niet zo leuke delen uit de ervaring en maken van koken een gewaardeerd onderdeel van je wekelijkse routine'. zo omschrijft oprichter Dominik Richter zijn bedrijf HelloFresh, de maaltijdboxbezorger. In 2011 heeft Richter samen met zijn studiegenoot van de London School of Economics Thomas Griesel een idee, ze willen ondernemen. Richter zegt zijn baan bij Goldman Sachs op en de twee vertrekken naar Berlijn, op dat moment een walhalla voor startups. Na wat speurwerk naar een gat in de markt, bedenken ze HelloFresh, een bedrijf dat pakketten met verse ingrediënten levert, samen met de bijbehorende recepten. Rocket Internet Ze zoeken vanaf het begin aansluiting bij Rocket Internet, het bedrijf van de Samwer-broers. Die dragen niet alleen bij aan het idee, maar ook de lancering verloopt soepeltjes. Voor de lancering mocht Richter gebruik maken van de IT, juridische ondersteuning en HR van de incubator. Mede hierdoor verloopt de lancering extreem soepel. Binnen veertig dagen was HelloFresh actief in vier landen. Toch is het niet alles koek en ei. HelloFresh ligt onder vuur vanwege agressieve verkooptechnieken. Daaruit leert de jonge ondernemer de volgende les: 'De klant heeft altijd gelijk, zelfs al heeft hij dat niet,’ zo zegt hij tijdens de StartupFest-conferentie F&A Next in Wageningen. Agressieve verkooptechnieken ‘Veel kranten hebben over onze verkooptactieken geschreven. In totaal hebben 140 van de 75.000 klanten (Benelux, red.) geklaagd. Op sociale media is de boodschap snel verspreid. Daar heb je geen controle over. Een kleine minderheid kan tot veel opschudding leiden,’ zo tekende het FD op uit de mond van Richter. Inmiddels bezorgt HelloFresh in negen landen zijn maaltijdboxen aan meer dan 1,25 miljoen klanten. Met een beursgang in Frankfurt wil het bedrijf 250 tot 300 miljoen euro ophalen. Dat maakte de onderneming dinsdag bekend. De waarde van het bedrijf zou hiermee tussen de 1,5 en 2 miljard euro komen te liggen. Het is niet de eerste keer dat HelloFresh de stap richting de beurs waagt. In het najaar van 2015 werd ook al een beursgang aangekondigd, maar die werd later afgeblazen. Naar verluidt vanwege zorgen over de interesse bij beleggers.

In het nieuws Dominik Richter (CEO HelloFresh)

Bezorger van maaltijdboxen HelloFresh wil 250 tot 300 miljoen euro ophalen met een beursgang. Een profiel van oprichter en CEO...

Hoe Stage Entertainment excelleert in hostmanship (video)

In het theater draait alles om de beleving van de gasten. Stage Entertainment, de grootste live-entertainmentaanbieder van Europa, gaat daarin...

‘Kristel, wil je even naar boven komen? Je hond heeft net recht onder mijn bureau gekakt’, hoor ik. ‘Ja, leuk hoor Mark. Zeker een verlate 1 april grap’, en ik leg de hoorn van de telefoon weer neer. Binnen twee minuten belt mijn huurder van een van onze kantoren boos terug: ‘Kristel, ik ga dit echt niet zelf opruimen. Het kan wel de hond van de directeur zijn, maar zelfs haar kak stinkt.’ ‘Het is al goed, ik kom eraan’, antwoord ik. Het positieve effect van de kantoorhond Een hond op kantoor, een teken van onprofessionaliteit? Of gewoon een nieuwe hype in managementland? Dit voorval was heel gênant, maar ik moet wel toegeven dat we er vreselijk om gelachen hebben. Een hond op de zaak is zeker een sfeermaker en dan hoeft ze niet eens op een ongepaste plek gekakt te hebben. Een aantal van onze systeemplafondplaten zijn gesneuveld door een potje voetbal met mijn hond Luna. Af en toe pikt ze weleens een boterham van een medewerker of zit ze met haar kop in de cappuccino van een klant. ‘Sorry meneer, maar Luna lust graag koffie. Bier trouwens ook.’ En iedereen moet weer lachen. Een Amerikaans onderzoek van de Virginia Commonwealth University heeft aangetoond dat een kantoorhond een positief effect heeft op de perceptie van stress. Een onderzoek van de psycholoog Stephen Colarelli van de Central Michigan University heeft bewezen dat een hond de vertrouwensrelatie tussen teamleden verhoogt. Een hond op kantoor bevordert de collegialiteit. Andere wetenschappers beweren zelfs dat een hond op de werkvloer de arbeidsproductiviteit verhoogd en een positief effect heeft op de beleving van zowel klanten als medewerkers. Heb je een winkel, dan is het aan te raden om je hond mee te nemen. Dit zou je omzet doen stijgen. Eigenlijk zou ieder modern bedrijf gewoon een hond op kantoor moeten hebben. Wees lief voor de hond van de baas De hond van de directeur is belangrijker dan je denkt. Hij of zij is de beste vriend van je leidinggevende. De volgende opmerkingen zijn heel gevaarlijk: ‘Luna je hebt misschien wel iets teveel gegeten’ of ‘Luna toch, je baasje zou toch eens iets meer met je moeten gaan wandelen’. Kijk uit wat je zegt over de hond van de baas, want het wordt je persoonlijk kwalijk genomen. Tegen de ondernemer zelf zeg je toch ook niet dat hij wel een flinke bierbuik heeft gekregen? Als de hond niet goed luistert, is dit dan een gebrek aan autoriteit van de ondernemer? Wat zegt die hond eigenlijk over de ondernemer zelf? Bij een Bullmastiff (dit ras vind ik trouwens geen aanrader als kantoorhond) kun je je afvragen of de leidinggevende een agressief karaktertrekje heeft. Een Herdershond: je werkgever is een machtswellusteling? Een Franse Bulldog: je baas ligt onder de sloof bij zijn vrouw? Ik moet toegeven dat een hond iets zegt over je persoonlijkheid. Ik heb geen reusachtige hond, zeker geen monster waar je bang voor moet zijn. Luna is een Duck Toller Retriever, een middelgroot ras van 20 kilogram, een flinke zwemmer en ze is af en toe een ADHD‘er. Buiten die hyperactiviteit is ze redelijk goed opgevoed. En ik neem haar enkel mee naar kantoor als ik weet dat ze een engeltje gaat zijn en de dag ervoor de longen uit haar lijf heeft gelopen. Dit om stalking van personeel met een tennisbal te voorkomen en het zorgt er ook voor dat niet al mijn plafondplaten sneuvelen als medewerkers de hond laten apporteren. Ook let ik erop dat klanten die niet van honden houden geen hinder ondervinden. Mijn hond weet waar ze mag komen, de vergaderzaal en de kantine horen niet tot haar grondgebied. Wel vraag ik bij sollicitatiegesprekken regelmatig of men niet bang is voor honden. Voor een medewerker in de fabriek is dit geen probleem, maar kom je bij ons op kantoor terecht dan is het niet zo handig als je een hekel hebt aan een harige viervoeter die vast een keer je boterham gaat pikken. Kom je aan de hond van de directeur, dan kom je aan hem. Zo had een medewerkster van mij expres de deur opengezet zodat mijn hond naar buiten kon glippen naar het industrieterrein waar aan alle kanten vrachtwagens langsrijden. Op onze kantoordeuren hangt het verzoek duidelijk geplakt om de deuren te sluiten, aangezien de hond anders wegloopt. Laat staan dat je de hond naar buiten gaat lokken. Dit was geen slimme zet van de dame in kwestie. De hond was snel gered, maar haar baan niet. Dit was voor mij echt de bekende druppel die de emmer deed overlopen bij een al lopend functioneringstraject. Als je de frustratie ten opzichte van je leidinggevende gaat africhten op haar hond, dan ga je echt een stap te ver bij mij. Een nieuwe trend Terwijl het vroeger uit den boze was om je hond mee te nemen naar kantoor, zie je de trend nu keren. Het is geen teken meer van onprofessionaliteit. Steeds meer ondernemers nemen hun hond mee naar kantoor. Mijn Belgische accountant neemt elke dag zijn zwarte labrador mee naar zijn zaak, onze leverancier van heftrucks heeft altijd zijn kleine bulldog mee en zelfs Vivienne van Eijkelenborg (zakenvrouw van het jaar 2016) neemt af en toe haar hond mee naar het bedrijf. In België declareren ondernemers zelfs hondenvoer op de zaak, want de hond heeft een officiële medewerkersfunctie gekregen. Namelijk: de bewaking van het terrein of als sfeermaker op kantoor. Bedrijven moedigen zelfs werknemers aan om hun hond mee te nemen naar hun werkplek. Nestle en Mars hebben een compleet hondenbeleid en zijn ingericht op een viervoeter die een dagje meegaat werken. In Amerika is een hond helemaal een graag geziene passieve medewerker op kantoor. Bij bedrijven als Google en Amazon heerst een hondencultuur en men vindt het zelfs raar als je je viervoeter een dagje thuislaat. Andere bedrijven beginnen met een jaarlijkse hondendag op kantoor om het positieve effect van ‘de nieuwe medewerker’ een beetje af te tasten. Het startschot is gegeven: een hond op kantoor, eigenlijk zou iedere ondernemer het moeten doen.

Trend: een kantoorhond op de werkvloer

Steeds meer ondernemers doen het, stelt MT-columnist Kristel Groenenboom in een nieuwe column. Hun hond mee naar kantoor nemen. En...

Door het voorbije decennium sterk te groeien, zijn we steeds verder afgeweken van ons DNA’, bekent Bart Ongenaet, regiodirecteur van Decathlon. ‘De omwenteling, de terugkeer naar onze kernwaarden, begon vier jaar geleden: we moesten terug naar de start-upmentaliteit van onze begindagen: transparantie, samenwerken in netwerken, en in alles de mens centraal stellen.’ Sportiviteit en vitaliteit vormen het DNA van Decathlon. De missie van Decathlon: sport toegankelijk maken voor zoveel mogelijk mensen met innovatieve producten en de beste prijs-kwaliteitverhouding. En dat begint voor Decathlon bij haar eigen mensen. ‘In de middag gaan we sporten. Collega’s worden vrienden, omdat we samen trainen voor bepaalde wedstrijden of events. Sommige winkels hebben bijvoorbeeld een eigen minivoetbalploeg en organiseren toernooien tegen andere winkels’, zegt Ongenaet. Transparantie Informatie zit niet enkel meer bij het hogere management. Iedereen bij Decathlon heeft bijvoorbeeld volledige toegang tot alle cijfers van de organisatie. Informatie stroomt ook veel directer naar de betrokken personen. ‘Als een winkeldirecteur belangrijke info heeft voor de financieel verantwoordelijke van België, geeft hij die rechtstreeks. Ik zit daar tegenwoordig niet meer tussen en dan weet ik niet waarover het gaat, maar dat hoeft ook niet per se.’ Samenwerken in netwerken De snelle groei bracht met zich mee dat de voorbije jaren nieuwe hiërarchische lagen ontstonden, die eigenlijk overbodig zijn. Er is nu bijvoorbeeld geen Belgisch directieteam meer, maar één manager. Het directieteam, waar Ongenaet als regiodirecteur deel van uitmaakte, was een van de tussenlagen die kon verdwijnen. ‘Bij Decathlon hebben we sowieso geen functies, maar rollen. Die rollen laten mensen toe hun talenten beter te ontwikkelen en bieden heel wat flexibiliteit bij de invulling van hun carrièrepad.’ Netwerken vervangen bij Decathlon een hiërarchische structuur. ‘We bouwen communities van gepassioneerde mensen. Zo hebben we de IT-afdeling deels vervangen door een community van mensen met een passie voor IT in verschillende rollen. Sommigen vervullen die rol 80 procent van hun tijd, anderen 20 procent of 2 procent, dat kan allemaal. We geloven ook heel sterk in het principe dat mensen met impact de strategie uitwerken.’ Minder regels, minder administratie Door die rollen en communities krijgen alle mensen de kans hun talenten optimaal te benutten en te ontwikkelen. ‘We stellen de mens centraal en geven hem of haar veel verantwoordelijkheden. Als ik vroeger een nieuwe winkeldirecteur nodig had, ging ik door de lijst van potentials en benoemde de meest geschikte kandidaat. Nu kiezen de mensen van de winkel zelf wie hun nieuwe baas wordt.’ ‘Je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren.’ Een ander voorbeeld is het smartphonebeleid. Vroeger kreeg je bij Decathlon een bepaald bedrag voor een mobiele telefoon, afhankelijk van je beroepsniveau. Nu mag iedereen die denkt dat hij een smartphone nodig heeft voor zijn werk er een kopen en zelf bepalen hoeveel Decathlon terugbetaalt. Er is maar één voorwaarde: op een drive die voor iedereen van Decathlon toegankelijk is, moeten ze hun motivatie voor de aankoop en het terug te betalen bedrag delen. ‘Sociale controle heeft op die manier een hele administratie en heel wat papierwerk vervangen, bovendien is het bedrag dat we aan telefoons spenderen onveranderd gebleven. Mensen maken er geen misbruik van. We laten de mensen ook volledig vrij om social media te gebruiken: als het kader goed zit, heb je daar geen regels voor nodig.’ The best for now ‘We blijven verder decentraliseren en verantwoordelijkheden geven aan mensen op het terrein. En we blijven zoeken naar manieren om procedures af te bouwen en moedigen prototypes zoals co-leadership aan’, blikt Ongenaet vooruit. ‘Maar je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren. Nu moeten we bestendigen’, zegt Ongenaet. ‘Dat is belangrijk voor onze nieuwe mensen. Je kan in je kleerkast af en toe je sokken en onderbroeken verplaatsen op zoek naar de ideale indeling. Maar niemand heeft zin om elke ochtend voor zijn kast te staan en te moeten zoeken naar zijn onderbroeken. The best for now moet een standaard worden.’

Hoe Decathlon terugging naar een startupmentaliteit

Hoe groter een bedrijf groeit, hoe meer managementlagen gebruikelijk ontstaan. Dat gebeurde ook bij sportartikelenconcern Decathlon. De organisatie werd vervolgens...

In het nieuws: Koen van Gerven (topman Bpost)

Het Belgische postbedrijf Bpost neemt het Amerikaanse e-commerce bedrijf Radial over voor 820 miljoen dollar. Volgens Bpost-CEO Koen van Gerven...

iDeal, Ziggo en Independer zijn voorbeelden van succesvolle bedrijfsnamen. Selexyz deed het daarentegen wat minder goed, vindt managing partner van naamgevingsbureau Skriptor Zigila Joachim ter Haar. ‘Zonder bedrijfsnaam kan niemand over je praten, dan besta je gewoon niet. Bovendien wil je je bedrijfsnaam uitbouwen tot een sterk merk, dus moet het ook een sterke naam zijn.’ Samengestelde bedrijfsnaam Hun eigen bedrijfsnaam is een fusie van het Zweedse Skriptor en het Nederlandse Zigila. Dat zie je vaker bij bedrijven die fuseren of een ander bedrijf overnemen: er ontstaat een samengevoegde naam. ‘Dat is altijd een lastige keuze bij overnames. Neemt het overgenomen bedrijf de naam aan van de koper? Of kies je voor een samengestelde naam? Het kan allebei, maar één naam zou het beste zijn. Er zit natuurlijk al veel merkwaarde aan een bedrijfsnaam, dat wil je niet zomaar opgeven. Bijvoorbeeld toen Vodafone Ziggo overnam, werden beide namen gescheiden aangehouden. Dat deed Vodafone omdat Ziggo veel merkwaarde kent in Nederland, dat wil je niet kwijt’, aldus Ter Haar. Naamsverandering Als gevestigde corporate komt het ook wel eens voor dat je je naam wil veranderen, omdat deze bijvoorbeeld verouderd is. Of dat het niet meer uitstraalt wat je doet, omdat de core business van je bedrijf veranderd is. ‘Dat soort bedrijven kloppen bij ons wel eens aan. Maar de eerste vraag die wij dan stellen, is: ‘’Heb je niet gewoon een herpositionering nodig?’’ Het is namelijk ontzettend moeilijk om als corporate nog je naam te veranderen. Het kan wel, maar wij raden het niet aan. Tenzij je een heel goede reden hebt.’ Er bestaat een aantal goede redenen voor zo’n verandering, stelt Ter Haar. Bijvoorbeeld wanneer een deel van het bedrijf wordt afgestoten en verzelfstandigd wordt. Ook een fusie of overname is een geldige reden. Dan moet je bedenken of je een samengestelde naam wil, een nieuwe naam of één van de twee namen kiest. Daarnaast kan ook een grondige herpositionering reden zijn tot naamsverandering. ‘Denk aan de fastfoodafdeling van PepsiCo, die werd verzelfstandigd en kreeg de naam ''Yum!’’. De vorige naam deed simpelweg te veel denken aan cola. Een ander voorbeeld is VistaPrint. Het bedrijf deed een tijdje veel overnames, waardoor het concern snel groeide. Er werd besloten dat er ‘nieuwe’ holding nodig was om alle labels te verbinden. De naam van de holding werd daarom veranderd van VistaPrint in Cimpress.’ Voorwaarden Het kiezen van een sterke bedrijfsnaam is nog knap lastig. Er hangen namelijk allerlei voorwaarden aan. Zo moet een bedrijfsnaam communicatief kloppen (is het makkelijk te onthouden?), onderscheidend en strategisch zijn, juridisch en taalkundig kloppen en daarnaast heb je ook nog een vrije URL nodig. ‘Veel startups gaan hier de mist in. Ze wilden liever gisteren dan vandaag beginnen en besteden daardoor weinig aandacht aan de naam. Of kijken enkel naar de korte termijn, terwijl je naam een strategische keuze moet zijn voor lange termijn. Wat ik ook vaak zie, is dat nieuwe bedrijven hun naam kiezen aan de hand van het product of de dienst die ze aanbieden. Maar breid je je portfolio uit of verandert je core business, dan klopt je naam al niet meer.’ Andere valkuilen bij het kiezen van je bedrijfsnaam, zijn verliefd worden op de naam terwijl je nog geen juridisch onderzoek hebt gedaan. ‘Dan ben je zo gefocust op een naam, dat je niet meer verder kijkt.’ Een andere valkuil die Ter Haar vaak tegenkomt is dat bedrijven op zoek zijn naar een ‘merk’. ‘Dat kan niet, zo moet je ook niet zoeken. Een merknaam bestaat nog niet, dat moet je er zelf van maken.’ Zo werd ijsmerk Häagen-Dazs internationaal succesvol, terwijl dat op het eerste gezicht geen ‘merknaam’ is. ‘Dit bedrijf heeft het heel slim gespeeld. Het is namelijk een Pools bedrijf, met een Scandinavische naam. Daardoor had het meteen een brede positionering. De naam is natuurlijk niet hoofdzakelijk verantwoordelijk voor je succes, maar speelt wel een rol.’ Zo maakte boekhandel selexyz de fout om een technsiche naam uit te kiezen voor een boekhandel. ‘Mensen waren er toen nog niet klaar voor, zo digitaal. Ze wilden nog naar de boekhandel en de boeken voelen en ruiken. Het is wel leuk bedacht met de ‘x, y, z’ aan het einde, maar het werkte niet.’ Trends Ook namen zijn trendgevoelig. Ter Haar merkt het aan de klanten die langskomen. ‘We hadden een tijdje klanten die alleen maar namen kozen met een ‘o’ erin. Dat ging zo lang door dat we stopten met dat soort namen verzinnen, omdat je zo niet meer onderscheidend blijft. Nu zijn conceptuele namen meer hip. Dat is prima, zo lang hip maar niet je belangrijkste focus is, want morgen is weer iets anders de trend.’

‘Bedrijfsnaam veranderen? Liever niet’

Het is de belangrijkste marketingtool van je bedrijf: de naam. Dat moet uiteindelijk ook je merk worden. Wat zijn goede...

Je ontwerper maakt een lelijk logo. Moet je nu toch betalen?

Een nieuw logo laten ontwerpen is een van de leukere dingen bij het runnen van een bedrijf. Maar nadat je een...

Spreker Simon Sinek optimistisch leiderschap

Recensie: ‘Vind je waarom’, Simon Sinek

Weer een nieuw boek uit de stal van Sinek. 'Vind je waarom' is een praktisch werkboek om jouw waarom of...

Hoe ga je weer aan het werk na een burn-out?

Wie met een burn-out thuis komt te zitten, is makkelijk een paar maanden uit de running. Maar terugkomen op je...

AAN Teammanagers VAN Bob ONDERWERP Spoedmeeting inplannen Beste Theo, Tineke, Floris en Margreet Nu de zomer erop zit en het vierde kwartaal nadert, wil ik zsm met jullie de targets bespreken. We lopen namelijk vér achter op budget. Ik stel voor om op woensdag of donderdag bijeen te komen. Groet, Bob Ha die Bob! Lees net je mailtje. Ik kan donderdag niet omdat de projectgroep Flexibele Werktijden dan bijeenkomt en die meeting is niet te verzetten. Floris Hoi Bob! Donderdag kan ik, maar woensdagochtend absoluut niet. Moet eerst naar de manuele therapeut vanwege m’n rsi, dan naar de psychiater met onze oudste en gelijk erachteraan de relatietherapeut… Privé gaat het niet best met me, Bob. Ik zal er verder niet over uitweiden, maar dan weet je waarom ik de komende tijd een afwezige indruk maak. Theo Beste Theo, Tineke, Maarten en Margreet, Inmiddels wat reacties binnen en aangezien ik er spoed achter wil zetten, stel ik voor: woensdagmiddag. OK? Groet, Bob Hoi Bob, Zie nu pas je mail. Stom van me, maar ik heb je nog helemaal niet verteld dat ik tijdens je vakantie heb besloten om voortaan op woensdag thuis te werken. Margreet Beste Theo, Tineke, Maarten en Margreet, Woensdag en donderdag gaat niet lukken en aangezien Tineke nooit op vrijdag werkt, wordt het dus volgende week. Ik stel voor meteen maandagochtend. Is écht nodig. Ik krijg net de voorlopige cijfers binnen van juli. Dramatisch. Er moet echt héél veel gebeuren de komende maanden. We moeten er met z’n allen keihard tegenaan. Groet, Bob Dag Bob, Maandag kan ik helaas niet. Ik ga met m’n zus voor een lang weekend naar Londen. Shoppen till we drop! Even er tussenuit! Zou jij ook eens moeten doen. Je ziet er gestresst uit. Doei! Tineke Beste Theo, Tineke, Floris, Maarten en Margreet, Tineke is er maandag niet. Dus: dinsdagochtend, half tien, sharp. Groet, Bob Ha die Bob! Zie nu pas je mailtje. Zit volgende week op de hei. Het is die cursus Ik En De Anderen. Ja, ik weet dat je me gevraagd hebt om die af te zeggen omdat ’ie zo duur is, maar ik was te laat met afzeggen (en ik weet van Margreet dat die cursus écht die 3600 euro waard is). Doei! Floris Hoi Bob, Lees net je mailtje. Ben de hele week vrij. Had ik volgens mij ook doorgegeven, maar weet ik niet zeker. Korte vakantie. Ja, je zult wel zeggen: je bent net vier weken geweest, maar ‘t was zo heet waar wij zaten in Spanje (+45!!!) dat we helemaal gesloopt terugkwamen. Theo en zijn vrouwtje gaan ff bijtanken en afkoelen in ons eigen kikkerlandje! Theo Beste Theo, Tineke, Floris, Maarten en Margreet, Vlak voor de zomer hebben we een lange vergadering gehad waarom het zo moeilijk is om vergaderingen te houden waar iedereen aanwezig is. Het is jammer dat nu al blijkt dat van al de goede voornemens die we toen maakten weinig terecht dreigt te komen, terwijl we – en ik weet dat ik nu in herhaling val – toch echt zsm bijeen moeten komen. De raad van bestuur hijgt nu al in m’n nek en wil weten wat ik aan die rampzalige cijfers ga doen. Dus svp mensen, wees een beetje flexibel. De maandag dáárop dan maar, half tien sharp. Groet, Bob Bob, Kan die maandag niet. Ik zit met m’n beste vriendin in een fantastisch kuuroord in Limburg. Cadeautje van m’n echtgenoot. De lieverd. Ik ben woensdag weer terug. Tip: verras jouw Karin ook eens met zo’n cadeautje! Margreet Ha die Bob! Ontzettend stom van me, maar gewoon verkeerd in m’n agenda gekeken. Ik En De Anderen is niet volgende week maar de week daarop. Kan er dus niet bij zijn. Nogmaals, stom, maar ik heb ook zóveel aan m’n hoofd. We hebben een nieuw huis gekocht, moet helemaal verbouwd worden, en we hebben dit huis nog niet verkocht. Ben er om die reden morgenochtend trouwens niet, want er komen kijkers. Doei! Floris Beste Theo, Tineke, Floris, Maarten en Margreet, In plaats van een meeting worden het bila’s. Groet, Bob Bob, Jij bent de baas Bob, het is jouw beslissing, maar bila’s in plaats van een meeting lijkt me niet bepaald bevorderlijk voor de teamspirit. Ik ben eerlijk gezegd een beetje teleurgesteld in je. Doei! Tineke

Bob probeert een spoedmeeting in te plannen

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In deze aflevering probeert Bob zijn managers bijeen te...

In het nieuws: Wim van Limpt (directeur Buma/Stemra)

De nieuwe directeur van Buma/Stemra die als doel had de kosten te drukken en de organisatie transparanter te maken, ligt...

Dit zijn de vijf groeifasen van organisaties

Ieder bedrijf gaat standaard door een aantal groeifasen. Weet je in welke groeifase jouw organisatie zit, dan heb je volgens...

De nieuwe regels geven consumenten een veel betere bescherming van hun eigen data. Zo moeten bedrijven expliciet toegang vragen tot data van personen of om derde partijen toegang te geven tot deze data. Bovendien hebben mensen ‘het recht vergeten te worden’, oftewel, ze mogen eisen dat al hun persoonlijke gegevens uit de bestanden – en back-ups! – van een bedrijf worden gewist. Uit onderzoek van security-organisatie ESET blijkt dat 61 procent van de bedrijven de impact van de nieuwe wet- en regelgeving niet kan inschatten. En dan hebben we het nog niet eens over de impact op netwerkorganisaties, organisaties die vaak gegevens met elkaar delen. Wat moet je regelen en wie is er aansprakelijk op het moment dat er onverhoopt toch gevoelige data gelekt wordt? Mensen, processen en technologie Harm van Koppen is Distribution Channel Manager bij security-leverancier Sophos. Om het complexe vraagstuk van de GDPR behapbaar te maken, richt hij zich op drie thema’s: mensen, processen en technologie. ‘De veiligheid van gegevens valt of staat met de mensen die ermee bezig zijn. Het is belangrijk dat zij zich bewust zijn van de consequenties op het moment dat ze onverschillig met gevoelige data omgaan. Bewustwording is dus een heel belangrijk onderdeel in het proces om je netwerkorganisatie ‘GDPR-proof’ te maken. Je kunt met technologie veel afdekken, maar je voorkomt er niet mee dat een werknemer een foto maakt van een beeldscherm waarop privacygevoelige informatie staat.’ Netwerkbedrijven doen er goed aan om hun processen kritisch te bekijken en te definiëren waar de beveiliging strakker moet en waar het minder noodzakelijk is. Met een voorbeeld van een woningbouworganisatie legt Harm van Koppen de processen uit. ‘Een aanvraag voor een nieuwe keuken is een proces waar weinig privacygevoelige gegevens aan te pas komen. Maar bij de aanvraag voor huursubsidie zijn persoonlijke en financiële gegevens gemoeid. Classificeer de verschillende processen en de verschillende soorten informatie om zo de juiste processen te beveiligen.’ Risico’s van de cloud Netwerkorganisaties werken graag samen in de cloud. Hoe veilig is dat? Van Koppen: ‘Leveranciers van clouddiensten zijn zich steeds meer bewust dat de security op orde moet zijn, maar ik vermoed dat veel gebruikers dat besef nog niet hebben. Beveiliging wordt nog te vaak gezien als sluitpost. Organisaties kiezen voor de cloud vanwege bepaalde bedrijfsprocessen en security werkt in hun beleving dan vertragend en verstorend, maar de nieuwe Europese wetgeving heeft daar heel andere ideeën over.’ Op het moment dat twee organisaties samenwerken in de cloud en het ene bedrijf gevoelige data zonder toestemming van de eigenaar op een Dropbox-account of andere clouddienst zet waar de andere onderneming toegang tot heeft, is dat bedrijf na 25 mei 2018 – het moment dat de GDPR in werking treedt – aansprakelijk voor het lekken van informatie. De gevolgen kunnen fors zijn; de boetes onder de nieuwe wetgeving kunnen oplopen tot 20 miljoen of 4 procent van de wereldwijde omzet. Complex en verstrekkend Om te voorkomen dat het na inwerkingtreding van de GDPR volgend jaar fout gaat, moeten netwerkbedrijven nu al nadenken over hoe ze hun medewerkers bewustmaken van de manier waarop ze met privacygevoelige gegevens moeten omgaan. Bovendien moet kritisch worden bekeken welke processen extra beveiligd moeten worden en welke technologie daarvoor beschikbaar is. ‘Het is een complexe wetgeving met verstrekkende gevolgen’, stelt Van Koppen. ‘Er zitten veel haken en ogen aan, dus ik adviseer ieder management team om zich zo snel mogelijk te verdiepen in wat het voor jouw bedrijf betekent.’ Om snel te kunnen zien of bedrijven voldoen aan de nieuwe Europese richtlijnen zijn er verschillende ‘GDPR compliance checks’ beschikbaar. Zoals bijvoorbeeld die van Sophos: https://www.sophos.com/en-us/lp/compliancecheck.aspx en die van ESET: https://www.eset.com/nl/zakelijk/gdpr-compliance-checker/.

Dit moet een netwerkorganisatie weten over de nieuwe Europese privacywetgeving

De meerderheid van de Nederlandse bedrijven weet niet wat de impact is van de nieuwe Europese privacywetgeving die in mei...

Winkelmand

Recente artikelen