Leiderschap

De digitale alternatieven voor een factuur

Minder kosten, minder werk en sneller betaald worden. De verhalen over e-facturatie zijn lovend. Het digitale alternatief voor de papieren...

11 November was een goede dag voor Jack Ma. Op de feestdag Singles day werd er voor een recordbedrag van 21,7 miljard euro verhandeld. Aan het grootste online shoppingevent ter wereld - meer dan twee keer zo groot dan de Amerikaanse Black Friday en Cyber Monday samen - namen meer dan 140.000 handelaars deel, waaronder 60.000 internationale merken. Ma is van huis uit leraar Engels. En hoewel hij nu als CEO van Alibaba groep aan het hoofd staat van een van de grootste e-commerce bedrijven ter wereld heeft hij nog steeds profijt van wat hij toen leerde. 'Wat ik leerde van het leraarschap is dat je er als leraar altijd naar streeft dat je leerlingen het beter doen en succesvoller worden dan jij bent,' vertelt Ma op de bijeenkomst Alibaba's Gateway in Detroit, eerder dit jaar. Die ervaring trekt hij door naar het aannemen van mensen. 'Als ik mensen aanneem zoek ik altijd naar mensen die slimmer zijn dan ik.' En ook aan collega's die mensen moeten aannemen geeft hij ze een criterium mee. "Kijk naar de jonge man die voor je zit, en als je denkt dat hij over vijf jaar je baas zou kunnen zijn, neem hem aan.

Jack Ma’s tip bij het aannemen van mensen

Jack Ma is een selfmade miljardair die zijn zakenimperium Alibaba vanuit het niets opbouwde. Hij heeft een simpele tip voor...

Ronald Brus, myTomorrows, Crucell, CEO, Ronald Plasterk

Manager in het nieuws: Ronald Brus (CEO myTomorrows)

MyTomorrows, ook wel bekend als de Uber van de medicijnen, heeft Ronald Plasterk als chief scientific officer aangetrokken. Het farmabedrijf...

Juridisch onhoudbaar: doorbitch van Utrechtse nachtclub weigert feestgangers

Een Utrechtse nachtclub die feestgangers weigerde omdat zij de dj niet konden noemen had juridsch geen poot om op te staan,...

Texelse boer helpt voedselprobleem op te lossen door teelt op zilte grond

Agrarisch serie-ondernemer Marc van Rijsselberghe is met zijn Salt Farm Foundation op zoek naar 200 miljoen euro om het voedselprobleem...

Het evangelie van timemanagement wordt al jaren luid verkondigd door menig managementgoeroe. Allerlei tools en apps helpen ons taken en to do’s bij te houden, zodat we nóg productiever zijn, nóg betere resultaten leveren én alsmaar beter worden in werk inplannen, prioriteiten toekennen, meer werk verzetten… Maar dat superefficiënt managen van onze tijd en taken heeft een keerzijde. Continu tekortschieten Veel timemanagementrichtlijnen raden je aan alles wat je kant op komt onmiddellijk te capteren, te evalueren en af te handelen als dat snel kan, of het in te plannen of te delegeren als je het niet snel of zelf kan doen. De echte helden van het timemanagement doen dit op het werk, maar ook privé, voor alles wat gedaan of geregeld moet worden. Getting things done als levensmotto. ‘Als je dat consequent doet, zal je takenlijst aan een beangstigend snel tempo groeien. En het idee dat je al die taken moet afwerken, kan je doen panikeren’, Jason Allaire van Cornerstone University Professional and Graduate Studies. ‘Timemanagement kan handig zijn, maar het mag je leven niet beheersen. Nu en dan slipt er iets door je vingers. Je hebt grenzen zoals iedereen.’ Als je overdrijft, zorgt timemanagement dus voor een langere to-dolijst. En hoe langer die is, hoe meer je op het einde van je dag beseft wat je allemaal níet gedaan hebt. Timemanagement kan je dus het gevoel geven dat je continu tekortschiet. ‘Het aantal afgevinkte taken zou geen maatstaf voor succes mogen zijn’, aldus Allaire. Meer werk ‘Een project zal altijd de hoeveelheid tijd in beslag nemen die ervoor voorzien is.’ De Wet van Parkinson is perfect toepasbaar op timemanagement, want hoe efficiënter je taken afhandelt, hoe meer hooi je op je vork kan nemen en hoe meer werk je kant uitkomt. ‘Hoe beter je wordt in snel e-mails beantwoorden, hoe meer antwoorden je terugkrijgt. De omvang van je inbox neemt exponentieel toe naarmate je mails sneller beantwoordt’, weet Allaire. Is de oplossing dan minder hard werken? Mails onbeantwoord laten? ‘Uiteraard niet. Maar het is wel belangrijk dat je nee leert zeggen wanneer mensen je proberen in te schakelen voor zaken waarmee je zelf in de problemen geraakt met je prioriteiten.’ Minder focus Eigenlijk zou timemanagement ervoor moeten zorgen dat je meer tijd hebt voor de taak waarmee je bezig bent, omdat je alle andere taken en verplichtingen kan vergeten. Die zijn immers al lang op je to-dolijst beland, of gedelegeerd. Gefocust doorwerken en dan tijd hebben om leuke dingen te doen. ‘Maar zo werkt het helaas niet’, zegt Allaire. Die eindeloze to-dolijst hangt als een zwaard van Damocles boven je hoofd. ‘Terwijl je met je kinderen aan het spelen bent, zit je met je gedachten bij de volgende taken op je groeiende lijst. Timemanagement zorgt niet voor meer, maar voor minder focus.’ ‘Het ironische aan timemanagement is dat het je doet focussen op details’, waarschuwt Allaire. ‘Je bent zo hard bezig alles in systemen en lijsten te gieten, af te vinken, prioriteiten en deadlines toe te kennen, dat je the big picture mist.’ Je voelt je als een machine die taak na taak afhandelt zonder daar verder nog bij stil te staan. ‘Wie continu met kleine deeltaken bezig is, gewoon omdat ze op een checklist staat, zal nooit enig werk van betekenis verwezenlijken.’ Weg met timemanagement? De conclusie is duidelijk: we stoppen met timemanagement en gooien onze takenlijsten in de prullenmand. ‘Helemaal niet’, zegt Allaire. ‘Timemanagement en productiviteitstools kunnen een nuttige hulp zijn, maar het blijven hulpmiddelen, geen doel op zich. Gebruik ze slim en zorg dat je zelf controle houdt over je prioriteiten. Laat ze je leven niet dicteren. Gooi je checklists niet weg, maar hou ze duidelijk gescheiden van andere belangrijke dingen in je leven. En zorg ervoor dat je zowel professioneel als privé focust op zaken die er echt toe doen.’

De keerzijde van timemanagement

Timemanagement, we moeten er allemaal aan geloven. Of niet? Het heeft namelijk ook een keerzijde. We gaan steeds meer en...

VAN Bob AAN Thomas ONDERWERP Het nut van coaching Hoi Thomas, Weet je nog dat ik je vorige week vertelde dat ik grote problemen had met mijn coach? Nou, vanochtend is het helemaal uit de hand gelopen. Meneer had weer eens een boek gelezen, ditmaal over authentiek leiderschap, en vervolgens begon hij drie kwartier uit te leggen hoe Churchill dat nou deed, zo’n oorlog leiden tegen Hitler. Ik had er ineens genoeg van en riep tegen hem: Man, wat heb ik daar verdomme aan! Vertel me liever hoe ik mijn chef sales eindelijk eens meekrijg om die drie procent resultaatverbetering voor elkaar te krijgen! Nou, hij natuurlijk gelijk, want zo zijn ze: 'Heel goed dat je je laat gaan, Bob! Gooi die onvrede er maar uit!' Maar daar trapte ik dit keer niet in. Ik zei dat ik na twintig sessies de facto gewoon niks aan hem had en ben vertrokken. En weet je wat, Thomas? Ik heb er helemaal geen spijt van. Maar nou even een vraag van vriend tot vriend: ken jij nog een coach die wel luistert en wel meedenkt? Bob Ha Bob, Vertel mij wat over die ellende met coaches! Ik heb er net eentje acht maanden gehad die wel luisterde, die deed zelfs niets anders, nou, daar heb je dus ook niks aan. Elke week weer moest ik vertellen wat ik had meegemaakt en het enige wat ik terughoorde was om de tien minuten een ‘Jaja’ of een ‘Zozo’. Voor hetzelfde geld (in mijn geval 180 euro per uur, wat kostte die van jou trouwens?) zit zo’n flaplul dan aan iets heel anders te denken. En ook ergerlijk: vaak zat ik te praten, belde een andere client, en begon hij tegen zijn mobiel ‘Jaja’ en ‘Zozo’ te mompelen. Ik heb goeie dingen gehoord over Tom van Seteren. Schijnt een slimme, doortastende vent te zijn. Maar ja: 290 euro per sessie – en dat terwijl de raad van bestuur niks meer wil vergoeden. Dan wil ik toch wel echt zeker weten dat het dit keer wel tot iets leidt. Thomas Thomas, Kijk alsjeblieft uit met die Van Seteren! Ik heb hem tien weken gehad en werd echt gek van zijn voetbalmetaforen. Vertelde ik hem bijvoorbeeld dat ik een slepend conflict had met mijn CFO en probeerde hem dat uit te leggen aan de hand van wat spreadsheets, want anders begreep je toch het conflict niet. Nou, hij keek er nog niet naar. Begon hij weer: 'Jij moet die CFO van je keihard het veld uittrappen. Knal in het kruis, opzouten.' Een andere keer vertel ik hem dat het me mateloos ergert dat mijn adjunct tijdens het MT me voortdurend in de rede valt. Zegt hij: 'Let op Stam.' Ik zeg: 'Wie?' Zegt hij: 'Stam, Jaap Stam. Even een gemeen elleboogje, recht in de lever, en jouw adjunct weet precies waar jij de grens trekt.' En dan voortdurend zinnen als: 'Hoe denk jij dat een Foeke Booy met zo’n probleem zou omgaan?' Hockeyjongens als jij en ik hebben niets aan zo’n Van Seteren, Thomas. Maar ik hoor wel dat een Marianne Hopstaken (ik geloof 165 euro per uur) iemand is die heel concreet met je meedenkt. Bob Bob, Oh nee, joh, niet, never, nooit Marianne Hopstaken! Ik heb met dat mens elf sessies gehad (ze zit inmiddels trouwens op 215 euro). Van dat meedenken van haar word je helemaal gek. Tijdens de eerste sessie zei ze prompt dat ik er niet als een leidinggevende uitzag, ja, dat mijn kleding geen charisma uitstraalde. Nou, concreet was ze wel, ja: nog diezelfde zaterdag moest ik met haar mee naar de P.C. Hooft. En zij maar beslissen: 'Nee, Thomas, geen button down, nooit button down!' 'Nee, Thomas, geen combinaties, nooit combinaties, dat is voor stofzuigerverkopers!' Ik was een kapitaal kwijt en voelde me doodongelukkig in mijn nieuwe maatpak. Moest ik ook nog de godganse dag op kantoor aanhoren: 'Zo, Thomas, wil je de raad van bestuur in?' Net mijn ex-vrouw, die Hopstaken: ze neemt je hele leven over. Thomas Thomas, Goed dat ik het hoor: ik was net van plan een twintig sessiescontract af te sluiten met die Hopstaken. Maar bij wie zit je nu dan? Bob Bob, Ik zit nu bij Frits de Boer. Tijdelijk, maar dat is ook de bedoeling: Frits is ad interim coach. Hij vangt dat bekende gat op tussen twee vaste coaches. We hebben het eigenlijk nergens over en volgens Frits is dat juist ook de bedoeling: ik moet, vindt hij, na al die mislukte relaties tot rust komen, even een tijdje proberen op eigen benen te staan, even geen vastigheid. Bevalt prima, al is 310 euro natuurlijk enorm veel, maar ja, dat zijn nou eenmaal a.i.-tarieven. Maar ik moet je wel waarschuwen: Frits z’n agenda zit bomvol. Thomas

Bob ziet de waarde in van een slechte coach

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In deze aflevering leert hij dat een ad interim...

Johan Keetlaar gaat aan de slag Facebook. Keetelaar is weggeplukt bij de Autoriteit Consument en Markt (ACM) waar hij toezichthouder was voor de telecom, post en de transportsector. De stap is opvallend, want Ketelaar lijkt bijna vergroeid met het werk als teozichthouder. Voordat hij bij de ACM hoofd werd van het departement telecom, post en transport, werkte hij bij de toen nog zelfstandige toezichthouder OPTA. Ketelaar stuurderde econometrie aan de Universiteit van Amsterdam. Na zijn studie werkte hij twee jaar als software-engineer. In 1995 koos hij voor een carrière bij KLM. Bij de luchtvaartmaatschappij was hij vier jaar werkzaam als senior business consultant. Telecom In 1999 kreeg Ketelaar een baan in de telecom bij AtobeMobile als market development manager. Dit bedrijf was actief in de grootzakelijke markt. Twee jaar later stapte hij over naar de OPTA, de toezichthouder op de telecom. Daar werkte hij 9 jaar als manager, 3 jaar als directeur. Toen de OPTA opging in ACM behield hij in feite zijn functie, omdat hij hoofdverantwoordelijk bleef voor dezelfde markten. Bij Facebook staat Ketelaar plotseling aan de andere kant. Hij gaat voor het Amerikaanse bedrijf lobbbyen, vooral in Brussel. En dat is nodig, want de Amerikaanse techgiganten liggen onder vuur in Brussel. Eerder dit jaar spark hij in een interview in AD daar nog zijn waardering voor uit. 'Brussel is al vijftien jaar bijzonder effectief met zijn anticoncurrentiebeleid, Ansip's collega commissaris Vestager pakt techreuzen als Google en Microsoft hard aan', zo vertelde hij de krant. Zijn nieuwe taak is dus te proberen Vestager en consorten mildt te stemmen. In mei dit jaar kreeg Facebook een boete van de Europese Commissie opgelegd van 110 miljoen euro. Facebook had zich niet aan voorwaardelijke afspraken gehouden rond de overname van chatdienst Whatsapp. Het sociale netwerk had beloofd dat het niets met de gebruikersdata zou doen, maar dat bleek niet waar.

In nieuws: Johan Keetelaar (Van ACM naar Facebook)

Facebook ligt onder vuur van Brussel en toezichthouders in verschillende landen. Het bedrijf haalt nu de Nederlandse toezichthouder Johan Keetelaar...

Hoe ga je op een gestructureerde en slimme manier aan de slag met een project? Je kan gebruik maken van een ‘kanban’, dat is een Japans woord voor bord. Een kanban bestaat uit drie delen: to do, doing en done. In de video legt Hoogveld uit hoe je flexibeler en slimmer werkt met een ‘kanban’. Het geeft overzicht en helpt in het dagelijkse overleg.

Agile #1: Werk slimmer en flexibeler met een ‘kanban’

Net zo succesvol worden als Coolblue, Spotify of Google? Dan moet je volgens Mike Hoogveld ‘agile werken’. ‘Agile is meer...

Uit onderzoek van het MIT Center for Digital Business blijkt dat de 30 procent van de bedrijven die het meest gebruikmaakt van datagedreven besluitvorming, gemiddeld 5 procent productiever is dan de concurrenten en 6 procent winstgevender. Leiders die op de juiste manier met big data omgaan, kennen hun business beter en kunnen die inzichten vertalen in betere besluitvorming en resultaten. Tot die conclusie komen onderzoekers aan de Amerikaanse Kellogg School of Management. ‘Big data isn’t a data science problem. It’s a leadership problem.’ Laten we de bestseller Moneyball van Michael Lewis nog eens ter hand nemen. Het boek vertelt het verhaal van Billy Beane, manager van het honkbalteam de Oakland A’s. Met slechts een klein budget om nieuwe spelers aan te kopen ziet hij zich voor een lastige taak gesteld. Via data-analyse ontdekt hij een aantal factoren die kunnen voorspellen wie een veelbelovende honkbalspeler wordt. De aankoop van kennelijk ondergewaardeerde spelers leidt zo tot heel wat overwinningen voor zijn team. Het gebruik van data-analyse in honkbal is op zichzelf niet nieuw, maar Billy Beane was wel een leider die de potentie ervan begreep. En hij had ook de moed om op basis van deze inzichten het roer van zijn organisatie om te gooien. Wat zijn jouw uitdagingen als leider in een datagedreven bedrijf? Geef niet langer de juiste antwoorden, maar stel de juiste vragen. Zijn data in jouw bedrijf schaars, duur of niet digitaal beschikbaar? Vertrouw dan op je ervaring om te beslissen. Is er echter een overvloed aan data, dan kun je er maar beter gebruik van maken om tot antwoorden te komen. Je expertise helpt je in dat geval om de juiste problemen te omschrijven en de goede vragen te stellen. Welke dataset gebruiken we? Waar komen de data vandaan? Wat zeggen de data ons? Welke analyses voeren we uit? Let wel: krachtige data kunnen het menselijk oordeel nooit volledig vervangen. Als leider moet je nog altijd kansen kunnen detecteren, creatief kunnen denken, een aantrekkelijke visie kunnen presenteren en je teamleden ervan kunnen overtuigen die visie te omarmen. Trek de juiste talenten aan en ontwikkel die ook In een datagedreven omgeving is het uiteraard cruciaal om juist om te gaan met de grote hoeveelheden informatie. Jouw medewerkers moeten die data kunnen selecteren en structureren. Ze moeten de resultaten van data-analyses op een begrijpelijke manier kunnen visualiseren en ermee experimenteren. Bovendien moeten ze de taal van de business kunnen spreken. Het kan helpen om dus ook een ‘vertaler’ aan boord te halen. Hij/zij faciliteert de gesprekken tussen managers en data-analisten. Zo’n vertaler kan bijvoorbeeld de salesmanager helpen om een businessprobleem te formuleren op een aangepaste ‘big data’-manier, daarna de dataspecialist bijstaan bij het uitvoeren van de juiste analyses, om nadien samen met de salesmanager de resultaten te interpreteren en die over te brengen aan de teamleden. Wil je het volledige artikel over big data lezen? Neem dan een abonnement op MT Magazine of koop een los nummer in de webshop.

Big data: vriend of vijand?

Je kunt er niet langer omheen: big data kunnen een enorme impact hebben op je business. Wat zijn de uitdagingen...

'This conference is not about technology, it is about YOU!', buldert Salesforce-CEO Marc Benioff de zaal in. 'You are all Trailblazers and you are doing an AMAZING job.' Het publiek in het Moscone conferentiecentrum juicht. Tijdens de ruim twee uur die de keynote duurt zal er een volledige Hawaiiaanse dansgroep op het podium komen, wordt de spirit of Aloha geëerd, en staan de CEO's van Adidas, Kone, IBM Bluewolf, Girlscouts of America,en de VP van Google Cloud op het podium. Amazing In de speeches die komen zal het woord amazing ongeveer een keer per minuut vallen, soms wel drie keer per zin. You are amazing, we are on an amazing journey, the clients are amazing, the product is amazing en ga zo maar door. Dreamforce is een fenomeen. Elk jaar komen 170.000 mensen naar San Francisco om bijgepraat te worden over de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van de cloudbased CRM-software. Het thema Trailblazers, zoals Salesforce zijn klanten noemt is overal doorgevoerd. Er is een straat afgezet, die volledig is bekleed met kunstgras. Wegwijzers zijn aangekleed als rangers, overal er staan nepbomen, en er hangen posters in met klanten in Salesforce in bergtaferelen. Nuchterheid Het is met Hollandse nuchterheid moeilijk om niet in lachen uit te barsten bij al dit spektakel. Toch heeft het wel iets, deze onbeschaamde positiviteit. Ik probeer het te verplaatsen naar Nederlandt, dat Kees van Dijkhuizen, CEO van ABN Amro vlak voor een congres een Hawaiiaanse krans omgehangen krijgt, en ik zie Ahold Delhaize-CEO Dick Boer niet juichend de CEO van Campina ontvangen om hem te bedanken voor de 'amazing job' die hij doet met het leveren van zuivel. Toch heeft het wel iets. Want ondanks alle zelfverheerlijking, superlatieven en Amerikaanse taferelen zit de conferentie superstrak in elkaar. Vijf leerpunten voor cynische Nederlanders. De Goodies zijn een ecosysteem op zich Iedereen op de conferentie krijgt een tas met spullen,Een prima tas, daar niet van, maar daar onderscheid je je niet mee. Gedurende de conferentie worden er spullen uitgedeeld waarmee je je status kan tonen. Zo krijgen de supertrailblazers de Trailblazer hoodie en worden bij deals tassen, truien, jassen, petten en andere producten uitgedeeld. Zo kan je je onderscheiden van het normale publiek. De ultieme goodie: de gouden hoodie. 2. Het taalgebruik is superstrak en consequent. De Salesforce medewerkers zijn geen onderdeel van het bedrijf, ze zijn onderdeel van de Ohana, Hawaiiaans voor familie. Hawaii speelt een belangrijke rol bij Salesforce omdat oprichter Marc Benioff het idee voor Salesforce kreeg tijdens een sabattical in Hawaii. Gebruikers van Salesforce zijn Trailblazers en alles is Amazing. Niet alleen Benioff, iedereen vindt alles amazing, andere Salesforce executives, medewerkers en klanten. 3. Er wordt niets aan het toeval overgelaten. Marc Benioff kent zijn hele speech uit zijn hoofd. Hij oefent zijn hele speech zeven keer in zijn geheel. Voor anderen, in de auto, in de badkamer, op straat. Hij gebruikt geen powerpoint, hij loopt door de zaal, de hele tijd geprojecteerd op enorme schermen boven het podium. Ook de speeches van anderen zijn tot in detail geoefend. Het voelt meer als een toneelstuk dan een speech. 4. Succes moet gevierd worden Op zijn Amerikaans, het gaat over Salesforce maar ook de klanten van Salesforce en de medewerkers worden in het zonnetje gezet. Overal hangen posters met de mededeling dat Adidas, Kone, T-Mobile en 21st Century Fox Trailblazers zijn. De boodschap van die bedrijven: ze hebben veel succes met Salesforce. Maar het zijn niet alleen de CEO's die in het zonnetje gezet worden, ook de medewerkers van Salesforce die goede dingen doen, mogen het podium op. 5. Thema is tot in het extreme doorgevoerd. We zijn in het centrum van San Francisco, maar alles moet ons eraan doen denken dat we in de natuur zijn. Het thema Trailblazers, zoals Salesforce zijn klanten noemt is overal doorgevoerd. Er is een straat afgezet, die volledig is bekleed met kunstgras. Wegwijzers zijn aangekleed als rangers, overal er staan nepbomen, en er hangen posters in met klanten in Salesforce in bergtaferelen.

Het hoeft allemaal niet zo Hollands

Het is makkelijk om cynisch te worden tijdens Dreamforce, de conferentie van de Amerikaanse CRM-gigant Salesforce. Maar toch kunnen we...

Ontbijtsessie over ‘talent in de maak’: zo trekt Nedap high potentials naar de Achterhoek

Het vinden van gekwalificeerd personeel is een van de grootste uitdagingen van de Maakindustrie. In Groenlo lukt het techbedrijf Nedap...

Ontbijtsessie over ‘talent in de maak’: zo trekt Nedap high potentials naar de Achterhoek

Een Japanse tuin, Lego her en der op de tafels en overal vrolijke kleuren. Een dresscode is er niet en...

De Groninger staat vooral bekend om de val van DSB-bank, die hij samen met zijn vrouw Baukje vanuit huis oprichtte. Het was jarenlang een hobby van Scheringa, financieel advies geven aan vrienden en familie, waar hij in 1975 zijn werk van maakte. Hij verliet de politie en zette vol in op Buro Frisia, wat later DSB zou worden. Via overnames en uitbreiding groeide de bank snel uit tot een gedegen speler in het Nederlandse financiële landschap. Val van DSB ‘De crux begon in 2005’, zegt FD-redacteur Frits Conijn in een interview met MT. Toen werden alle activiteiten van DSB onder een kap geschaard: DSB Groep. ‘Een zet van de financiële mensen in het bedrijf om de macht van de verkoopafdeling onder leiding van Hans van Goor in te perken, maar het blijkt uiteindelijk een Paard van Troje te zijn’, aldus Conijn. Hij omschrijft Scheringa als een goede leider die innig contact heeft met zijn personeel. Dat verandert in 1999, wanneer iemand dreigt om Scheringa te ontvoeren. Scheringa huurt beveiliging in en creëert meer afstand tot het personeel, wat de sfeer binnen het bedrijf negatief beïnvloedt en waardoor hij geïsoleerd raakt. De definitieve problemen voor het bedrijf komen vier jaar later, wanneer klanten in financiële moeilijkheden komen doordat de aflossing voor hun hypotheek veel hoger uitvalt dan zij dachten. DSB ontvangt een boete voor het niet goed informeren van haar klanten over de ‘woekerpolissen’. Later in 2009 komt er een run op de bank, waarbij veel klanten al hun geld bij de bank opnemen. Dat zorgde voor acute liquiditeitsproblemen en DSB ging failliet. Scheringa zei later dat hij dacht dat er een complot was bedacht door De Nederlandsche Bank, de curator van de bank, om DSB ten val te brengen. Politieke voorkeur Naast DSB was Scheringa ook eigenaar en later voorzitter van de voetbalclub AZ. Hij sponsorde daarnaast vele andere sportteams en zette het Scheringa Museum voor Realisme op. Na het faillissement van DSB trad hij af bij AZ. Scheringa heeft ook altijd interesse getoond in de Nederlandse politiek. Eind jaren ’70 was hij gemeenteraadslid voor het CDA in Opmeer en in 2015 werd hij lid van de Ondernemerspartij van Hero Brinkman. Hij werd echter een jaar later geroyeerd omdat hij geen contributiegeld betaalde. Terugkeer Na de val van de bank richtte Scheringa zich vooral op het geven van lezingen. Daarnaast werkt hij aan een comeback in de financiële wereld, die hij in 2011 maakte. Samen met Maarten Meijer richtte hij Dirk Scheringa Factoring (DSF) op en in de jaren erna ook Credit Sales Factoring en Interrocks. Nu heeft Dirk Scheringa een nieuw project gevonden: ICO Headstart, een beleggingsfonds voor cryptomunten. Een cryptomunt is digitaal geld, een bekend voorbeeld daarvan is de bitcoin. Omdat bij dit soort zakendoen veel fraude voorkomt, is het moeilijk de betrouwbare bedrijven van de criminele te onderscheiden, geeft mede-oprichter van ICO Nawid Habib aan. Omdat Scheringa veel ervaring heeft binnen de branche, heeft Habib hem binnengehaald. ICO heeft tien miljoen dollar nodig om te starten. Dat geld willen de oprichters ophalen via een cryptobeursgang en de uitgave van de digitale munteenheid MOAT.

In het nieuws: Dirk Scheringa (ICO Headstart)

Dirk Scheringa (67), bekend als oprichter van de failliete DSB-bank, zet een nieuwe stap in de financiële wereld. Dit keer...

Hoe Pascal Ontijd zijn nieuwe startup-team samenstelt

Pascal Ontijd deelt op Sprout hoe hij na SnappCar een nieuwe startup uit de grond stampt. In deze tweede aflevering:...

Geinig weetje over Mark Rutte: hij drinkt alleen ijsthee als het van Lipton is. Hij wast zijn sokken met Omo of Robijn. Hij smeert op zijn brood geen pindakaas van een huismerk, maar van Calvé. Hij doet de afwas steevast met Lux – Rutte beweerde ooit zelfs dat de fles van dat merk beter rechtop blijft staan dan die van Dreft. En als hij op het Plein in Den Haag wordt gefotografeerd terwijl hij een ijsje eet, dan is het ongetwijfeld een Magnum. Wie ooit bij Unilever heeft gewerkt, blijft eeuwig trouw aan de merken van het beroemde levensmiddelenconcern – dat geldt dus ook onze minister-president. Voordat hij de politiek in ging, werkte Rutte tien jaar bij Unilever. Hij was onder meer HR-manager in de fabrieken waar de pindakaas van Calvé en de vissticks van Iglo worden gemaakt. En de huidige premier is lang niet de enige die het ver schopte na een bliksemcarrière bij Unilever. Bij het maken van de jaarlijkse Goudhaantjes-lijst valt één ding namelijk al jaren op: Unilever brengt een imponerende hoeveelheid managementtalent voort. Hoe komt het toch dat het Brits-Nederlandse concern zo’n talentenfabriek is? Wat is, zogezegd, ‘het geheim van Unilever’? Competitie Voor het antwoord op die vraag kloppen we allereerst aan bij Anthony Ruys. Van 1993 tot 2005 zat Ruys in de raad van bestuur bij Heineken, vanaf 2002 was hij er de baas. Maar voordat hij in de boardroom van de bierbrouwer terechtkwam, maakte hij carrière bij Unilever: hij werkte onder meer zeven jaar in Colombia en drie jaar in Italië. ‘Bij Unilever heeft men al heel vroeg oog gehad voor de ontwikkeling van talentvolle managers’, zegt Ruys, die in 1974 na zijn rechtenstudie in Utrecht aan een traineeship begon. ‘Ik zat bijna 45 jaar geleden al op professionele management courses. Die gaf het bedrijf zelf, met hulp van buiten. Unilever heeft inmiddels een traditie van zeventig, tachtig jaar management development. Dat maakt het bedrijf wat mij betreft echt onderscheidend.’ Daar komt bij dat Unilever, zegt Ruys, altijd nét iets meer jonge mensen aannam dan strikt genomen noodzakelijk was. Dat zorgde voor gezonde interne competitie. ‘Het betekende dat je twee dingen kon doen: of je deed eerst heel hard je best in een van de Nederlandse divisies, of je ging al vroeg naar het buitenland, naar een positie met veel eigen verantwoordelijkheid. En zelfs dan was je bij terugkeer in Nederland niet zeker van een goede baan. Op deze manier leidde Unilever veel goede mensen op. En omdat het er te veel waren, kwamen ook goede mensen bij andere bedrijven terecht.’ Ook volgens headhunter Ralf Knegtmans, managing partner van De Vroedt & Thierry en schrijver van boeken over talentmanagement, beschikt Unilever al jaren over een ‘heel goed en sterk management development-programma’. ‘Daar stromen veel goede, jonge mensen in. En die worden niet alleen getest op standaardzaken als intelligentie en analytische vermogens, maar ook op soft skills. Wat zijn je drijfveren en persoonskenmerken? Hoe ga je om met de wereld om je heen? Dat zijn belangrijke eigenschappen voor een toekomstige leider.’ Volgens Knegtmans is dat de reden dat bij Unilever – anders dan bij sommige andere multinationals – lang niet alleen economen en bedrijfskundigen aan de traineeships beginnen, maar ook ingenieurs, juristen, zelfs een enkele theoloog. Mark Rutte, bijvoorbeeld, studeerde geschiedenis. Knegtmans: ‘Unilever zoekt naar de beste mensen, niet naar mensen met de juiste studieachtergrond. Daarnaast krijg je veel internationale verantwoordelijkheid. Talentvolle managers worden vaak al vroeg naar het buitenland gestuurd. Daar moet je je in een volatiele wereld en een complexe matrixorganisatie staande zien te houden. Zo toetst het bedrijf of je met die verantwoordelijkheid kunt omgaan en groeien de talenten sneller dan normaal.’ Allrounders Talent selecteren op basis van specifieke eigenschappen in plaats van de juiste studie, mensen al vroeg in hun loopbaan veel verantwoordelijkheid geven: volgens Martine Zeegers, vice president human resources van Unilever Benelux, zijn dat inderdaad zaken waar haar bedrijf bewust op aanstuurt. ‘We zoeken “toekomstige leiders”. We zijn dus niet primair op zoek naar bepaalde studierichtingen, maar naar talent en potentieel’, zegt Zeegers. ‘Ons traineeprogramma, het Unilever Future Leaders Programma, is ontworpen om ambitieuze, creatieve en getalenteerde afgestudeerden te ontwikkelen tot toekomstige leiders. Dit programma is voor ons heel belangrijk.’ Alles begint met het recruteren van de juiste mensen. Unilever is veel aanwezig op universiteiten, sollicitanten kunnen zichzelf aanmelden via een digitale procedure. Dat is omdat millennials daar behoefte aan hebben, zegt HR-directeur Zeegers. Maar het is ook omdat Unilever zo – dankzij het gebruik van kunstmatige intelligentie tijdens de sollicitatieprocedure – sneller een onderbouwd beeld krijgt van hoe een kandidaat scoort op een reeks eigenschappen die het bedrijf voor toekomstige leiders belangrijk vindt. Behalve naar voor de hand liggende karakteristieken als leergierigheid, veerkracht en vermogen tot samenwerken kijkt Unilever of kandidaten oprecht geloven in het Unilever Sustainable Living Plan, een ambitieus wereldwijd programma om zo duurzaam mogelijk te opereren. Zeegers: ‘We zijn benieuwd of kandidaten zien welke kansen dit model biedt en kijken of kandidaten er belang aan hechten een mooie toekomst te creëren voor anderen.’ Wil je het volledige artikel over Unilever lezen? Neem dan een abonnement op MT Magazine of koop een los nummer in de webshop.

Waarom Unilever zoveel managementtalent voortbrengt

Unilever fungeert al jaren als hofleverancier van Goudhaantjes. Een imposant aantal bestuurders in nationale en internationale boardrooms werd opgeleid in...