Het geluid van twee keer kloppen op de deur door de box van mijn pc: Erica, zoals gewoonlijk netjes op tijd. Tien minuten later weer geklop, nu van Jozefien, en kort daarop van Amalia. Zoals gewoonlijk hebben deze dames de wekker op negen uur gezet en zitten ze weer net te laat achter hun pc. Als laatste volgt Petra, zoals gewoonlijk te laat.
Dit gaat over het programma ICQ. Je kunt er direct mee op het beeldscherm zinnetjes uitwisselen, zeg maar een telefoongesprek in tekst. Bij goed, bescheiden gebruik een prachtig instrument om op afstand samen te werken. Maar dit programma maakt ook duidelijk wie er wanneer werkt. Kortom, het is ook een controle-instrument. Van Amalia en Jozefien eis ik dat ze nu toch echt de wekker op tijd moeten zetten, want hun tijdige aanwezigheid is essentieel. Goed gedaan, denk ik. Maar vanaf dat moment is er weerstand tegen ICQ. De dames menen, wellicht terecht, dat ik het programma misbruik om hen in de gaten te houden. Ik vind van niet, maar feit is dat er een sfeer is geschapen van controle, in een werkomgeving die het sterk van creativiteit en een zekere vrijheid moet hebben. Dit akkefietje is alweer uitgepraat, de dames zetten hun wekker eerder en ik beloof niet meer met ICQ de aanwezigheid te meten.
Dit is de aanloop om de ‘Regels voor controle op e-mail en internetgebruik van werknemers’ van de Registratiekamer te verhelderen. Zelden kreeg een stuk in de pers zoveel verschillende interpretaties. Het gaat dan ook om de geest van het verhaal. Die luidt als volgt: op de zaak bepaalt de baas het werk. De werknemer mag privé e-mailen en wat surfen, binnen de tevoren aangegeven grenzen. Controle van e-mail en surfgedrag mag wel, maar pas als daartoe een goede reden is (zie daarvoor www.registratiekamer.nl). Dan moeten ook de betreffende werknemers worden ingelicht. Onduidelijk is of je dan ook de al langer opgeslagen e-mail mag gebruik voor bewijsvoering.
Maar het belangrijkste is: maak van tevoren heel duidelijk wat de grenzen zijn, en zorg verder voor een goede sfeer. Argwaan is daarvoor fnuikend. Stuur op output en een zekere collegiale concurrentie, dat is veel effectiever dan controle.
Winkelmand
Hype of hoop – Peter Olsthoorn
Baas van Max Verstappen ontslagen: 4 redenen waarom hij faalde als leider
Het einde van een tijdperk bij Red Bull Racing. Christian Horner, de man die Max Verstappen naar vier wereldtitels leidde, is ontslagen na twintig jaar aan het roer. Zijn val toont hoe een verouderde leiderschapsstijl, hoe succesvol ook, geen antwoord meer heeft op de eisen van de moderne organisatie.
Foto: Getty Images
Geschreven door:
Christian Horner is twintig jaar lang het gezicht geweest van Red Bull Racing, het Formule 1-team dat onder zijn leiding uit is gegroeid tot een titanenformatie. Met coureurs als Sebastian Vettel en Max Verstappen vierde hij grote successen – zes constructeurstitels en acht rijderskampioenschappen. Tot twee jaar geleden leek de dominantie van Red Bull nauwelijks grenzen te kennen.
Maar afgelopen woensdag barstte de bom definitief. De 51-jarige Horner werd ontslagen als teambaas. De Oostenrijkse renstal zette hem op straat, drie dagen na de dramatisch verlopen Grand Prix van Groot-Brittannië. Laurent Mekies van zusterteam Racing Bulls neemt met onmiddellijke ingang Horners taken over als ceo.
Directe aanleiding voor het ontslag: de slechte prestaties op de baan. De auto is dit seizoen niet vooruit te branden, waardoor Red Bull slechts vierde staat in het kampioenschap voor constructeurs, ruimschoots achter McLaren, Ferrari en Mercedes. Door die lage positie zou Verstappen gebruik kunnen maken van een clausule in zijn contract en zijn heil elders zoeken. Mercedes hengelt naar verluidt naar zijn diensten.
Dat was de bekende druppel, want het was al tijden onrustig rond Horner. Aan het begin van 2024 werd de teambaas beschuldigd van grensoverschrijdend gedrag tegenover een vrouwelijke medewerker van de renstal. Er ontstond een openlijke machtsstrijd binnen Red Bull, met een prominente rol voor Jos Verstappen, de vader van Max.
Hoe kan de baas van zo’n succesvol team zo diep vallen? Een analyse van Horners stijl laat zien dat hij een leider is van een inmiddels verouderd type: dominant, gesloten, top-down en weinig gevoelig voor de eisen die aan de leiders van vandaag worden gesteld. Vier redenen waarom zijn aanpak uiteindelijk niet meer werkte.
1. Een meester in ‘command and control’ – maar dat werkt niet meer
Niemand zal betwisten dat Christian Horner een briljant strateeg was. Onder zijn leiding won Red Bull Racing acht wereldtitels bij de coureurs en zes bij de constructeurs. Hij kon als geen ander zijn team richting geven en zijn technische mensen beschermen tegen invloeden van buitenaf.
Maar Horners leiderschap was ook duidelijk hiërarchisch. Binnen Red Bull gold hij als een klassieke ‘command and control’-leider: beslissingen kwamen van boven, kritiek werd niet altijd gewaardeerd en loyaliteit stond voorop. Lange tijd werkte dat – Red Bull was een hecht team met een kleine, loyale kern rondom Horner, adviseur Helmut Marko en ontwerper Adrian Newey.
Lees ook: Zo maakte Dietrich Mateschitz van Red Bull een wereldmerk
De manier waarop hij Max Verstappen stuurde, illustreert dit perfect. Rechttoe, rechtaan. Horner klopt zichzelf ook op de borst, omdat Verstappen zijn ‘absolute openheid en eerlijkheid’ waardeert. Dit directe, patriarchale management werkte voor een coureur die duidelijke instructies wilde, maar creëerde ook een cultuur waarin tegenspraak werd ontmoedigd.
Deze stijl botste de afgelopen jaren steeds vaker met de realiteit. Organisaties zijn platter geworden, transparanter en draaien om samenwerking en diversiteit van perspectieven. Horner leek weinig zin te hebben in die dynamiek. Toen het schandaal rond zijn vermeende grensoverschrijdende gedrag losbarstte, beperkte hij zich tot korte statements en hield hij de regie strak. Juist dát wekte de indruk van een leider die vooral zijn eigen positie wilde beschermen.
2. Crisiscommunicatie was bij hem vooral: zwijgen en hopen dat het overwaait
Eind 2023 kwamen berichten naar buiten over een interne klacht tegen Horner wegens grensoverschrijdend gedrag richting een vrouwelijke medewerker. Red Bull Racing liet een onafhankelijk onderzoek uitvoeren, maar hield het hele proces strikt geheim. Medio 2024 verklaarde Red Bull de klacht ‘ongegrond’, maar gaf verder geen details vrij.
Horner zelf hield zich op de vlakte. In interviews herhaalde hij slechts dat hij ‘volledig meewerkte’ en dat hij onschuldig was. Toen kort na zijn vrijspraak pikante WhatsApp-berichten uitlekten die hij naar de betreffende medewerker zou hebben gestuurd, weigerde hij nog steeds op details in te gaan.
De gevolgen waren catastrofaal. Adrian Newey, Red Bulls legendarische ontwerper en wellicht de meest waardevolle technische kracht in de Formule 1, vertrok naar Aston Martin. Sportief directeur Jonathan Wheatley volgde naar Sauber. Partners als Ford uitten openlijk hun ongenoegen over deze geslotenheid. Ook intern groeide de onrust: Jos Verstappen riep zelfs publiekelijk dat Horner moest opstappen.
Horner bleef vasthouden aan zijn standaardreactie: niets zeggen. Een klassieke reflex voor verouderd leiderschap, maar in het huidige medialandschap werkt die aanpak zelden. Voor moderne managers is dit hét voorbeeld van hoe je een crisis níet moet managen. Transparantie en snelheid zijn cruciaal. Zwijgen of alles wegwuiven maakt het probleem meestal alleen maar erger.
Lees ook: Gezellig of grensoverschrijdend? Hier moet je op letten om problemen op kantoor te voorkomen
3. Hij maakte van persoonlijke conflicten een publiek schouwspel
Het schandaal zorgde ook voor ruzie binnen Red Bull zelf. Na het onderzoek ontstonden twee kampen: aan de ene kant Horner, aan de andere kant mensen als Helmut Marko, Jos Verstappen en misschien wel Max zelf.
Dit soort ‘hofintriges’ zijn niet uniek in de Formule 1, maar bij Horner werden ze wel extreem publiek. Elke interne scheur lekte naar buiten. De Britse tabloids smulden ervan. Het team, normaal zo gesloten, wekte naar buiten toe de indruk van chaos.
Horner zorgde voor nog meer drama met zijn openlijke ruzies met andere teambazen. Zo lag hij geregeld in de clinch met Mercedes-baas Toto Wolff, zeker in het spannende kampioensjaar 2021 waarin Max Verstappen op controversiële wijze de titel afsnoepte van Lewis Hamilton. Het conflict tussen Horner en Wolff liep zo hoog op dat het slecht was voor het complete imago van de Formule 1. Wolff noemde Horner onder meer een ‘blaffende kleine terriër’.
Ook ronduit controversieel was zijn ruzie met McLaren-baas Zak Brown. Toen Brown zei dat Red Bull vals had gespeeld bij het overschrijden van het budgetplafond, noemde Horner hem een ‘lul’ op beelden die later te zien waren in de Netflix-serie Drive to survive.
Deze woede-uitbarsting was ongepast. Een moderne leider is juist een bruggenbouwer, vooral in een bedrijf waar ego’s botsen en enorme belangen spelen. Horner leek eerder de confrontatie op te zoeken dan te bemiddelen. In het huidige bedrijfsleven tolereren boards en aandeelhouders geen ceo’s meer die hun organisatie in verlegenheid brengen door in het openbaar persoonlijke conflicten uit te vechten.
4. Hij bleef te lang vertrouwen op sportief succes als zijn schild
Misschien de belangrijkste reden waarom Horner zo diep is gevallen: hij vertrouwde erop dat sportieve successen alle problemen zouden verdoezelen. Maar successen bieden vandaag steeds minder bescherming tegen reputatieschade. Het publiek, sponsors én medewerkers stellen hogere eisen aan de ethische standaarden van een leider.
Het is niet meer genoeg om de beste te zijn; leiders moeten ook integer zijn, inclusief communiceren en verantwoordelijkheid nemen. De overschrijding van het budgetplafond in 2021 is wat dat betreft een uitstekend voorbeeld van het gebrek daaraan bij Horner. Red Bull gaf 1,8 miljoen dollar meer uit dan toegestaan. Horners reactie was veelzeggend: in plaats van verantwoordelijkheid te nemen, noemde hij de boete van 7 miljoen dollar en 10 procent minder windtunneltijd ‘draconisch’.
Deze houding – op heterdaad betrapt, maar weigeren schuld te bekennen – is typerend voor leiders die denken dat ze zich alles kunnen typeren, omdat ze zoveel succes en macht hebben.
Horners strategie om alles op sportieve prestaties te gooien, was ook jarenlang succesvol. Met 124 gewonnen races, 107 pole positions en 287 podiumplekken is Red Bull onder de Britse teambaas een van de succesvolste F1-teams ooit.
Dat Red Bull dit seizoen op de baan zijn vleugels is verloren, maakte Horner kwetsbaar. Zijn sportieve buffer was op. Moderne leiders weten dat prestaties en reputatie hand in hand gaan. Voor Horner was dit duidelijk nog een blinde vlek.
Architect van antiwegkijkwet: ‘Het is alsof je kind klappen krijgt op het schoolplein’
Europarlementariër Lara Wolters werkte jarenlang aan een wet die bedrijven verplicht om misstanden in hun ketens aan te pakken. Nu wordt die wet, de CSDDD, mogelijk weer uitgekleed. Minder regeldruk? Onzin, zegt ze. 'Daar heeft dit politieke steekspel niets mee te maken.'
Europarlementariër Lara Wolters: 'Wopke Hoekstra gedraagt zich als een echte consultant.' Foto: GroenLinks-PvdA
Geschreven door:
Ze was hier vandaag liever niet geweest. Zo begint Europarlementariër Lara Wolters (GroenLinks-PvdA) haar speech tijdens het zakelijke event The future of responsible business, op 30 juni in Amsterdam. ‘Niet alleen omdat het buiten 30 graden is, maar omdat we hier bijeen zijn gekomen als reactie op een politieke agenda waarin ik niet geloof.’
Wolters is de drijvende kracht achter de wet op de ketenverantwoordelijkheid. Die staat in Brussel te boek als de CSDDD, de corporate sustainability due diligence directive, en is bij het grote publiek bekend als de antiwegkijkwet (zie kader). De Europese richtlijn werd vorig jaar aangenomen, maar ligt al voor vuur, voor deze in nationale wetgeving kan worden omgezet.
Wat is de antiwegkijkwet?
De CSDDD (corporate sustainability due diligence directive) verplicht bedrijven om risico’s in hun toeleveringsketen in kaart te brengen en aan te pakken. Daarmee wil de wet een einde maken aan de uitbuiting van de mensen die onze kleding en zonnepanelen maken of het kobalt voor de batterijen in onze smartphones en elektrische auto’s delven, en de grootschalige natuurvernietiging, milieuvervuiling en klimaatontwrichting die daarmee gepaard gaat. In Europa, en elders ter wereld.
De wet werd opgesteld als reactie op het instorten van textielfabriek Rana Plaza in 2013, waar voor westerse kledingmerken als C&A, Primark en Benetton werd geproduceerd. Bij de ramp kwamen meer dan 1100 mensen om het leven.
Dat voelt, zegt Wolters, alsof er halsoverkop een nieuwe kleur moet worden uitgekozen voor een woonkamer die nét gerenoveerd is. ‘Ik dacht dat we het met elkaar eens waren over de kleur groen’, zegt ze. ‘Tot dat ineens niet meer zo was.’
Minder bureaucratie, minder regeldruk
Op deze bloedhete maandagmiddag hebben Wolters en Europarlementariër Gerben-Jan Gerbrandy (D66/Renew) vertegenwoordigers van meer dan honderd bedrijven uitgenodigd in het voormalige Tropeninstituut (KIT). De politici willen met het bedrijfsleven in gesprek over het in februari gepresenteerde Omnibusvoorstel, dat de bestaande Europese duurzaamheidsrichtlijnen wil vereenvoudigen en beter op elkaar laten aansluiten.
De gedachte daarachter: minder bureaucratie, minder regeldruk. Eurocommissaris Wopke Hoekstra (Klimaat en Schone Groei) deed daar begin juli bij de presentatie van de – afgezwakte – klimaatdoelen van de Europese Commissie nog een schepje bovenop.
De sleutelwoorden? Pragmatisme en flexibiliteit.
Lees ook: 3 dingen die je moet weten over de sjoemelroute van Hoekstra voor CO2-reductie van de EU in 2040
‘Tsja’, zegt Wolters als Hoekstra ter sprake komt. MT/Sprout spreekt haar tijdens de koffiepauze, in het souterrain van het KIT. Een verdieping hoger klinkt geroezemoes en gerinkel van glazen. ‘Hij gedraagt zich als een echte consultant.’
Plan met ballen
Voor Hoekstra gingen Wolters’ partijgenoten Frans Timmermans en Diederik Samsom over het Brusselse klimaatbeleid. Met de Green Deal legden ze vijf jaar geleden het raamwerk voor een klimaatneutraal Europa in 2050.
‘Dat plan had tenminste visie’, zegt ze. ‘Het had ballen. Natuurlijk was er wat zuur voor het zoet. Maar daarmee koersten we af op een economie die duurzamer, schoner en weerbaarder is en waar in de toekomst ook nog banen zijn. Dat toekomstbeeld hebben we laten verwateren in een proces waarin de lobby – de grote Amerikaanse bedrijven, de olie- en gassector – mocht meepraten. Ik vind het dood- en doodzonde.’
CSDDD & het Omnibusvoorstel
De CSDDD trad op 25 juli 2024 in werking. In september van datzelfde jaar verscheen het inmiddels roemruchte Draghi-rapport, waarin de Italiaanse oud-premier de vloer aanveegde met de Brusselse bureaucratie en regeldruk.
Twee maanden later kondigde Ursula von der Leyen, voorzitter van de Europese Commissie, aan drie belangrijke duurzaamheidsrichtlijnen samen te voegen in het zogeheten Omnibusvoorstel. Naast de CSDDD gaat het om de CSRD-rapportageplicht en de EU-taxonomie, die bepaalt welke investeringen als ‘groen’ worden erkend.
Vooral in de CSRD-rapportageplicht, die in Nederland al van kracht is, werd flink gesneden: zo werd de drempel dermate opgehoogd dat 85 procent van de bedrijven straks mogelijk niet meer hoeft te rapporteren.
Maar ook de CSDDD bleef niet ongemoeid. Bedrijven krijgen mogelijk een jaar extra om aan de wetgeving te voldoen, daarnaast komt de nadruk te liggen op directe leveranciers – terwijl misstanden vaak veel dieper in de keten zitten.
De lobby heeft volgens Wolters ook grip gekregen op de Europese duurzaamheidswetten. De hardste klappen vielen bij de CSRD-rapportageplicht (zie kader), maar ook de antiwegkijkwet komt er in het Omnibusvoorstel niet ongeschonden vanaf.
Het goede nieuws: het aantal bedrijven (vanaf duizend medewerkers en een jaaromzet van 450 miljoen euro) dat onder de wet komt te vallen, bleef in elk geval ongewijzigd. Maar ook daaraan wordt nu gemorreld. Eind juni legden de lidstaten een nieuwe eis op tafel. Ze willen dat de ondergrens fors omhoog gaat: naar vijfduizend medewerkers en een jaaromzet van 1,5 miljard euro.
Als die eis wordt ingewilligd, becijfert het FD, vallen er in Europa nog maar 997 bedrijven onder de wet, in plaats van 3.363.
Regels met kettingzaag te lijf
De druk komt niet alleen van buitenaf, maar ook van binnenuit. In het Europees Parlement ligt een plan om de reikwijdte van de CSDDD te beperken tot bedrijven met meer dan 3000 werknemers.
Waar die weerstand vandaan komt? Met regeldruk heeft het in elk geval niets te maken, stelt Wolters. ‘Het probleem is dat een meerderheid in het parlement uit is op bloed. Ze willen scoren met oneliners over regeldruk en met een kettingzaag de Europese regels te lijf, zogenaamd omdat bedrijven het niet meer aan zouden kunnen.’
Lees ook: 40 Nederlandse bedrijven willen geen versoepeling EU-klimaatwetten: ‘Waardevolle tijd gaat verloren’
Een onzinargument, vindt ze. ‘Wat er nu gaande is, is onderdeel van een groter politiek gevecht. Dat gevecht gaat helemaal niet over wat er nu echt goed en nuttig voor het bedrijfsleven is, het is een platte aanval op alles wat met duurzaam en groen te maken heeft.’ Natuurlijk is het zinnig om, vijf jaar na de Green Deal, te onderzoeken of er onvoorziene gevolgen zijn en of er overlap tussen de verschillende richtlijnen zit, vindt ook Wolters. Maar het gaat haar te ver om de tanende Europese concurrentiekracht volledig op te hangen aan de EU-klimaatwetten.
Wat voor het bedrijfsleven echt belangrijk is? De energieprijzen, duidelijkheid, een gelijk speelveld en regels die goed op elkaar aansluiten in plaats van zevenentwintig verschillende nationale wetten, somt ze op. ‘Wetten die de Europese markt beschermen tegen Chinese cowboybedrijven die de kantjes ervan aflopen. Dáár zou het politieke debat over moeten gaan. Niet over de compliancekosten van deze ene specifieke wet.’
Niet zo zwart-wit
Wolters vindt het te vroeg om te speculeren over wat er straks van de antiwegkijkwet overblijft. Maar als de lidstaten hun zin krijgen, zoveel is duidelijk, is die straks alleen van toepassing op de allergrootste Europese bedrijven.
‘Je zou kunnen zeggen: dat is een begin. Met de tijd kan de reikwijdte worden verruimd en kunnen ook kleinere bedrijven meedoen. In de praktijk zullen die toch wel worden bevraagd door de grote partijen, bijvoorbeeld als toeleverancier.’
Ondertussen sorteren veel kleinere partijen ook allang voor op de rapportage- en due diligence regels, ziet ze. ‘Omdat er voor hen ook veel nut in zit. Bedrijven die weten wat er in hun keten speelt, vangen signalen eerder op en kunnen daarop sturen. Daardoor kunnen ze niet alleen schokken beter opvangen, maar ook rechtszaken voorkomen, reputatieschade beperken. Het is allemaal niet zo zwart-wit als extreemrechts doet voorkomen.’
Lees ook: Decathlon-zaak legt pijnlijke waarheid over wereldwijde ketens bloot
De politiek moet leiden, zei Wolters recent tegen EenVandaag, niet andersom. Het tegenovergestelde lijkt aan de hand: als de reikwijdte van de CSDDD wordt ingeperkt, komt de bal onherroepelijk meer bij het bedrijfsleven te liggen. Volgens Wolters is slechts een kleine groep voldoende intrinsiek gemotiveerd om die handschoen vrijwillig op te pakken.
‘Vrijblijvende standaarden leveren niet genoeg op’, zegt ze. ‘Er zijn bedrijven die al heel veel doen, maar er zijn ook bedrijven die de kantjes ervan aflopen – en daartussenin zit een heel grote groep die wel wil, maar niet weet hoe. Het idee achter de CSDDD is ook om groene voorlopers op voorsprong te zetten en van hun werkwijze de norm te maken. Zodat andere bedrijven volgen, binnen en hopelijk ook buiten Europa.’
Europese waarden overboord
Het wordt tijd dat het bedrijfsleven zich tegen het groene zwabberbeleid gaat uitspreken, vindt Wolters. ‘Want het feit is dat bedrijven al op allerlei manieren onder druk staan, wetgeving of niet. Via de media, ngo’s die rechtszaken aanspannen, consumenten die steeds mondiger worden. In wezen zorgt de wet die er lag, voor een duidelijk kader waardoor dat allemaal behapbaarder werd. Zonder gaan we tien, vijftien jaar terug in de tijd.’
Ze heeft moeite met het ‘cynisme’ waarmee Europese waarden overboord worden gegooid. ‘Hoe het gaat aflopen? Ik weet het niet. De bal ligt nu bij de grootste fractie in het parlement, de Christendemocraten. Daarvan mag je toch verwachten dat ze staan voor rentmeesterschap, voor omkijken naar een ander. “We willen niet dat onze consumptie elders ter wereld een spoor van vernieling trekt”, zeiden we eerder tegen elkaar. Dat sentiment is helemaal weg.’
Wolters vindt het ‘onwijs moeilijk’ om te zien. ‘Voor de mensen waarvoor we het in wezen doen, en voor de planeet die we willen achterlaten.’ Ook persoonlijk valt het ‘politieke steekspel’ rondom de wet, haar wet, de Europarlementariër zwaar. ‘Het is een beetje alsof je kind klappen krijgt van een ander kind op het schoolplein.’
Lees ook: De erfenis van Urgenda: hoe één klimaatzaak honderden nieuwe ontketende
Ook interessant
Eerste maatwerkafspraak van Nederland: dit leert Nobian over leiderschap, partners en tempo maken
In samenwerking met Adven - De energietransitie lijkt vaak een nogal technische aangelegenheid. Maar voor echte verandering is juist het menselijke aspect, leiderschap en samenwerken met partners cruciaal. Dat leren ze bij Nobian in Delfzijl, waar ze momenteel met de allereerste maatwerkafspraak hard werken aan een van dé voorbeeldprojecten in Nederland. ‘We beseffen dat 300 man altijd slimmer zijn dan eentje.’
Stan Raben (Adven) en Robert Jan Poppen (Nobian).
Terwijl klimaatverandering doorzet, en misschien wel sneller dan ooit, lukt het het huidige kabinet maar niet om verduurzamingsafspraken te maken met de dertig grootste industriebedrijven (en grootste CO₂-uitstoters) van Nederland. Op één na dan.
Eind 2024 werd namelijk wél een maatwerkdeal gesloten met zout- en chemiebedrijf Nobian, met vestigingen in Delfzijl, Rotterdam en Hengelo. Een primeur, kopte de NOS in december enthousiast. Het kabinet noemde dit een ‘bijzondere mijlpaal’.
Met bedrijven als Shell, BP, Air Liquide, Air Products, ExxonMobil, LyondellBasell en Dow Chemical werd ook onderhandeld. Maar zonder resultaat. Zo werd de afgelopen drie jaar met alle dertig grote bedrijven gesproken. Alleen met zoutfabrikant Nobian zijn definitieve afspraken gemaakt. Daaruit blijkt: het vergt ook wel wat.
Achter zo’n maatwerkafspraak gaat natuurlijk wel een hele wereld schuil, en de verandering gaat zeker niet van de ene op de andere dag. Gelukkig helpt de duidelijke missie om CO₂-neutraal te worden wel om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, vertelt site director van Delfzijl Robert Jan Poppen.
‘De wil en vastberadenheid om de energietransitie te realiseren, levert bij alle partners die hieraan meewerken een enorme motivatie op’, zegt hij. ‘We hebben doelen te behalen en die kunnen we echt alleen bereiken door samen te werken. Als je dat verhaal vertelt, krijg je mensen vaak makkelijk mee.’
Brownfield
Niettemin komt er ook nog wel ‘een flink stukje leiderschap’ bij kijken om die transitie werkelijkheid te laten worden. Door een nieuwe elektrische indampinstallatie voor natronloog te realiseren, gaat de CO₂-uitstoot versneld met wel 25.000 ton per jaar verminderd worden.
De inzet is om het eerste project in 2027 op te leveren, alle projecten moeten voor 2030 gereed zijn. Maar het betekent voor Nobian wel: mensen opleiden, de verandering begeleiden, een nieuwe afdeling oprichten, kennis en kunde uitbouwen. En dat allemaal ‘brownfield’, zoals Poppen het noemt. Dus: met bestaande infrastructuur en gebouwen, in tegenstelling tot het greenfield van onontgonnen terrein.
Poppen geeft aan dat dit niet vanzelf ging. ‘Je merkt toch dat er in een technische organisatie als de onze snel de neiging is om alleen naar de inhoud te kijken. Maar uiteindelijk draait het om gedrag. Ik heb zelf geleerd dat je als leider niet alle antwoorden hoeft te hebben, maar wel de juiste vragen moet stellen. Dat vraagt van mij om veel meer in gesprek te blijven met de mensen op de werkvloer.’
Het zout- en chemiebedrijf krijgt daarbij hulp van hun ‘energiepartner’ Adven, die in allerlei landen de energietransitie versnelt via slimme samenwerkingen, en bij Nobian het concept van Energy-as-a-Service uitrolt. Oftewel: deze externe partner neemt je energiebeheer uit handen, inclusief investering en langjarig onderhoud. Een uitkomst, aldus Poppen. ‘Loogindamping kunnen we heel goed, maar we hebben geen ervaring in het toepassen van warmtepomptechnologie bij de loogindamping. Adven wel. Zij kwamen precies op tijd op de lijn om ons hierbij te helpen.’
Die keuze om loogindamping uit te besteden, was wel een strategisch dilemma, erkent Poppen. ‘Je geeft toch een belangrijk proces uit handen. Maar je moet eerlijk zijn over waar je eigen kracht ligt. Wij focussen op chemie en zoutproductie, niet op de nieuwste energietechnologie. Kapitaal, mankracht en kennis zijn niet oneindig. Door juist dat deel bij een specialist als Adven neer te leggen, kunnen wij verduurzaming versnellen én risico’s beperken.’
Uiteindelijk heeft dat geleid tot ‘een typische win-winsituatie’, vervolgt Poppen. ‘We gebruiken straks als het goed is een factor 7 minder energie. Als je dan bedenkt dat onze kostprijs voor 60 à 70 procent uit energie bestaat, kun je je voorstellen wat voor besparingen dit uiteindelijk oplevert, niet alleen in uitstoot, maar ook financieel.’
Advens rol: integreren in een bestaand proces
Stan Raben, de Nederlandse VP Projects & Operations bij de van oorsprong Noord-Europese multinational Adven, vult dit aan. ‘Bij een project als dit komt alles neer op: heb je de juiste mensen? Als je het plan hebt, moet je dat nog wel uitwerken en actie ondernemen. We zijn twee jaar geleden al begonnen met de functieomschrijvingen en vacatures, en hebben sindsdien onze eigen mensen helemaal hierin opgeleid. Maar we hebben nu wel een engineering-afdeling die helemaal klaar staat. En we zijn ook al bezig met het uitbesteden van de bouw. Er zijn gelukkig genoeg goede partijen in deze regio die een project als dit aankunnen.’
Ook voor Adven vroeg dit om een andere manier van werken, vertelt Raben. ‘We integreren in het bestaande proces van Nobian. Dat betekent dat je je eigen mensen niet alleen technisch moet klaarstomen, maar ook cultureel moet voorbereiden. Wij trainen onze teams daarin expliciet: hoe werk je samen met een gevestigde partij als Nobian, waar veiligheid, proceszekerheid en continuïteit topprioriteit zijn? Dat vraagt dus ook bij ons om leiderschap, lef en flexibiliteit.’
Samenwerking loont
Alleen ga je sneller, samen kom je verder. Het is een bekende uitspraak die ook voor dit project geldt, stelt Poppen. ‘Samenwerking is cruciaal. Dat sluit volledig aan bij de enkele jaren geleden ingezette Grow Greener Together-strategie. Hierbij richten we ons op groei én verduurzaming vanuit het besef dat we dat nooit alleen kunnen bereiken.’
Er was veel afstemming nodig met bijvoorbeeld de Omgevingsdienst Groningen, Groningen Seaports en met Rijkswaterstaat, legt hij uit. ‘Het hele vergunningstraject leek eerst behoorlijk ingewikkeld, maar gelukkig hebben we daar samen toch een goede oplossing voor weten te vinden. Als de basis van vertrouwen er tussen partijen is, en een gedeeld toekomstperspectief, dan komt de oplossing in de praktijk vaak vanzelf. Dan blijken er in Nederland dus nog steeds best mooie dingen mogelijk.’
Zo transparant mogelijk zijn
Een concept als Energy-as-a-Service is behoorlijk nieuw in Nederland. ‘Dat is best spannend, merk je ook in de organisatie’, vervolgt hij. ‘Maar als je vroegtijdig hierover communiceert en uitlegt waarom je het doet, kun je mensen best meenemen. Dat doen we in elk geval door zoveel mogelijk transparant te zijn. We nemen mensen minimaal één keer per kwartaal mee in de informatiemeeting, en houden ook vaak minibijeenkomsten op de plant.’
Dat geldt overigens niet alleen voor dit project, zegt hij. ‘We zijn daarin de laatste jaren echt veranderd. We willen nu het mandaat zo laag mogelijk in de organisatie neerleggen, de besluitvorming daar laten plaatsvinden waar de kennis is. De snelheid waarmee je kunt veranderen, wordt bepaald door de mensen in je organisatie. Daar zijn we heel bewust mee bezig. We beseffen dat 300 man samen altijd slimmer zijn dan eentje. Daar trainen we onze leidinggevenden ook in, onder andere aan de hand van de Piramide van Lencioni. Oftewel: hoe geef je je medewerkers de ruimte om beslissingen te nemen? De valkuil in een technisch georiënteerd bedrijf als het onze is dat alles in Excel blijft. Maar wil je echt een verandering tot stand brengen, dan is juist het menselijke aspect cruciaal. En dat vereist leiderschap van iedereen.’
Durf keuzes te maken
Volgens Raben is dat ook een van de belangrijkste lessen voor andere bedrijven in de industrie. ‘Durf keuzes te maken. Je kunt niet alles zelf doen, zeker niet in de energietransitie. Zoek partners die jouw zwakke plekken aanvullen. En blijf altijd investeren in je mensen, want die maken uiteindelijk het verschil.’
De aansprekende purpose van het project helpt daar natuurlijk bij, vult Raben aan. ‘Maar dan nog vind ik het mooi hoe Nobian dit naar buiten toe ventileert. Zelf ben ik dan ook heel blij dat ik mijn steentje eraan kan bijdragen. Je krijgt er – letterlijk – energie van.’
Nobians groene sprong: feiten & cijfers
- Enorme CO₂-besparing: De samenwerking tussen Nobian en Adven moet een CO₂-besparing opleveren van 25.000 ton per jaar. Daarmee kan de plant in Delfzijl zo goed als CO₂-neutraal opereren.
- Minder gasverbruik: Van de huidige drie zoutfabrieken op stoom worden er twee vervangen door een fabriek die draait op elektriciteit. Dat scheelt 165 miljoen kuub gas per jaar.
- Nationale impact: In totaal wil Nobian in Delfzijl en Hengelo het gasverbruik voor de zoutproductie met zo’n 300 miljoen kuub per jaar verlagen, en het elektriciteitsverbruik in Rotterdam met 135 gigawattuur (ten opzichte van 2020). Die vermindering komt overeen met bijna 1% van het Nederlandse gasverbruik, gelijk aan het verbruik van zo’n 250.000 huishoudens.
- Unieke klimaatdeal: Het (nu demissionaire) kabinet had zich voorgenomen maatwerkafspraken te maken met de dertig grootste CO₂-uitstoters van Nederland, om zo de klimaatdoelen versneld te halen. De in december 2024 gemaakte afspraak met Nobian is tot nog toe de enige.
- Ambitieuze doelen: Nobian had eerst de doelstelling om in 2040 (bijna) klimaatneutraal te zijn, maar kan dat dankzij de Maatwerkafspraken in Nederland versnellen tot 2030. Ook wil het in datzelfde jaar (bijna) nul stikstofuitstoot realiseren.
- Substantiële investering: Om dat voor elkaar te krijgen is een investering van zo’n 645 miljoen euro nodig. Nobian kan daarbij rekenen op ongeveer 185 miljoen euro aan subsidies.
- Essentiële chemie: Nobian houdt zich bezig met zoutproductie, essentiële chemie en energieopslag. 15 procent van het geproduceerde zout wordt keuken- of strooizout of belandt in de farmaceutische industrie. De overige 85 procent wordt omgezet in basiselementen als waterstof, natronloog en chloorgas. Die stoffen komen in allerlei toepassingen terug, zoals pvc, papier, zeep en batterijen.
Lees ook:
Dit artikel wordt u aangeboden door
Adven
Adven ontwikkelt, realiseert, financiert en beheert duurzame industriële energie- en wateroplossingen. Adven heeft als missie om de energietransitie te versnellen door samenwerkingen aan te gaan met grote...
Meer infoOok interessant
Nederlandse bedrijven willen wel, maar kunnen Trumps ‘war on woke’ niet negeren
De lange arm van Donald Trump reikt verder dan gedacht. Waar Nederlandse bedrijven eerder aangaven hun diversiteitsbeleid ongewijzigd voort te zetten, trappen ze nu toch op de rem. Vooral grote beursgenoteerde bedrijven voelen de druk uit Amerika.
Medewerkers van Amazon tijdens een Pride-parade in Detroit, 2024. In Nederland sponsort het bedrijf de Amsterdamse Pride niet meer. Foto: Getty Images
Geschreven door:
Nederlandse bedrijven worden terughoudender als het om diversiteit en inclusie gaat. Ruim een kwart van de organisaties communiceert voorzichtiger over hun inspanningen op het gebied van DEI (diversity, equity, inclusion), ongeveer een op de vijf investeert minder in trainingen en ziet vaker af van positieve discriminatie, het bewust bevoordelen van bepaalde personen en groepen.
Dat blijkt uit onderzoek van leiderschapsinstituut de Baak onder ruim duizend werknemers, onder wie een kleine driehonderd leidinggevenden. De respondenten zijn actief in verschillende sectoren, van de industrie en financiële dienstverlening tot de overheid en zorg.
De resultaten zijn opvallend, omdat organisaties eerder dit jaar nog aangaven hun DEI-beleid ongewijzigd voort te zetten. Zo bleek in april bij een rondgang van EenVandaag onder veertig grote Nederlandse bedrijven. Volgens Iris Vrolijks, programmamanager maatschappelijk leiderschap bij de Baak, verdient de uitkomst dan ook enige nuance.
Communicatie is struikelblok
De crux zit in de manier waarop bedrijven tegenwoordig over DEI communiceren. ‘Wij hebben onderzocht hoe werkend en leidinggevend Nederland de inspanningen van de organisaties waar ze werken ervaren’, zegt ze. ‘En omdat bedrijven nu minder openlijk over diversiteit en inclusie praten dan voorheen, hebben zij het gevoel dat het minder leeft en dat er minder gebeurt. Het struikelblok is echt de communicatie.’
Trumps ‘war on woke’
Met een van de eerste decreten die Donald Trump na zijn herverkiezing tekende, ging een streep door alle diversiteitsprogramma’s van de federale regering. Daarnaast stelde hij per decreet dat bedrijven die opdrachten doen voor de Amerikaanse overheid of federale steun ontvangen, diversiteit niet langer actief mogen bevorderen.
Trump maakt zich vooral boos over het affirmative action-beleid, positieve discriminatie bij bijvoorbeeld werving of selectie. Willen bedrijven zaken blijven doen met de Amerikaanse staat, dan mogen ze bijvoorbeeld geen vrouwenquota meer aanhouden of actief selecteren op herkomst. Dat zijn volgens Trump ‘onwettige en immorele discriminatieprogramma’s’, die witte mannen maar zouden benadelen.
De achterliggende reden laat zich raden. Het Amerikaanse bedrijfsleven staat sinds de herverkiezing van Donald Trump onder grote druk om hun diversiteitsbeleid te ontmantelen (zie kader). En waar Nederlandse bedrijven zich bij hun DEI-programma’s eerder vooral lieten leiden door wet- en regelgeving en intrinsieke motivatie, bepaalt Trumps hete adem nu ook in onze bestuurskamers in toenemende mate de koers.
Dat is allereerst omdat Nederlandse bedrijven die zakendoen met de Amerikaanse overheid wel moeten, ontdekte het FD. Anders voldoen ze niet aan de wet. Concreet voorbeeld is het vrouwenquotum dat in Nederland geldt voor de rvc’s – hier verplicht, daar verboden.
Zodoende schrapte ASML de diversiteitsdoelen en zogenoemde cruciale prestatie-indicatoren (KPI’s) voor Amerikaanse medewerkers. Bij ingenieursbedrijf Arcadis en verzekeraar Aegon moest de bonus voor het bevorderen van genderdiversiteit aan de top het veld ruimen.
Lees ook: Zo bouw je als bedrijf een sterke reputatie die tegen een stootje kan
DEI-statements offline halen
De beweging werkt ook de andere kant op, te beginnen bij de Amerikaanse corporates die in ons land actief zijn. Meta en Amazon sponsoren de Pride in Amsterdam niet meer en het Amsterdamse advocatenkantoor Allen & Overy, dat in 2024 fuseerde met het Amerikaanse Shearman & Sterling, moest zich dit voorjaar noodgedwongen naar de regels van de regering-Trump voegen.
Het betekent onder meer dat het kantoor de term DEI uit zijn programma’s schrapt, tegen de zin van de medewerkers in.
Lees ook: Waarom ik DEI niet van onze website haal – en andere ceo’s dat ook niet zouden moeten doen
Vrolijks ziet nu vaker dat bedrijven hun DEI-statements offline halen. Dat is niet zonder risico, waarschuwt ze. ‘Voor jonge mensen, zeker de mensen met een etnisch-culturele achtergrond, weegt zo’n intentieverklaring heel zwaar in de keuze om ergens wel of niet te solliciteren.’
Zo ontstaat er een kloof tussen verwachting en werkelijkheid. Meer dan de helft van de werkenden (51 procent) vindt het belangrijker dan ooit dat bedrijven zich actief inzetten voor een diverse en inclusievere werkvloer. Ook van leiders wordt meer verwacht: twee derde vindt dat ethisch leiderschap belangrijker wordt, zes op de tien medewerkers willen dat leiders zich meer inzetten voor het vergroten van de kansengelijkheid.
Angst en ongemak
Maar dat vinden leiders moeilijk in een steeds verder polariserend klimaat. De barricaden op voor meer vrouwen in de organisatie, meer ruimte voor lhbti’ers en mensen van kleur, je uitspreken voor onderwerpen als feminisme en emancipatie? Managers vinden het spannend om zich uit te spreken en zich kwetsbaar op te stellen. Vrolijks: ‘Ze zijn bang om een misstap te maken in een maatschappij die steeds sneller en harder oordeelt.’
Dat geldt niet voor alle leiders. Ruim een derde (35 procent) spreekt zich juist wél actief uit tegen polarisatie. En Vrolijks ziet meer lichtpunten. ‘Tegenover de bedrijven die nu een terugtrekkende beweging maken, staat een grote groep die juist voor diversiteit en inclusie blijft staan. Ik vind het bijvoorbeeld heel hoopvol dat een groeiend aantal bedrijven tot B Corp wordt uitgeroepen en zich achter het idee van brede welvaart schaart. Bij leiders die het gesprek over DEI en andere maatschappelijke ‘spannende’ onderwerpen juist wel durven aan te gaan, zie ik een enorme kracht.’
Lees ook: Mews-ceo Matthijs Welle: ‘Amerikaanse collega’s vragen: zijn we nog wel veilig?’
Hans Stegeman (Triodos): ‘Maatwerkafspraken met Shell en BP? Dat was een dom idee’
Premium - Een kabinet dat kiest voor groei, kiest niet voor het klimaat. Ook niet bij ‘groene’ groei. Voor échte verandering is een radicaal andere benadering nodig, stelt Hans Stegeman van Triodos Bank. ‘Als we ons kapitalistische systeem niet begrenzen, stort het uiteindelijk vanzelf in elkaar.’
Triodos-hoofdeconoom Hans Stegeman: 'Het kapitalisme is gewoon een verhaal, geen natuurwet.' Foto: Triodos Bank
Geschreven door:
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door: