De werkelijke kracht van internet ligt verscholen in de gebundelde inzet van de verbonden pc's en van de macht van de mensen daarachter. Maar van die menselijke macht komt in de praktijk veel minder terecht dan van de pc-macht.
Voor hele zware, langdurige rekenexercities hoef je nu niet langer één supercomputer te kopen, maar je kunt de kracht van online pc's gebruiken die tijdelijk niet wordt benut. Zo rekenen tienduizenden Nederlandse computers mee in het project Seti@Home van de Universiteit van Berkeley naar buitenaards leven. Die deelnemers voeren ook nog in groepen onderling een competitie wie het meeste bijdraagt. Prachtig, zeker als het om nuttiger doelen gaat, zoals kankeronderzoek. In het bedrijfsleven gaat deze communicatie nog een gouden toekomst tegemoet, let maar op. Het bekendste voorbeeld van gedistribueerd computeren zijn Napster, Kazaa en Gnutella: gezamenlijk vormen pc's een ontzagwekkende mediatheek waar iedereen naar hartelust uit kan putten. Straks gewoon met afdracht van rechten, maar altijd nog veel goedkoper dan de woekerprijzen voor cd's en dvd's. Maar tegelijkertijd blijkt Kazaa een Paard van Troje om reclameboodschappen ongevraagd naar de pc's te brengen. Om geld te verdienen, voegden de nieuwe eigenaren van Kazaa dit stiekem toe aan hun software.
De oervorm van internet, samen sterk, blijkt nauwelijks te werken zodra er wat meer menselijke inspanning is vereist. Zo leek het bundelen van koopkracht, wat LetsBuyIt.com wilde, en Nokdown in Nederland, me een leuk idee. Er kwam niets van terecht, niet enkel doordat het aanbod mager was, ook vanwege de inertie van gebruikers. Nog een voorbeeld: internet zou natuurlijk bij uitstek het medium zijn om ongenoegen over de politiek en de samenleving te bundelen. Pim Fortuyn had uit internet geboren moeten worden. Niets was minder waar, de good old televisie maakte de nieuwe politicus.
Yahoo schond deze maand alle fatsoensregels op internet door ineens gegevens van klanten van haar gratis diensten te gaan verhandelen. Abonnees kregen simpelweg een mededeling in beeld dat als ze er niet van gediend zouden zijn, ze een aantal handelingen moesten verrichten, voor velen onbegrijpelijk en nauwelijks uit te voeren. Dat was ook de bedoeling. Yahoo wil gewoon handelen in persoonlijke gegevens. Er moet geld komen, punt uit. Er kwam een flauw protest, maar geenszins een massale boycot van 's werelds grootste internetdienst. Een gemiste kans.
Week van het Praatje: ook lastige onderwerpen worden steeds minder op de werkvloer besproken
Praten over koetjes en kalfjes wordt steeds meer een uitdaging. Het is nog veel lastiger om op de werkvloer over geld, fouten, macht of risico's te praten. Harvard-docent Christina Wing legt uit hoe managers de angst kunnen verkleinen, fouten bespreekbaar kunnen maken en moeilijke gesprekken goed kunnen voorbereiden en afsluiten.
Tot en met 16 oktober loopt de Week van het Praatje in Nederland. Daarbij ligt de focus op de kleine praatjes over het weer of over de hond. Dat spontane geklets met onbekenden blijkt al een uitdaging te worden. Scrollen op je smartphone is veel gemakkelijker, en zo weet big tech onze aandacht voortdurend te kapen.
Als we al niet meer kunnen praten over koetjes en kalfjes, hoe staat het dan met het bespreken van de veel gevoeligere onderwerpen op de werkvloer? Bijvoorbeeld geld, macht, risico’s, fouten en falen, of ontslag. De gesprekken die ongemakkelijk voelen, voorbarig, onbeleefd of opdringerig.
Ook die gesprekken worden volgens Christina Wing steeds minder gevoerd. Dat merkt ze bij haar studenten en in de boardrooms van bedrijven die ze begeleidt. Wing is universitair hoofddocent aan Harvard Business School en adviseert via haar eigen bedrijf Wingspan Legacy Partners founders en familiebedrijven. Bovendien is ze een gewild spreker over leiderschap en het aangaan van moeilijke gesprekken.
Onder de oppervlakte
Over dat laatste heeft ze net een praktisch boek geschreven: Unspeakable. Dat komt binnenkort uit. Het aantal onderwerpen dat taboe is, neemt alleen maar toe, signaleert Wing. Zo wordt het steeds stiller op de werkvloer: zwijgen is steeds vaker de veilige optie.
Alleen lost het vermijden van moeilijke gesprekken niks op. Wat onder de oppervlakte blijft, ettert namelijk door. Het beïnvloedt beslissingen en resultaten, ondermijnt vertrouwen en maakt relaties en zelfs bedrijven kapot.
Voor MT/Sprout kijken we wat managers hieraan kunnen doen. Bij het bespreken van lastige onderwerpen spelen zij namelijk een cruciale rol, vindt Wing: bij het managen van angst, het bespreken van fouten en het voorbereiden en het afsluiten van moeilijke gesprekken.
# Bij het managen van angst
Voor Wing is angst de meest onderschatte drijvende kracht achter het gedrag op de werkvloer. De angst om bestraft te worden, om minder capabel over te komen, kleur te moeten bekennen of in conflict te raken.
De signalen voor angst zijn duidelijk: mensen geven geen feedback meer, maar gaan akkoord. Ze zeggen niets over mogelijke risico’s, problemen en fouten worden weggemoffeld, informatie wordt zorgvuldig gefilterd en wat er wordt gezegd, wordt vaag gehouden. Al die zelfbescherming gaat ten koste van inzichten, innovatie, leren, verbeteren en groeien.
‘We omschrijven stilzwijgen vaak als voorzichtigheid, het uit de weg gaan van conflicten als geduld en meegaandheid als professionaliteit. Maar achter deze labels schuilt vaak angst als de werkelijke drijfveer.’
Leiderschap is dan ook niet langer management by fear, het is ‘het managen van angst’, vindt Wing. ‘Leiderschap gaat over manieren vinden om mensen zich meer op hun gemak te laten voelen in omgevingen met conflicten en onzekerheid.’
Hoe help je je mensen om zich uit te spreken over lastige onderwerpen? Wat je kunt doen als leider, is na elke vergadering de vraag stellen: waar hebben we het vandaag niet over gehad, maar zouden we het eigenlijk wel over moeten hebben?
Als iemand daarop reageert, dan luister je. Je vat kort samen wat er is gezegd. Je bedankt hem of haar ten overstaan van de groep. Je reageert ook op de suggestie, bijvoorbeeld met een kleine aanpassing van een proces dat iedereen vervelend vindt.
Blijf die vraag herhalen, voorkom dat je een defensieve houding aanneemt, label die persoon niet als ‘moeilijk’ en laat je niet verleiden tot subtiele represailles, zoals iemand niet meer uitnodigen voor een vergadering.
Het kost tijd om dat vertrouwen op te bouwen, weet Wing. Maar wanneer je de persoonlijke risico’s van het uitspreken van eigen meningen vermindert, ontsluit je de collectieve intelligentie, moed en energie die je organisatie nodig heeft om te groeien.
# Bij het bespreken van fouten
Wing vraagt elke maandag aan haar medewerkers wat ze de afgelopen week fout hebben gedaan en wat ze ervan geleerd hebben. En of er iets veranderd moet worden in de processen of organisatie om te voorkomen dat het opnieuw gebeurt. Zelf probeert ze ervoor te zorgen dat ze meer fouten toegeeft dan de anderen.
Fouten veeg je het liefst onder het tapijt, en dat is menselijk. Iedereen maakt fouten, dat is het probleem niet. Het gaat erom wat je daarna doet. De grootste fout die je kunt maken, geeft Wing aan, is uitstellen.
Je geeft je fouten niet toe uit schaamte, uit angst voor barstjes in je ego. Je denkt misschien dat je niet betrapt zult worden, of dat je door je fout toe te geven je positie verzwakt. Dat is niet zo, geeft ze aan, maar je hebt wel wat moed nodig voor toegeven en excuses maken.
Het is het waard, want daarvoor word je ook beloond. ‘Met authentieke momenten die vertrouwen opbouwen en de band tussen mensen versterken.’
Zo zeg je echt sorry
Hoe langer je wacht met je verontschuldiging, hoe minder waarde je woorden zullen hebben. Doe je het snel en uit eigen beweging, dan wordt dat als veel oprechter beschouwd. ‘Dat is het moment waarop mensen geloven dat het je iets kan schelen.’ Blijf je het maar uitstellen, dan ondermijn je het vertrouwen en wordt het alleen maar moeilijker om dat weer op te bouwen.
Sorry zeggen is niet genoeg. Een oprecht excuus bestaat uit drie onderdelen: benoemen wat je verkeerd hebt gedaan, erkennen dat je de ander schade hebt toegebracht en uitleggen hoe je de fout rechtzet en herhaling voorkomt. ‘Als je een van deze onderdelen overslaat, ben je je niet aan het verontschuldigen, dan ben je behendig aan het schipperen.’
Je kunt niet alles in de groep gooien. Je zult individueel ook lastige gesprekken moeten voeren. Je kunt niet iedereen promotie geven, je zult mensen moeten ontslaan, je krijgt te maken met conflicten, verslavingen, discriminatie, grensoverschrijdend gedrag, noem maar op.
Vergis je niet: een gesprek met iemand voeren over een gevoelig onderwerp is een vaardigheid op zich. Je kunt dat wel degelijk leren.
Eén van de eerste stappen die Wing aanraadt, is een goede voorbereiding. Je moet weten wat voor gesprek je wilt voeren. Wil je in dialoog gaan, of wordt het een monoloog waarin een al genomen beslissing wordt meegedeeld. Zoek je overeenstemming, een compromis of een gezamenlijke oplossing?
Oefen scenario’s
Als je weet wat het doel is, overval mensen dan niet met zo’n gesprek. Begin er niet over bij de koffieautomaat of op de gang. Maak een afspraak, laat de ander weten waar het over zal gaan, zonder al te veel in details te gaan. Dat vastleggen heeft nog een ander voordeel: je wordt gedwongen om dit gesprek door te zetten.
Oefen het gesprek van tevoren met een rollenspel. Je loopt er vast al een tijdje mee rond, geeft Wing aan. Je hebt ongetwijfeld het script in je hoofd en allerlei aannames gemaakt over hoe de ander zal reageren. Als het gesprek toch heel anders verloopt, sta je zo met je mond vol tanden.
Dankzij dat oefenen krijg je meer reacties en scenario’s aangereikt. Bovendien kom je erachter hoe en wanneer je eigen emoties naar boven komen. Ook daar kun je je dan op voorbereiden. Zo maak je het uiteindelijke gesprek gemakkelijker voor jezelf.
# Bij het afsluiten
Lastige onderwerpen verdwijnen meestal niet na één gesprek. Als leider zorg je ook voor een vervolg. ‘Het zal je verbazen hoe vaak de meningen over wat er besproken is achteraf verschillen’, schrijft Wing. Daarom raadt ze aan om toch het een en ander op papier te zetten: een korte samenvatting en de volgende stappen.
Het onderwerp waarover jullie praten is per definitie voor een van jullie of voor jullie beiden ongemakkelijk. ‘Zelfs als het openlijk bespreken de situatie heeft verbeterd, is het menselijk om te willen dat de bron van dat ongemak op magische wijze verdwijnt.’ Geen vervolgafspraken maken, is ook een manier om dat te doen.
Lukt dat allemaal niet omdat de emoties te hoog op zijn gelopen, probeer dan in ieder geval samen een nieuwe datum te prikken. Zijn de gesprekken afgerond, bekijk dan toch na een maand hoe het gaat. Welke afspraken lopen goed, wat is er nog niet opgelost?
Genoeg over de theorie nu. Knoop dat gesprek aan, want ‘als je niets zegt, verandert er niets’.
Zo zette ondernemer Jacqueline haar vermogen in om eerder te kunnen stoppen met werken
In samenwerking met ABN AMRO - Jacqueline van der Weijden gaf jarenlang leiding aan het vlaggenmastbedrijf dat haar vader eerder had opgericht. Vier jaar geleden kwam er een koper. Dat was het moment dat ze dacht aan eerder stoppen met werken en haar bedrijf los te laten. Dit is haar verhaal over wanneer financiële mogelijkheden en toekomstplannen op elkaar aansluiten.
Met de opbrengst van de verkoop van haar bedrijf financierde ze de B&B Forest Inn met vergaderlocatie en paardenstal op de Veluwe. Dat dit kon, was geen geluk. Het was het resultaat van een financiële planning, die al jaren vóór de deal begon.
Sinds haar 19e
Het bedrijf verkopen. Eerder met pensioen gaan. Het zijn opties waar Jacqueline lange tijd niet echt over nadacht. Ze werkte al sinds haar 19e in het familiebedrijf en aan stoppen dacht ze eigenlijk geen moment. Dat bedrijf was Limeta uit Bodegraven, bekend van de WindSwinger Pro. Dit is een vlaggenmast met een uithouder aan de bovenzijde, waardoor een lange, smalle vlag altijd leesbaar blijft. Wind of geen wind. De vader van Jacqueline bedacht het concept zelf.
Twee keer een koper aan de deur
Zo’n vijf jaar geleden veranderde dat gevoel, toen er twee dingen in haar leven samenkwamen. Eerst was er een nieuwe partner, die op het punt stond om met pensioen te gaan. Ook meldde zich niet veel later opnieuw een koper voor het bedrijf. ‘Dan ga je nadenken: is dit wat ik de rest van mijn leven wil blijven doen of zijn er nog andere uitdagingen? En als ik nu stop, wat zijn dan de financiële consequenties? Die laatste vraag is trouwens voor elke ondernemer relevant. Zeker als je nog een poosje moet overbruggen tot je pensioen en niet al te veel wilt inleveren op je huidige uitgavenpatroon. Kun je helemaal stoppen met werken of moet je er iets naast blijven doen?’
Een financiële planning geeft houvast
Dit overzichtelijk maken doe je met een financiële planning. Jacqueline doet dat elke vijf jaar, of eerder als de situatie plotseling verandert. Hierin neem je alle aspecten mee die impact hebben op je financiële situatie. Van de waarde van de onderneming tot een mogelijke erfenis. ‘Ik raad aan elke ondernemer om dit ook te doen. Ga eens sparren met een adviseur om duidelijk te krijgen welke financiële mogelijkheden je hebt. Zo kom je erachter of die voldoende zijn voor de manier waarop je je leven wilt inrichten. Bijvoorbeeld na de verkoop van je bedrijf’, aldus Jacqueline. Een belangrijk vertrekpunt hierin zijn je uitgaven. Die noemt ze de basis van elke berekening. ‘Stel dat je eerder wilt stoppen, voordat je officieel met pensioen gaat. Pas als je weet hoeveel je elke maand nodig hebt, kun je uitrekenen hoeveel vermogen er moet zijn om dat inkomen jarenlang aan te vullen.’
Ze verkocht uiteindelijk haar bedrijf. En dat was het moment om haar financiële planning weer een update te geven. Want voor de opbrengst uit de verkoop had ze overigens al snel een nieuwe bestemming voor gevonden: de bed & breakfast Forest Inn in Ugchelen, met een vergaderlocatie én een paardenstal. ‘Ik heb deze investering kunnen doen met de opbrengsten van de verkoop. Daarvoor hoefde ik dus geen nieuwe lening af te sluiten’, vertelt ze.
Hoewel de B&B goed loopt, komen de opbrengsten niet in de buurt van haar vlaggenbedrijf. Jacqueline vertelt: ‘Ik vul dit aan met een deel van het vermogen dat ik met de verkoop heb vergaard. Ook heb ik een lijfrentepolis afgesloten en een holding opgericht. Over het ingelegde bedrag in de lijfrentepolis hoef ik nu geen inkomstenbelasting af te rekenen. In plaats van één grote belastingklap in het verkoopjaar, vaak tegen het toptarief, krijg ik het geld later in periodieke uitkeringen terug. Pas dan betaal ik belasting, tegen een gunstiger tarief. Zo fungeert de polis eigenlijk als een fiscaal gunstig pensioenpotje.’
Leef je droom
Voor Jacqueline draait dit financiële succes in ieder geval om het team. Of je nu je bedrijf verkoopt, eerder wilt stoppen met werken of een nieuw ondernemersavontuur aangaat. ‘Zorg dat je de juiste mensen om je heen verzamelt die je kunnen begeleiden. Of dat nu je accountant is of een financieel adviseur van de bank’, aldus Jacqueline. Helemaal stoppen? Daar vindt ze het nu nog veel te vroeg voor. ‘Je bouwt met de verkoop van je bedrijf vermogen op en daarvan kun je wellicht rondkomen. Maar het echte geluk zit wat mij betreft in zingeving. De hele dag golfen en varen klinkt misschien leuk, maar ondernemers raken snel verveeld.’
Rustiger is haar leven er in ieder geval niet op geworden. Waar ze voorheen medewerkers had om werk aan uit te besteden, maakt ze nu zelf haar facturen en doet ze de administratie. Haar moeder zei laatst nog: ‘Kind, je bent drukker dan je ooit geweest bent.’ Jacqueline neemt het voor lief. ‘Ik geloof erin dat je altijd een doel moet hebben. Droom niet je leven, maar leef je droom, zeg ik altijd.’
Blik van ABN AMRO
Wanneer kan en wil ik écht stoppen met mijn bedrijf? Het is een vraag met twee kanten die vaak door elkaar lopen, stelt Monique Rosman-de Vries. Ze is Preferred Banker voor ondernemers bij ABN AMRO. ‘Met twee kanten doel ik op het feit dat privé en zakelijke financiën met elkaar verweven zijn. Er komt veel kijken bij het verkopen van een bedrijf. Zeker als het je pensioenvoorziening betreft. Die financiële vrijheid geeft je de ruimte om zelf te bepalen wanneer je minder of helemaal niet meer wilt werken. ABN AMRO kijkt samen hoe je pensioen, vermogen en andere inkomstenbronnen kunnen bijdragen aan jouw wensen, via een persoonlijk adviesgesprek met onze experts.
Is er bijvoorbeeld genoeg opgebouwd om financieel van rond te komen? En heb je als ondernemer al een concreet beeld van het leven na de verkoop? Dit wordt nog wel eens vergeten.’ Dat Jacqueline van der Weijden jaren voor de deal al met een financieel adviseur om tafel is gegaan, is precies wat ze elke ondernemer aanraadt. ‘Hoe verder je van je AOW-leeftijd af zit, hoe meer je nog kunt bijsturen. Eigenlijk kun je hier niet vroeg genoeg mee beginnen.’
Ook de persoonlijke kant weegt zwaar, zo merkt Monique in haar adviesgesprekken met ondernemers. Ze vertelt over een fietsenmaker die vastbesloten leek om tot z’n 80e te blijven doorwerken. Zijn vrouw bleek alleen iets minder enthousiast over dat voornemen. ‘Ga hierover eens het gesprek aan met je partner. Het liefst nog vóór het over kwesties als vermogen, inkomen en bedrijfswaarde gaat. Pas als wij weten wat iemand écht wil, kunnen we samen met de ondernemer het financiële plaatje gaan invullen.’
Bij steward-owned bedrijven staat niet rendement, maar de missie voorop (ook al lachen investeerders je soms uit)
Steward-owned bedrijven zijn niet van aandeelhouders, maar van zichzelf. Dat betekent: meer geld en aandacht voor de missie waarmee ze zijn opgericht. Maar de relatief onbekende bedrijfsvorm zorgt ook voor obstakels, blijkt op het steward-ownershipfestival in Amsterdam.
We Are Stewards-oprichter Gijsbert Koren wil steward-ownership in Nederland op de kaart zetten. Foto: We are stewards
De Amsterdamse aandelenbeurs wordt gezien als de oudste ter wereld. De ‘Beurs van Hendrick de Keyser’ opende in 1611 in onze hoofdstad. ‘Daarom is het extra bijzonder dat we hier nu staan om het economische systeem opnieuw in te richten’, zegt Gijsbert Koren (foto) op het eerste ‘steward-ownershipfestival’ van Nederland. In Amsterdam, dus.
Deze nieuwe bedrijfsvorm wil korte metten maken met het aandeelhouderskapitalisme. Is een organisatie steward-owned, dan zijn zeggenschap en economische belangen gescheiden. Niet de aandeelhouders, maar onafhankelijke ‘stewards’ bepalen de koers van het bedrijf. De missie staat centraal. Als er aandeelhouders zijn, krijgen die een beperkt rendement.
Waarom je dat zou doen? Simpel, zegt Koren. Hij is oprichter van We Are Stewards, een stichting die de bedrijfsvorm in Nederland promoot. ‘Bijna de helft van de mensen die een bedrijf start, doet dat om iets nuttigs bij te dragen aan de maatschappij. Steward-ownership stelt hen in staat te blijven ondernemen met die missie in het vizier.’
In Nederland zijn er inmiddels meer dan 200 steward-owned bedrijven. En dat zijn niet de minste. Bouwbedrijf TBI is al enkele decennia steward-owned, net als cateraar Albron en attractiepark De Efteling. Hetzelfde geldt voor steeds meer impactbedrijven, waaronder KnopOm, Sprinklr en Lenteland. Internationaal gaat het bijvoorbeeld om Patagonia.
Maar het enthousiasme van bedrijven zelf wordt niet altijd gedeeld door zittende aandeelhouders of potentiële nieuwe investeerders. Een steward-owned bedrijf is immers niet van hen, maar van zichzelf.
Aandeelhouders overtuigen
Bestaande bedrijven die steward-owned willen worden, moeten vaak eerst met aandeelhouders in gesprek. Zoals Sprinklr, dat online biologische planten en zaden verkoopt. Het bedrijf werd in 2016 opgericht en is sinds 2023 steward-owned.
Toen Sprinklr voor een nieuwe organisatievorm wilde kiezen, was een deel van de aandelen in handen van negen investeerders. En die stonden niet allemaal te springen om een limiet op hun rendement. ‘De reacties waren gemengd’, zegt medeoprichter Suzanne van Straaten. ‘De impactinvesteerders waren gelukkig enthousiast. Die hebben ons toen geholpen om de financieel gedreven investeerders uit te kopen.’
In februari 2026 kocht Sprinklr ook de overgebleven investeerders uit, waarmee het bedrijf nu geheel van zichzelf is. Van Straaten: ‘Nu kunnen we zo activistisch zijn als we zelf willen.’
Dat economische belangen en stemrechten bij steward-owned bedrijven zijn gescheiden, betekent trouwens niet dat aandeelhouders per definitie geen zeggenschap hebben. Ondernemers kunnen ervoor kiezen om ze toe te laten tot de groep stewards die de missie van het bedrijf bewaakt. En sommige bedrijven zijn deels steward-owned en deels beursgenoteerd, zoals het Deense Novo Holdings.
Uitgelachen door investeerders
Naast bestaande investeerders kunnen ook nieuwe investeerders een probleem vormen. Of eigenlijk: het gebrek daaraan. ‘Ik heb eens op een podium gezeten in een zaal vol durfinvesteerders’, herinnert Sjanett de Geus zich. ‘Toen ik zei dat ik investeerders zocht voor mijn steward-owned bedrijf, lachten ze me allemaal uit.’
De Geus is eigenaar van Yūgen Forest, een regeneratief beheerd natuurgebied in Flevoland waar evenementen en retraites georganiseerd worden. Het bedrijf is sinds de start steward-owned. Ze hoefde dus geen oude aandeelhouders te overtuigen om een bestaande juridische structuur te veranderen, maar dat betekent niet dat steward-owned ondernemen voor haar van een leien dakje ging.
‘Vooral juridisch is het ingewikkeld’, zegt ze. ‘Neem voorbeeldcontracten: die zijn zelden van toepassing op steward-owned bedrijven. Het kost veel tijd om alles uit te zoeken. En ook veel geld, als ik niet het geluk had gehad dat een jurist me pro bono wilde helpen.’
Durfinvesteerders en steward-owned ondernemingen zijn vaak ‘geen match’, zegt De Geus eufemistisch. Wat overblijft zijn impactinvesteerders of angel investors, die niet enkel geld in bedrijven steken voor het rendement, maar juist om de missie te steunen.
Als onderscheidende kwaliteit
Een steward-owned bedrijf kan ook aantrekkelijk zijn voor klanten en partners, merken ondernemers op het festival op. Zoals Joek Hondius, directeur van REM Automatisering. Zijn bedrijf ontwikkelt software voor overheden. Hondius: ‘Onze klanten zijn een grote drijfveer geweest om ons bedrijfsmodel aan te passen. Zij willen niet dat we overgenomen worden en dat hun data in andere handen vallen, of de prijzen enorm omhoog gaan. Nu kunnen we niet meer verkocht worden.’
Mike Odenhoven van sociale onderneming Sumthing voegt toe: ‘Voor ons is steward-ownership echt een USP. Het heeft eraan bijgedragen dat we zijn toegelaten tot 1 procent for the Planet, waardoor aangesloten bedrijven een deel van hun bijdrage via Sumthing inzetten voor natuurherstel. Met onze bedrijfsvorm laten we iedereen zien: we’re in it for the long run.’
Dit artikel verscheen eerder op Change Inc., dat net als MT/Sprout onderdeel is van MT MediaGroep.
Theo Winter (Dura Vermeer): ‘Niet iedere keuze rendeert vandaag, maar dat betekent niet dat je moet wachten’
Hoe houd je koers met duurzame ambities? Dura Vermeer-topman Theo Winter moet bepalen waar zijn bedrijf vooroploopt. ‘De vraag óf we moeten verduurzamen is voor mij existentieel. Daar is geen alternatief voor. Het gaat er vooral om hoe je dat organiseert én op grote schaal toepasbaar maakt.’
Wie de duurzame transitie in de bouw wil versnellen, moet niet alleen weten waar hij naartoe wil, maar ook zorgen dat duurzame oplossingen schaalbaar en economisch houdbaar worden, weet Dura Vermeer-topman Theo Winter. Na jaren investeren in elektrische machines, circulaire materialen en CO2-reductie doet hij een licht ‘ongemakkelijke’ constatering: ‘Iemand moet de rekening betalen.’
Neem het elektrisch bouwmaterieel. Dura Vermeer behoort tot de voorlopers en investeerde onder andere in elektrische asfalteermachines en vrachtwagens. Daarmee wilde het bedrijf sneller verduurzamen dan de markt. Maar dergelijke machines zijn duur en opdrachtgevers blijken niet vanzelfsprekend bereid die meerkosten voor hun rekening te nemen.
First follower
Dus veranderde Dura Vermeer van aanpak, maar niet van strategie. Niet langer koste wat kost vooroplopen, maar, zoals de topman het noemt, ‘first follower’ durven zijn. ‘De noodzaak van verduurzaming is helder. Maar het tempo waarin je dat doet, is ook een commerciële vraag.’
Dat levert intern soms scherpe gesprekken op, want Dura Vermeer heeft juist medewerkers aangetrokken die voor het bouwbedrijf kozen vanwege de duurzame ambities. Zij zoeken voortdurend naar manieren om sneller te elektrificeren, meer materialen te hergebruiken en de CO2-uitstoot verder terug te brengen. Met een sluitende business case.
‘Dan moet ik soms uitleggen: jongens, we moeten selectief zijn in waar we zelf pionieren. Soms is het effectiever om een bewezen oplossing snel op grote schaal toe te passen.’
Duurzaamheid als drijfveer
De ambitie om naar netto nul uitstoot van CO2 te komen verandert niet, benadrukt Winter. ‘Het terugbrengen van onze CO2-uitstoot en het slimmer omgaan met materialen bepaalt mede of we als bedrijf op lange termijn relevant blijven. Ik ben ervan overtuigd dat je zonder die transitie op termijn geen bestaansrecht hebt.’
De kernvraag voor Winter is vooral hoe je verduurzaming onderdeel maakt van de business case. ‘Soms vraagt dat om extra investeringen, maar steeds vaker zien we dat slimmer ontwerpen, minder materiaal gebruiken, renoveren of andere afspraken over processen zowel de CO2-uitstoot als de kosten verlagen. Winst is geen doel op zich, maar je hebt een financieel gezond bedrijf nodig om te kunnen blijven investeren en vernieuwen.’
Het is een dilemma dat steeds nadrukkelijker door het bedrijf loopt. Dura Vermeer is de afgelopen vijf jaar bijna verdubbeld in omvang. Dat maakt de opgave om te verduurzamen extra complex. Per euro omzet daalt de CO2-uitstoot stevig. Maar voor de ambitie van netto nul-uistoot telt juist ook de absolute uitstoot. Doordat het bedrijf is gegroeid, daalt die minder snel.
Twee directeuren die verantwoordelijk zijn voor duurzaamheid houden het Executive Committee ieder kwartaal de spiegel voor. ‘Doen we genoeg? Kan het sneller of moet het anders om onze ambities waar te maken?’
Die interne druk gaat beide kanten op. Soms vindt het Executive Committee dat onderdelen van Dura Vermeer juist te langzaam verduurzamen. De afgelopen jaren heeft het bedrijf daarom meer focus aangebracht. Niet alles krijgt dezelfde aandacht, maar vooral de initiatieven waarmee het bedrijf denkt de grootste impact te kunnen maken.
Dat is nodig, zegt de topman, omdat duurzaamheid anders gemakkelijk blijft steken in goede bedoelingen. ‘In het begin hadden we een beetje de laat-duizend-bloemen-bloeien strategie. Iedereen kwam met ideeën. Dat geeft energie, maar je moet ook kiezen waar je echt impact kunt maken.’
De cijfers worden inmiddels tot op projectniveau gevolgd. Dat levert soms paradoxale discussies op. Zo bouwt Dura Vermeer grote landstations voor TenneT. Daar is veel beton en staal voor nodig. Aan de andere kant gaat het om infrastructuur die cruciaal is voor de energietransitie. De Winter: ‘De vraag is daarom niet óf we zo’n noodzakelijk maatschappelijk project moeten bouwen, maar hoe je dat met zo min mogelijk negatieve impact doet.’
Meetgegevens helpen daarbij. Wie bijvoorbeeld precies weet hoeveel CO2 een bepaalde betonkeuze veroorzaakt, kan dat gegeven onder meer gebruiken bij de inkoop.
Zelf verantwoordelijkheid nemen
Volgens de Dura Vermeer-topman wordt te veel verwacht van vrijwillige verduurzaming. Zolang primaire grondstoffen goedkoop blijven en hergebruik duurder is, zal circulariteit moeilijk op grote schaal doorbreken. ‘Als je een primaire grondstof kunt kopen voor minder geld dan een hergebruikte grondstof, dan weet je hoe het meestal afloopt.’
Winter vindt dat bedrijven daarin zelf verantwoordelijkheid moeten nemen. ‘Wij wachten niet tot alle randvoorwaarden perfect zijn. Waar we zelf invloed hebben, kiezen we voor oplossingen met minder CO₂, schalen we die op en nemen we opdrachtgevers en ketenpartners daarin mee. En we kijken hoe we duurzame keuzes een economische logica kunnen geven.’
Wel heeft de markt als geheel structurele prijsprikkels nodig, bijvoorbeeld door de CO2-uitstoot van grondstoffen als cement verplicht mee te laten wegen in de prijs. ‘Als de duurzame keuze economisch structureel aantrekkelijker wordt, ontstaat schaal. Wij moeten ervoor zorgen dat oplossingen die werken, vervolgens ook daadwerkelijk breder worden toegepast. ‘
Juist daar ergert hij zich aan de politiek. Niet eens omdat het beleid voortdurend van richting zou veranderen, zegt hij. Het probleem is volgens Winter fundamenteler: ‘Er worden te weinig besluiten genomen.’
Nederland wil woningen bouwen, het elektriciteitsnet uitbreiden, natuur beschermen, ruimte geven aan landbouw en industrie en tegelijkertijd klimaatdoelen halen. Al die belangen concurreren om dezelfde schaarse vierkante kilometers. ‘Iedereen claimt een stukje Nederland. Maar uiteindelijk moet iemand keuzes maken.’
Voor een bouwbedrijf zijn de gevolgen van het uitblijven van besluiten direct merkbaar. Stikstofregels kunnen projecten en vergunningstrajecten vertragen. Het stroomnet zit vol en ook de waterkwaliteit kan verdere ontwikkeling beperken.
Tegelijk is wetgeving volgens Winter niet altijd ingericht op nieuwe oplossingen. Zo is lokaal handelen in energie om een gebied zoveel mogelijk zelfvoorzienend te maken nog lang niet overal mogelijk. ‘Wij kunnen niet wachten tot ieder politiek dossier is opgelost. We moeten zelf nadenken: waar staat Nederland over tien of vijftien jaar? Wij doen dat als bouwbedrijf door ons te richten op waar wij het verschil kunnen maken. Daar nemen we verantwoordelijkheid: we maken keuzes, schalen oplossingen op en nemen andere partijen mee.’
Bij de afweging tussen verschillende belangen, overtuigingen en verdienmodellen is het volgens Winter belangrijk om van elkaar te begrijpen wat partijen drijft en waar belemmeringen vandaan komen. Dat vereist ook iets anders van leiders. De klassieke manager werd vooral geleerd te optimaliseren: processen efficiënter maken, kosten verlagen, marges verbeteren. De grote transities waarmee Nederland nu te maken heeft, vragen juist om systeemdenken.
Dat betekent bijvoorbeeld dat je niet alleen naar je eigen belang en de laagste prijs kijkt, maar probeert te begrijpen wat de andere partij nodig heeft om mee te bewegen. ‘Stel drie keer de waarom-vraag. Waarom doet iemand iets? Waarom kan iets niet? Wat zit daarachter? Pas dan begin je te begrijpen waar het echte probleem zit. Dat kan ervoor zorgen dat samenwerking meer oplevert dan het onderste uit de kan proberen te halen bij een ketenpartner.’
Niet overal zelf de held willen zijn
Ook binnen de eigen organisatie vraagt dat om een ander soort leiderschap, zegt hij. Een directeur hoeft niet automatisch degene te zijn die op ieder podium staat.
‘Je moet degene met de meeste tractie op een onderwerp naar voren schuiven. Dat kan iemand zijn die inhoudelijk veel beter is dan jij of die een bepaald verhaal veel overtuigender kan vertellen.’ Zelf noemt hij zich in zulke situaties liever het ‘oliemannetje’. Niet het ego of de positie in de hiërarchie moet bepalen wie het woord voert, maar wie iets in beweging kan krijgen.
Diezelfde gedachte zit achter de manier waarop Dura Vermeer innovatie probeert te organiseren. Het bedrijf wil medewerkers ruimte geven om ideeën te ontwikkelen, maar ontdekte dat innovatie gemakkelijk vastloopt wanneer enthousiaste werknemers een nieuw project simpelweg boven op hun gewone werk krijgen.
Daarom worden geselecteerde ideeën door aparte teams verder ontwikkeld. ‘Anders beloon je iemand voor een goed idee met nóg meer werk. Dan weet je zeker dat de energie er snel uitloopt.’ Tegelijkertijd heeft Winter geleerd dat een bedrijf niet bij iedere technologie zelf voorop hoeft te lopen. De stap van ‘frontrunner’ naar ‘first follower’ bij elektrisch materieel is daarvan het duidelijkste voorbeeld.
Het klinkt bijna als een minder ambitieuze strategie, ‘maar dat is het niet’, meent Winter. ‘Aanvoelen waar je het verschil kunt maken en waar niet, is heel belangrijk. Soms bereik je meer door ruimte te geven aan een ander.’
Het gaat wat Winter betreft uiteindelijk om de vraag of Dura Vermeer ook over tien of twintig jaar nog een sterk bedrijf is. ‘Je moet weten waar je naartoe wilt. Daarover heb ik geen twijfel. Maar om die bestemming te bereiken moet je ook zorgen dat je onderweg een gezonde onderneming blijft.’
Hij kijkt daarbij breder dan alleen naar klimaatverandering. Want uitdagingen rond klimaat kun je niet los zien van thema’s als energie, wonen, mobiliteit, vergrijzing en schaarse ruimte. Die zijn allemaal met elkaar verbonden.
‘Het maakt dan verschil waar we als bedrijf investeren, welke technologie we helpen opschalen en hoe we klanten en partners bij elkaar brengen om verduurzaming mogelijk te maken. Niet iedere keuze rendeert vandaag, maar dat betekent niet dat je moet wachten.’
Dit artikel verscheen eerder op Change Inc., dat net als MT/Sprout onderdeel is van MT MediaGroep.
Skytree-ceo: ‘Beschikbare CO2 wordt duurder, onze machines juist steeds goedkoper’
Machines die CO2 uit de lucht filteren, kunnen bijdragen aan het beperken van de opwarming van de aarde. Tegelijk biedt de technologie óók commerciële kansen, zegt ceo Rob van Straten van Skytree: de glastuinbouw zit te springen om de door zijn startup afgevangen CO2.
Skytree-ceo Rob van Straten: 'Mijn kinderen grappen dat ik nu eindelijk iets serieus aan het doen ben met mijn leven.’ Foto: Skytree
‘Er zit te veel CO2 in de lucht, maar tegelijk is er in veel landen een groeiend tekort aan bruikbare CO2. Voor ons levert die paradox een enorm groeipotentieel op.’
Rob van Straten is sinds februari 2022 ceo van de Amsterdamse startup Skytree. Het bedrijf bestaat al een stuk langer: sinds 2014. Skytree begon met onderzoek naar direct air capture (DAC), het filteren van CO2 uit de lucht, en richt zich sinds een jaar of vijf op de bouw en verkoop van CO2-afvangmachines.
Van Straten, die eerder als cro bij laadpalenmaker EVBox werkte, kwam naar Skytree om het bedrijf op te schalen. Een van zijn eerste wapenfeiten was de overname van branchegenoot ReCarbn.
De markt voor CO2-afvang worstelt met hoge energiekosten en uitdagingen rond opschaling, maar Skytree lijkt daar minder last van te hebben: de startup boekte dit jaar flinke vooruitgang met de commerciële uitrol van zijn technologie.
In Nederland sloot de CO2-filteraar afgelopen juni een overeenkomst met energiebedrijf Lingezegen. Doel is om glastuinbouwers in de buurt van Nijmegen en Arnhem te voorzien van CO2 die nodig is voor het optimaliseren van plantengroei.
Krap drie maanden later werd bekend dat dertien glastuinbouwbedrijven voor 80 miljoen euro aan SDE++-subsidies hebben gekregen om machines van Skytree in te zetten voor het leveren van CO2 aan hun kassen.
Grote kansen in glastuinbouw
De glastuinbouw heeft dringend behoefte aan CO2 door twee ontwikkelingen. De eerste uitdaging ligt bij WKK-installaties die kassen voorzien van een combinatie van warmte, elektriciteit en CO2. Dat gebeurt door aardgas te verbranden, maar daarbij komen ook aanzienlijke hoeveelheden CO2 in de atmosfeer. Daarom zijn duurzamere, niet-fossiele alternatieven nodig voor de levering van stroom, warmte én CO2.
Een tweede probleem voor de glastuinbouw is het opdrogen van de CO2-aanvoer vanuit de Rotterdamse industrie. Dat komt doordat grote industriële uitstoters afgevangen CO2 vanaf 2027 grootschalig gaan opslaan onder de Noordzee. Voor glastuinders betekent dit dat een belangrijke aanbodstroom wegvalt.
Bij elkaar zorgen deze ontwikkelingen ervoor dat de Nederlandse glastuinbouw de machines van Skytree goed kan gebruiken om op een duurzame manier aan CO2 te komen. ‘Beschikbare CO2 wordt schaarser en duurder, terwijl onze machines steeds goedkoper worden’, vat Van Straten de marktkans samen.
De DAC-machine van Skytree gebruikt relatief weinig elektriciteit, omdat ook externe warmte- en koelingsbronnen worden benut. Heeft dat geholpen bij het rondkrijgen van de commerciële businesscase?
‘Dat speelt zeker een grote rol. Door gebruik te maken van lokale thermische bronnen – die in de Nederlandse glastuinbouw ruim beschikbaar zijn – valt het elektriciteitsverbruik lager uit. Daardoor ga je veel efficiënter om met energie en wordt het systeem goedkoper.
Als je naar de afvangkosten kijkt, zitten we met de huidige commercieel leverbare technologie al op een relatief laag kostenniveau voor de afnemer. Voor Nederlandse tuinders geldt dat die gemiddeld 150 euro per ton afgevangen CO2 betalen. Dat is berekend inclusief elektriciteitsverbruik, subsidie, onze winstmarge en een afschrijftermijn van de machines van twintig jaar. Het benoemen van dergelijke variabelen is belangrijk voor de transparantie; dat speelt allemaal mee bij sommetjes over de kosten per ton.’
Hoe werkt de DAC-machine van Skytree?
Skytree werkt met een modulair schaalbare machine, de Skytree Stratus, die CO2 uit de lucht filtert. Hierbij wordt lucht via roosters naar een compartiment geleid waarin speciale kunststofbolletjes circuleren (de sorbent). De bolletjes nemen CO2 en vocht op (adsorptie). Als de bolletjes verzadigd zijn, worden ze doorgeleid naar een ander compartiment met een constante temperatuur van rond de honderd graden Celsius. Dit is een vacuümomgeving waar geen zuurstof bij kan.
Doordat ze blootgesteld worden aan de hogere temperatuur geven de bolletjes CO2 en water vrij in gasvorm (desorptie). De gasstroom wordt naar een volgend, koeler compartiment geleid waar condensatie plaatsvindt. Daarbij worden water en CO2-gas als aparte stromen gescheiden. De bolletjes gaan intussen weer naar het eerste compartiment om CO2 uit de lucht op te nemen.
Cruciaal bij dit cyclische proces is dat verwarming en afkoeling plaatsvinden in aparte compartimenten, die elk op eigen, constante temperaturen worden gehouden. Dit werkt efficiënter en goedkoper dan DAC-systemen waarbij de bolletjes in één compartiment blijven dat afwisselend wordt verhit en afgekoeld.
De afgelopen jaren heeft Skytree ingezet op snelle innovatie door ongeveer elke vijf maanden een verbeterde versie van de Skytree Stratus (zie kader) op te leveren. Hoe integreer je innovaties, nu er daadwerkelijk machines aan klanten worden geleverd?
‘We hebben enerzijds een zogenoemd bevroren design vastgesteld voor machines die worden gebouwd voor klanten. Parallel daaraan zijn we bezig met zo’n 800 projecten voor procesverbeteringen. Dat loopt uiteen van kleine tests van een paar dagen tot projecten met een looptijd van een jaar.
Periodiek pakken we een aantal bewezen verbeteringen samen om een volgende productieversie met hogere prestaties op te leveren. De omvang van individuele machines zal daarbij nog kleiner worden.’
Skytree heeft de afgelopen maanden twee overeenkomsten aangekondigd voor het gebruik van de DAC-machines in de Nederlandse glastuinbouw. Welke perspectieven biedt die markt?
‘De behoefte van de glastuinbouw aan alternatieve bronnen van CO2 is de komende jaren zeer groot. We staan nog maar aan het begin van die ontwikkeling. De glastuinbouw vormt ook een belangrijke reden dat we Nederland als thuisbasis hebben gekozen.
Wat daarbij helpt, is dat we onderdeel zijn van een breder ecosysteem: hier bij het hoofdkantoor op het Science Park van de UvA in Amsterdam, maar ook door de banden met Wageningen University en andere instituten. Verder hebben we uitstekende contacten met overheden en sectororganisaties als Glastuinbouw Nederland, en instanties zoals de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland.
Naast de levering van installaties aan individuele tuinders ontwikkelen we ook een hubmodel voor zogenoemde Skyparks. De overeenkomst met energiebedrijf Lingezegen is daar een voorbeeld van. Voor zo’n Skypark zetten we een apart bedrijf op met een partner om via een lokale hub CO2 te leveren aan meerdere afnemers in de buurt. Dit model willen we ook internationaal uitrollen. Dan gaat het bijvoorbeeld om landen als het VK, IJsland en Nieuw-Zeeland, waar aantoonbare CO2-tekorten zijn.’
De recente overeenkomsten voor de Nederlandse glastuinbouw tellen bij elkaar op tot een afvangcapaciteit van zo’n 30.000 ton CO2 op jaarbasis. Hoe kan die capaciteit zich de komende jaren ontwikkelen?
‘We moeten natuurlijk eerst gaan lopen om daarna te kunnen vliegen, maar Skytree werkt aan een reeks projecten en we bouwen aan een meerjarige pijplijn. Als je alleen naar de Nederlandse glastuinbouw kijkt, kunnen we binnen enkele jaren op een afvangcapaciteit van meer dan 100.000 ton CO2 op jaarbasis komen. En dan is het internationale stuk dus nog niet meegerekend.’
Liggen er buiten Nederland nog andere kansen, los van het hubmodel?
‘Absoluut. West-Europese landen die van fossiele brandstoffen af willen, hebben naast elektriciteit uit zon en wind ook duurzame moleculen nodig. Bijvoorbeeld voor het brandstofgebruik van de luchtvaart en delen van de industrie. Om dergelijke toepassingen mogelijk te maken heeft het Duitse Jülich-instituut Skytree afgelopen jaar geselecteerd voor een zogenoemd Power-to-X project.
Het idee is dat je in Noord-Afrika of in Scandinavië met hernieuwbare energie en elektrolysers waterstof produceert. Dat kun je combineren met het filteren van CO2 en water uit de lucht. Dan kun je ter plekke e-methanol maken. Dat is goed transporteerbaar en kan als basis dienen voor diverse e-fuels. Landen als Australië, waar we afgelopen maart onze eerste activiteiten zijn gestart, kijken daar ook naar.’
In hoeverre is er extra kapitaal nodig voor de financiering van de groeiplannen?
‘Vooralsnog leeft Skytree van financiering door early stage-investeerders, aangevuld met leningen en Europese subsidies. Het genereren van eigen omzet begint op gang te komen, maar we zijn nog niet winstgevend. Voor groeifinanciering willen we in het tweede kwartaal van 2027 een Series B-ronde doen van in totaal 21 miljoen euro. Daarvoor zijn we in gesprek met professionele investeerders.
In de aanloop naar die ronde reserveren we een stukje van het te financieren bedrag voor particuliere investeerders. Op die manier willen we de aandeelhoudersbasis verder verbreden. Via crowdfundingplatform Republic Europe kunnen particulieren tegen een korting alvast deelnemen aan die ronde met kleinere inlegbedragen. Republic Europe heeft overigens een gereguleerde opzet en staat onder toezicht van de Ierse centrale bank.’
Wat is verder belangrijk als het gaat om samenwerkingen voor toekomstige groei?
‘De basis van Skytree wordt gevormd door een geweldig team dat inmiddels tientallen nationaliteiten kent. We zijn daarmee onderdeel van verschillende ecosystemen. Om te beginnen is er de onderzoekskant: op het Science Park in Amsterdam en bij andere kennisinstellingen in Nederland. Daarbuiten werken we met de Universiteit Antwerpen, MIT in de VS en vele anderen.
Het gaat dan vooral om gezamenlijke onderzoeksprojecten op het gebied van sorbents (de kunststofbolletjes in de machines die CO2 opnemen, red.). Dat blijft belangrijk, want verbetering van het materiaal waarmee je de CO2 uit de lucht filtert, kan het energieverbruik verder omlaag brengen – en daarmee de kosten.
Voor het bouwen van onze DAC-machines hebben we een Europees netwerk van gespecialiseerde toeleveranciers in onder meer Duitsland, Polen en Tsjechië. Die leveren module-onderdelen en zijn direct betrokken bij het design for manufacturing. Dat wil zeggen dat toeleveranciers ons helpen om machines zo te ontwerpen dat zij hun productie zo efficiënt mogelijk kunnen inrichten.
Vervolgens is er de markt, waar we klantrelaties met afnemers ontwikkelen en afstemming zoeken met brancheorganisaties en overheden op verschillende niveaus. Tot slot is er de financieringskant, waar we onder meer contacten onderhouden met professionele investeerders en family offices van vermogende particulieren, plus de bancaire wereld voor bijvoorbeeld de projectfinanciering van Skyparks.
Het uitbouwen van zo’n gelaagd ecosysteem met nieuwe technologie, nieuwe markten, nieuw beleid en veel stakeholders, is precies het specialisme waar ik met mijn ervaring veel kan inbrengen.’
Heeft dat meegespeeld bij je keuze om in 2022 als ceo aan de slag te gaan bij Skytree?
‘De kans om een bedrijf als Skytree op deze manier te laten groeien heeft me zeker enthousiast gemaakt. Helemaal omdat dit een startup is die heel direct voor positieve impact zorgt. Al is het niet zo dat ik daar eerder in mijn carrière niets mee deed.
Bij verschillende bedrijven waar ik heb gewerkt, was er naast de ontwikkeling van de business altijd een extra doelstelling. Zoals het ontwikkelen van technologie tegen cybercrime of de uitbouw van laadinfrastructuur voor de elektrificatie van het transport.
Wat Skytree voor mij extra bijzonder maakt, is het idee dat ik mijn carrière straks kan afsluiten met het gevoel dat ik echt iets heb kunnen bijdragen. Mijn kinderen grappen ook wel dat ik nu eindelijk iets serieus aan het doen ben met mijn leven.’
Dit artikel verscheen eerder op Change Inc., dat net als MT/Sprout onderdeel is van MT MediaGroep.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
Wanneer kan en wil ik écht stoppen met mijn bedrijf? Het is een vraag met twee kanten die vaak door elkaar lopen, stelt Monique Rosman-de Vries. Ze is Preferred Banker voor ondernemers bij ABN AMRO. ‘Met twee kanten doel ik op het feit dat privé en zakelijke financiën met elkaar verweven zijn. Er komt veel kijken bij het verkopen van een bedrijf. Zeker als het je pensioenvoorziening betreft. Die financiële vrijheid geeft je de ruimte om zelf te bepalen wanneer je minder of helemaal niet meer wilt werken. ABN AMRO kijkt samen hoe je pensioen, vermogen en andere inkomstenbronnen kunnen bijdragen aan jouw wensen, via een persoonlijk adviesgesprek met onze experts.
