Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Hype of hoop – Peter Olsthoorn

Het geluid van twee keer kloppen op de deur door de box van mijn pc: Erica, zoals gewoonlijk netjes op tijd. Tien minuten later weer geklop, nu van Jozefien, en kort daarop van Amalia. Zoals gewoonlijk hebben deze dames de wekker op negen uur gezet en zitten ze weer net te laat achter hun pc. Als laatste volgt Petra, zoals gewoonlijk te laat.
Dit gaat over het programma ICQ. Je kunt er direct mee op het beeldscherm zinnetjes uitwisselen, zeg maar een telefoongesprek in tekst. Bij goed, bescheiden gebruik een prachtig instrument om op afstand samen te werken. Maar dit programma maakt ook duidelijk wie er wanneer werkt. Kortom, het is ook een controle-instrument. Van Amalia en Jozefien eis ik dat ze nu toch echt de wekker op tijd moeten zetten, want hun tijdige aanwezigheid is essentieel. Goed gedaan, denk ik. Maar vanaf dat moment is er weerstand tegen ICQ. De dames menen, wellicht terecht, dat ik het programma misbruik om hen in de gaten te houden. Ik vind van niet, maar feit is dat er een sfeer is geschapen van controle, in een werkomgeving die het sterk van creativiteit en een zekere vrijheid moet hebben. Dit akkefietje is alweer uitgepraat, de dames zetten hun wekker eerder en ik beloof niet meer met ICQ de aanwezigheid te meten.
Dit is de aanloop om de ‘Regels voor controle op e-mail en internetgebruik van werknemers’ van de Registratiekamer te verhelderen. Zelden kreeg een stuk in de pers zoveel verschillende interpretaties. Het gaat dan ook om de geest van het verhaal. Die luidt als volgt: op de zaak bepaalt de baas het werk. De werknemer mag privé e-mailen en wat surfen, binnen de tevoren aangegeven grenzen. Controle van e-mail en surfgedrag mag wel, maar pas als daartoe een goede reden is (zie daarvoor www.registratiekamer.nl). Dan moeten ook de betreffende werknemers worden ingelicht. Onduidelijk is of je dan ook de al langer opgeslagen e-mail mag gebruik voor bewijsvoering.

Maar het belangrijkste is: maak van tevoren heel duidelijk wat de grenzen zijn, en zorg verder voor een goede sfeer. Argwaan is daarvoor fnuikend. Stuur op output en een zekere collegiale concurrentie, dat is veel effectiever dan controle.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Topvrouw Saskia Egas Reparaz blies Hema nieuw leven in: ‘We spelen weer om te winnen’

Maak van Hema weer een lovebrand. Die opdracht kreeg Saskia Egas Reparaz mee toen ze aantrad als ceo van het kwakkelende warenhuis. Drie jaar later zijn de dieprode cijfers omgebogen tot klinkende winsten. Wat vraagt zo'n transformatie qua leiderschap? 'Het kan niet alleen maar gezellig zijn. Dan haal je je doelen niet.'

saskia egas reparaz hema
Hema-ceo Saskia Egas Reparaz op het podium tijdens de MT/Sprout College Tour. Foto: Tristan Fopma

Het gesprek met Saskia Egas Reparaz opent met een vraag voor het publiek. Wie is er onlangs nog bij Hema geweest? Alle handen gaan de lucht in, tot plezier van de ceo.

Waar Hema in de harten van veel Nederlanders zit, was MT/Sprout onlangs met vijftig bold leaders van het nieuwe Bold Leader-netwerk juist te gast in het hart van Hema, het hoofdkantoor op de NDSM-werf in Amsterdam. Er staan levensgrote tompoucen en Takkie-knuffels, de wc-deuren zijn voorzien van prints van rookworsten en tompoucen. Koffie en thee worden geserveerd vanuit de Ketelbinkie-bar.

Met topvrouw Egas Reparaz heeft Hema na jaren van onrust eindelijk weer een echt boegbeeld. De Hollandse Eenheidsprijzen Maatschappij is sinds december 2020 in handen van Parcom en Mississippi Ventures, het investeringsvehikel van Jumbo-familie Van Eerd. Hun missie? Het kwakkelende Hema weer terugbrengen naar de basis.

Lees ook: Hema-baas Saskia Egas Reparaz: een ijzeren vuist in een fluwelen handschoen

Dat werd de opdracht voor Egas Reparaz toen ze in juni 2021 aantrad als ceo: maak van Hema weer een lovebrand. Simpel en herkenbaar, met een duurzamer assortiment als toegevoegde pijler. In haar woorden: ‘Mensen hielden nog steeds van Hema, maar ze kochten er niet meer. Dat moest anders.’

Nieuw: Bold Leader Beweging

De wereld staat voor ongekende uitdagingen en op veel gebieden is een fundamentele transitie noodzaak. Dat vraagt om grote antwoorden. En vooral om leiders met visie, moed en lef. Die leiders brengen we  samen in de Bold Leader Beweging. Sluit je ook aan!

Meegroeirompertjes en doorgeefjassen

Drieënhalf jaar later zijn er zevenmijlsstappen gezet. Het verlies van 215 miljoen euro in 2020 is omgebogen naar een winst van ruim 61 miljoen in 2023 (voor belastingen). Hema sloot de winkels in onder meer Engeland, Spanje en Mexico, stopte met wholesale-activiteiten in Frankrijk en met verzekeringen.

Niet zozeer omdat die niets opleverden, maar om mensen en middelen vrij te spelen voor de transformatie die Egas Reparaz voor ogen had.

Saskia Egas Reparaz: ‘Ik heb de luiken opengegooid en benoemd wat er niet goed ging. Ik denk dat mensen dat best heftig vonden.’ Foto: Tristan Fopma

Focus op de kernlanden Nederland, België en Frankrijk met een (kwalitatief) beter en meer onderscheidend assortiment. Dat aanbod is niet alleen duurzamer, maar ook oer-Hollands, met producten als meegroeirompertjes en een doorgeefjas. Zoals op het hoofdkantoor sinds haar komst ook weer Nederlands wordt gesproken, om dichter op de klant te zitten.

Wat vraagt zo’n transformatie qua leiderschap en welke lessen leerde Egas Reparaz gedurende dat proces? Dat en meer willen de next leaders in de zaal van haar weten. Uit haar antwoorden halen we vier leiderschapslessen.

Les 1: Speel om te winnen

Spelen om te winnen, zo typeert Egas Reparaz de cultuur bij Hema. Die mentaliteit was het warenhuis voor haar komst een beetje kwijtgeraakt. ‘De cultuur was heel lief en aardig, maar het kan niet alleen maar gezellig zijn. Dan haal je je doelen niet. Hema was ook best wel in zichzelf gekeerd. Ik heb de luiken opengegooid en benoemd wat er niet goed ging. Ik denk dat mensen dat best heftig vonden.’

Lees ook: De geslaagde keuzes van Saskia Egas Reparaz voor Hema: ‘Een icoon maakt een comeback’

Maar Egas Reparaz bracht ook de trots terug. ‘Het bedrijf had lang niet gewonnen. Hema was ‘noodlijdend’, zo stond het jaren in de krant. Het was zaak om mensen weer trots te maken op hun bedrijf. Daar hebben we de afgelopen jaren veel in geïnvesteerd. Nu is het tijd voor de volgende fase: spelen om te winnen dus. Daar zit plezier in, we houden hier van feestjes vieren, maar je speelt ook met het mes tussen de tanden. Dat element voegen we nu toe.’

Les 2: Durf het dappere gesprek te voeren

Haar belangrijkste rol als ceo? Een ijzersterk team neerzetten, waarin vanuit vertrouwen ‘hartstochtelijke conflicten’ kunnen plaatsvinden. Over de inhoud welteverstaan, niet op de persoon. Egas Reparaz noemt dit het ‘dappere gesprek’.

Iedereen levert een bijdrage aan het gemeenschappelijke doel, zegt ze. Leiderschap gaat over mensen ‘vanuit de verbinding’ op de eigen rol durven aanspreken. Dat vraagt iets van leiders én van teams.

‘Je hebt mensen nodig die verantwoordelijkheid durven te pakken en in staat zijn tot zelfreflectie. Je hoeft van mij niet alles goed te doen. Ik heb liever dat je eerlijk bent als je iets moeilijk vindt, hulp durft te vragen en eigenaarschap toont als iets niet goed gaat.’

Veelzeggend is de kop die in 2023 boven een interview in De Tijd stond. ‘Als iemand durft te twijfelen, applaudisseer ik.’

Les 3: Verzamel geen applaus, maar feedback

Egas Reparaz weet als geen ander hoe moeilijk het kan zijn om feedback te ontvangen. Bij de start van haar carrière vond ze dat lastig. ‘Ik wilde het graag goed doen, ik wilde applaus. Eigenlijk was het heel kinderachtig. Dan maakten de beste retailers van het land tijd vrij om feedback te geven op mijn plannen en liep ik na zo’n afspraak chagrijnig naar buiten, omdat ze die niet goed genoeg vonden.’

Verzamel geen applaus, maar feedback, vindt Hema-ceo Saskia Egas Reparaz. ‘Je moet kritisch naar jezelf kunnen kijken. Dat heb ik niet altijd gedurfd, nu wel.’ Foto: Tristan Fopma

Gaandeweg leerde ze dat je in je ontwikkeling zo niet verder komt. ‘Ook ik heb moeten leren dat je daarvoor juist zelfreflecterend vermogen nodig hebt. Dat je kritisch naar jezelf moet kunnen kijken. Dat heb ik niet altijd gedurfd, nu wel.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wat helpt, is dat Egas Reparaz ‘meer ontspanning heeft in het werk’. ‘Ik laat meer kanten van mezelf zien. Ik durf nu zachter te zijn. Leiderschap vanuit het hoofd én hart.’

Les 4: Niet vanuit activisme

Naast duurzaamheid legt de eerste vrouwelijke ceo van Hema meer focus op diversiteit en inclusie. In de volle breedte: het assortiment, de marketinguitingen en op de werkvloer. D&I zit volgens Egas Reparaz in het hart van het bedrijf. ‘We hebben er geen aparte afdeling of functietitels voor, het is integraal onderdeel van de organisatie.’

Lees ook: Wie maken Nederlandse bedrijven écht inclusiever?

Iedereen moet zich kunnen herkennen in de producten en mensen in onze winkels, vindt de ceo.‘Daarom hebben we een prothese-bh in ons assortiment en houden we er bij de collectieontwikkeling rekening mee dat iemand die kleurenblind is, de kleuren ook herkent. Dat is geen trucje. Klanten moeten zich welkom voelen bij ons.’

Al is Hema volgens Egas Reparaz niet activistisch. ‘Het gevaar van activisme is dat je mensen kan wegduwen. Dat staat haaks op wie wij zijn: Hema is er voor iedereen. Maar dat we niet activistisch zijn, betekent niet dat we geen standpunt innemen. Hema was tien jaar geleden – ik werkte er toen nog niet – de eerste retailer die zei: “Zwarte Piet, daar doen we niet meer aan.” De rest durfde dat toen nog echt niet. Ik weet nog dat ik ernaar keek en dacht: “Zo, die hebben lef.”’

Pensioenen leuk maken? Dat kan best, vinden ze bij Interfood

In samenwerking met BeFrank - Het is een onderwerp dat veel organisaties nog liever lijken uit te stellen, maar dat is niet verstandig, merken ze bij Interfood. Met het invoeren van een nieuwe pensioenregeling onder de Wet toekomst pensioenen (Wtp) toont het zuivelbedrijf zich een voorloper, en daar heeft het tot op heden bepaald geen spijt van. ‘Het enthousiasme voor dit onderwerp is duidelijk toegenomen.’

Interfood ging aan de slag met de WTP

Pensioenen leuk maken? Dat kan best, denken ze bij Interfood. Dus toen de vorige pensioenregeling afliep, besloten ze bij de zuiveltrader meteen voor te sorteren op de nieuwe pensioenwet die vanaf 1 januari 2028 tóch verplicht is.

Zo startten ze een minicampagne met een poster met geraniums om medewerkers bij de verandering te betrekken. Ook deelden ze bijvoorbeeld nepgeraniums uit om op de verschillende afdelingen het gesprek over het onderwerp te beginnen. En organiseerden ze tal van townhall-sessies om nog meer bewustwording erover te creëren.

Vast en flexibel deel

HR-manager Danielle van der Plas (Interfood)

‘Dat heeft uiteindelijk heel goed uitgepakt’, blikt Daniëlle van der Plas terug. Zo’n 2,5 jaar geleden begon ze als HR-manager bij het 360 medewerkers tellende bedrijf, en was ze bij de invoering van de nieuwe pensioenregeling betrokken. Inmiddels is het nieuwe pensioensysteem volledig futureproof, zoals ze dat hier zeggen.

Er is gekozen voor een vaste pensioenpremie op basis van 12 procent van de pensioengrondslag, 9 procent van de werkgever en 3 procent eigen bijdrage van de werknemer. Daarnaast is er een flexibel deel, waarin de werkgever ook nog eens 12 procent van de pensioengrondslag stort.

Het vaste deel, ontstaan vanuit de gedachte dat iedereen een goed basispensioen verdient, heeft de term ‘fit’ meegekregen, oftewel: finance in time. Voor het flexibele deel is heel mooi het acroniem ‘lef’ gekozen, kort voor: life events flex. Waarmee het bedrijf maar wil aangeven: bij verschillende life events kunnen werknemers zélf andere, meer passende keuzes maken.

‘We hebben een vrij jonge populatie’, legt Van der Plas uit. ‘De gemiddelde leeftijd is hier 36 jaar. En je ziet dat jongere werknemers heel andere life events hebben dan oudere werknemers. Deze regeling maakt het mogelijk daarop in te spelen. Bovendien hebben we als trader best wat meer commerciële mensen in de organisatie, waarbij dat meer flexibele deel van deze regeling goed aanslaat.’

Al moet haar wel iets van het hart. ‘Je ziet dat veel mensen ervoor kiezen om het variabele budget direct te laten uitbetalen. Vooral omdat ze ervan balen dat als je het geld in de pensioenpot stopt, en je komt te overlijden, dat dan het geld niet naar de nabestaanden gaat onder de nieuwe pensioenwet. Als dat anders was geweest, had denk ik echt wel een groter deel van de mensen individueel bijgespaard dan nu het geval is.’

Voorloper

Anton Bonte, pensioenadviseur bij Aon

In januari 2023 startte het veranderingstraject, vertelt Van der Plas. En even was er zelfs nog twijfel of er niet gewoon voor verlenging van de oude regeling met nog eens een jaar moest worden gekozen. Maar gelukkig is de keuze toen anders gemaakt, zegt ze.

Dat bevestigt Anton Bonte, die in de rol van adviseur namens Aon bij het beheer en de communicatie rondom de pensioenen bij Interfood betrokken is. ‘Interfood is hiermee een mooie weg ingeslagen’, zegt hij. ‘Je ziet dat ze hierin ook een voorloper zijn, en slim het moment hebben gebruikt van het aflopen van de huidige pensioenregeling. Waarbij ook het voordeel speelde dat ze vanuit een middelloonregeling kwamen. Dan is de stap logisch om over te gaan naar een vaste beschikbare-premieregeling, omdat de middelloonregeling onder de nieuwe pensioenwet niet meer verzekerd kan worden. Dit is een complexe wijziging en hierdoor is communicatie met uitleg over de veranderingen aan de medewerkers belangrijk.’

Niet meer uitstellen

En daarmee ook een voorbeeld voor andere organisaties, aldus Bonte, die eigenlijk elke werkgever wil aanraden snel met het onderwerp aan de slag te gaan, en niet meer uit te stellen.

‘Je zult toch over moeten. Dus gebruik elk moment dat daarvoor geschikt is’, bepleit hij. ‘Ga niet uitstellen. Dat zorgt straks, als het écht moet, alleen maar voor stuwmeren bij zowel adviseurs als pensioenuitvoerders. En dan kun je nog weleens in de problemen komen.’

Bovendien: als je het aanpakt zoals Interfood heeft gedaan, kun je ook het enthousiasme voor het onderwerp in de organisatie verhogen, zo ziet hij. Iets wat Van der Plas meteen beaamt. ‘Omdat we geen ondernemingsraad hebben, zijn we met een Pensioencommissie met acht leden van start gegaan om te kijken wat de diverse mogelijkheden waren. Na een aantal meetings zag je op een gegeven moment wel dat iedereen enthousiast werd, of er nou wel of geen nieuwe wet aankwam. Dat enthousiasme zat denk ik vooral in het combineren van het vaste en flexibele deel. Dat is echt een grote trigger geweest.’

Lees ook: ‘Werkgever, begin op tijd met het aanpassen van je pensioenregeling’

Continue communicatie

Van de ongeveer 360 Interfood-medewerkers werken er zo’n 220 in Nederland. De voertaal is vooral Engels, omdat de medewerkers uit alle hoeken van de wereld komen. ‘Het is misschien geen heel grote, maar wel een diverse en complexe organisatie’, aldus Van der Plas.

Als zuiveltrader heeft het geen fabrieken, magazijn of productielocaties, maar communicatie over pensioen bleek vaak toch wel een uitdaging, zegt ze. Vandaar onder meer de vele townhall-sessies. ‘Er zijn veel voorlichtingsbijeenkomsten geweest in het Nederlands, maar ook in het Engels. Ook om uit te leggen hoe het pensioenstelsel in Nederland er überhaupt uitziet.’

En die communicatie houdt ook niet op, zegt ze. Dat wordt nu bijvoorbeeld nog ingevuld door persoonlijke adviesgesprekken die medewerkers elk jaar kunnen voeren met een Aon-medewerker. Iets waar gemiddeld zo’n vijftig mensen gebruik van maken. ‘Dat zijn niet alleen pensioengesprekken, maar vaak algemene financieel adviesgesprekken’, legt Bonte uit.

Innovatief en enthousiast

De uitvoering van de pensioenregeling is in handen gelegd van BeFrank. ‘Die kwamen uit de tender die we hebben uitgeschreven naar voren als het meest innovatief, laagdrempelig, enthousiast en met een intuïtief portaal. Ze maken het niet moeilijker dan het al is, en kijken wat ons betreft echt anders naar het onderwerp. Niet oubollig, meer vanuit: wat kun je ermee? Welke keuzes heb je zelf? En ze maken dat dan ook mooi zichtbaar voor iedereen.’

Kortom: Van der Plas is behoorlijk tevreden over de tijdige stap die Interfood gezet heeft om over te stappen naar het nieuwe pensioenstelsel. ‘Dat heeft in elk geval gezorgd voor een rustige en grondige voorbereiding. Nu konden we goed de tijd nemen voor alle stappen en de medewerkers goed meenemen bij elke stap.’

Ook ik heb mensen verdrietig gemaakt door te snelle conclusies te trekken

Het is een herkenbare managementfout: te snel oordelen, te weinig luisteren. Ervaren ceo Ineke Kooistra deelt in haar column hoe ze daar zelf de mist mee in ging - en wat ze ervan leerde.

leiders luisteren oordelen

Het is een bekende uitspraak: ‘Als je wilt dat een situatie verbetert, zul je eerst zelf moeten verbeteren.’ Maar oh, wat blijft dit ingewikkeld. Vooral in situaties waarin je op het punt staat een knoop door te hakken: afscheid nemen van iemand, of een beslissing doordrukken omdat jij ervan overtuigd bent dat jouw oplossing de beste is.

Toch is het cruciaal om juist op die momenten eerst naar jezelf te kijken.

De weg ernaartoe

In een eerdere column schreef ik: ‘echte leiders luisteren’. Die woorden klinken simpel, maar ze blijven keer op keer relevant. Zelfs als je als leider weet welke richting of strategie nodig is, draait leiderschap niet alleen om het einddoel, maar ook om de weg ernaartoe. Want hoe je daar komt, maakt het verschil tussen bouwen aan een sterkere organisatie of schade aanrichten – soms zonder dat je het zelf doorhebt.

Neem bijvoorbeeld een situatie waarin je ervan overtuigd bent dat het beter is dat iemand jouw team verlaat. Je kunt kiezen voor de directe aanpak: een kort gesprek, de boodschap overbrengen, pleister er snel af en klaar. Jij hebt je rugzak geleegd, slaapt weer lekker en kunt door.

Verbeter je daarmee echt de situatie? Vaak niet. Onuitgesproken emoties blijven hangen en in een organisatie heeft dat altijd impact. Op de cultuur, op de samenwerking en zelfs op de loyaliteit van andere teamleden – juist die mensen die je misschien dolgraag wilt behouden.

De kracht van luisteren en afstemmen

Hier ben ik zelf in het verleden ook de mist in gegaan; ook ik heb mensen verdrietig gemaakt door te snelle conclusies te trekken. Het mooie is dat ik ervan heb mogen leren en gelukkig achteraf relaties kon herstellen.

Wat wetenschappelijk wordt onderschreven is dat luisteren een van de krachtigste tools van leiderschap is. Uit onderzoek van Zenger & Folkman (2016), gepubliceerd in Harvard Business Review, blijkt dat effectieve luisteraars niet alleen aandachtig luisteren, maar ook reflecteren, samenvatten en vragen stellen. Dit creëert wederzijds begrip én vertrouwen.

Lees ook: Een slimme leider geeft geen oplossingen, maar stelt vragen

Talking stick

Een techniek die ik omarm, komt uit de Indiaanse traditie: de talking stick. Het principe is simpel, maar effectief. Neem de tijd om uit te leggen waarom je niet tevreden bent, hoe je de situatie ziet, en wat jouw gedachten en verwachtingen zijn. Vraag daarna de ander om jouw woorden samen te vatten. Zo weet je of de ander écht heeft geluisterd.

Vervolgens geef je ruimte voor reflectie: hoe ziet de ander de situatie? Wat is hun analyse? Dit vereist dat jij luistert – actief en zonder oordeel.

Wat gebeurt er door dit proces? Twee dingen. Ten eerste ontstaat er een gedeeld begrip. Zelfs als jullie het niet eens zijn, weet je allebei dat je serieus genomen bent. Ten tweede is er ruimte voor onverwachte doorbraken. Misschien ontdekt de ander een oplossing die je zelf nog niet had gezien. Of misschien bevestigt het proces juist dat afscheid nemen de enige juiste keuze is – maar dan wel met wederzijds respect en begrip.

Kleine aanpassingen, grote impact

Het mooie is dat deze aanpak vaak niet meer tijd kost dan de directe route. Sterker nog, de tijd die je investeert in een goed gesprek, verdien je dubbel en dwars terug. Je bouwt aan vertrouwen, een sterkere cultuur en duurzame oplossingen.

Dit alles begint bij bewustwording. Stop, kijk in de spiegel en stel jezelf de vraag: heb ik echt geluisterd? Soms is dat alles wat nodig is om een situatie te laten kantelen.

Dus mijn uitnodiging voor vandaag: neem deze gedachte mee. Geen groot nieuws, maar een kleine herinnering. Misschien is dit net wat je nodig hebt om vandaag iets heel goeds te doen – voor jezelf, voor een ander en voor de organisatie.

Lees ook deze columns van Ineke Kooistra:

Pensioenen leuk maken? Dat kan best, vinden ze bij Interfood

In samenwerking met BeFrank - Het is een onderwerp dat veel organisaties nog liever lijken uit te stellen, maar dat is niet verstandig, merken ze bij Interfood. Met het invoeren van een nieuwe pensioenregeling onder de Wet toekomst pensioenen (Wtp) toont het zuivelbedrijf zich een voorloper, en daar heeft het tot op heden bepaald geen spijt van. ‘Het enthousiasme voor dit onderwerp is duidelijk toegenomen.’

Interfood ging aan de slag met de WTP

Pensioenen leuk maken? Dat kan best, denken ze bij Interfood. Dus toen de vorige pensioenregeling afliep, besloten ze bij de zuiveltrader meteen voor te sorteren op de nieuwe pensioenwet die vanaf 1 januari 2028 tóch verplicht is.

Zo startten ze een minicampagne met een poster met geraniums om medewerkers bij de verandering te betrekken. Ook deelden ze bijvoorbeeld nepgeraniums uit om op de verschillende afdelingen het gesprek over het onderwerp te beginnen. En organiseerden ze tal van townhall-sessies om nog meer bewustwording erover te creëren.

Vast en flexibel deel

HR-manager Danielle van der Plas (Interfood)

‘Dat heeft uiteindelijk heel goed uitgepakt’, blikt Daniëlle van der Plas terug. Zo’n 2,5 jaar geleden begon ze als HR-manager bij het 360 medewerkers tellende bedrijf, en was ze bij de invoering van de nieuwe pensioenregeling betrokken. Inmiddels is het nieuwe pensioensysteem volledig futureproof, zoals ze dat hier zeggen.

Er is gekozen voor een vaste pensioenpremie op basis van 12 procent van de pensioengrondslag, 9 procent van de werkgever en 3 procent eigen bijdrage van de werknemer. Daarnaast is er een flexibel deel, waarin de werkgever ook nog eens 12 procent van de pensioengrondslag stort.

Het vaste deel, ontstaan vanuit de gedachte dat iedereen een goed basispensioen verdient, heeft de term ‘fit’ meegekregen, oftewel: finance in time. Voor het flexibele deel is heel mooi het acroniem ‘lef’ gekozen, kort voor: life events flex. Waarmee het bedrijf maar wil aangeven: bij verschillende life events kunnen werknemers zélf andere, meer passende keuzes maken.

‘We hebben een vrij jonge populatie’, legt Van der Plas uit. ‘De gemiddelde leeftijd is hier 36 jaar. En je ziet dat jongere werknemers heel andere life events hebben dan oudere werknemers. Deze regeling maakt het mogelijk daarop in te spelen. Bovendien hebben we als trader best wat meer commerciële mensen in de organisatie, waarbij dat meer flexibele deel van deze regeling goed aanslaat.’

Al moet haar wel iets van het hart. ‘Je ziet dat veel mensen ervoor kiezen om het variabele budget direct te laten uitbetalen. Vooral omdat ze ervan balen dat als je het geld in de pensioenpot stopt, en je komt te overlijden, dat dan het geld niet naar de nabestaanden gaat onder de nieuwe pensioenwet. Als dat anders was geweest, had denk ik echt wel een groter deel van de mensen individueel bijgespaard dan nu het geval is.’

Voorloper

Anton Bonte, pensioenadviseur bij Aon

In januari 2023 startte het veranderingstraject, vertelt Van der Plas. En even was er zelfs nog twijfel of er niet gewoon voor verlenging van de oude regeling met nog eens een jaar moest worden gekozen. Maar gelukkig is de keuze toen anders gemaakt, zegt ze.

Dat bevestigt Anton Bonte, die in de rol van adviseur namens Aon bij het beheer en de communicatie rondom de pensioenen bij Interfood betrokken is. ‘Interfood is hiermee een mooie weg ingeslagen’, zegt hij. ‘Je ziet dat ze hierin ook een voorloper zijn, en slim het moment hebben gebruikt van het aflopen van de huidige pensioenregeling. Waarbij ook het voordeel speelde dat ze vanuit een middelloonregeling kwamen. Dan is de stap logisch om over te gaan naar een vaste beschikbare-premieregeling, omdat de middelloonregeling onder de nieuwe pensioenwet niet meer verzekerd kan worden. Dit is een complexe wijziging en hierdoor is communicatie met uitleg over de veranderingen aan de medewerkers belangrijk.’

Niet meer uitstellen

En daarmee ook een voorbeeld voor andere organisaties, aldus Bonte, die eigenlijk elke werkgever wil aanraden snel met het onderwerp aan de slag te gaan, en niet meer uit te stellen.

‘Je zult toch over moeten. Dus gebruik elk moment dat daarvoor geschikt is’, bepleit hij. ‘Ga niet uitstellen. Dat zorgt straks, als het écht moet, alleen maar voor stuwmeren bij zowel adviseurs als pensioenuitvoerders. En dan kun je nog weleens in de problemen komen.’

Bovendien: als je het aanpakt zoals Interfood heeft gedaan, kun je ook het enthousiasme voor het onderwerp in de organisatie verhogen, zo ziet hij. Iets wat Van der Plas meteen beaamt. ‘Omdat we geen ondernemingsraad hebben, zijn we met een Pensioencommissie met acht leden van start gegaan om te kijken wat de diverse mogelijkheden waren. Na een aantal meetings zag je op een gegeven moment wel dat iedereen enthousiast werd, of er nou wel of geen nieuwe wet aankwam. Dat enthousiasme zat denk ik vooral in het combineren van het vaste en flexibele deel. Dat is echt een grote trigger geweest.’

Lees ook: ‘Werkgever, begin op tijd met het aanpassen van je pensioenregeling’

Continue communicatie

Van de ongeveer 360 Interfood-medewerkers werken er zo’n 220 in Nederland. De voertaal is vooral Engels, omdat de medewerkers uit alle hoeken van de wereld komen. ‘Het is misschien geen heel grote, maar wel een diverse en complexe organisatie’, aldus Van der Plas.

Als zuiveltrader heeft het geen fabrieken, magazijn of productielocaties, maar communicatie over pensioen bleek vaak toch wel een uitdaging, zegt ze. Vandaar onder meer de vele townhall-sessies. ‘Er zijn veel voorlichtingsbijeenkomsten geweest in het Nederlands, maar ook in het Engels. Ook om uit te leggen hoe het pensioenstelsel in Nederland er überhaupt uitziet.’

En die communicatie houdt ook niet op, zegt ze. Dat wordt nu bijvoorbeeld nog ingevuld door persoonlijke adviesgesprekken die medewerkers elk jaar kunnen voeren met een Aon-medewerker. Iets waar gemiddeld zo’n vijftig mensen gebruik van maken. ‘Dat zijn niet alleen pensioengesprekken, maar vaak algemene financieel adviesgesprekken’, legt Bonte uit.

Innovatief en enthousiast

De uitvoering van de pensioenregeling is in handen gelegd van BeFrank. ‘Die kwamen uit de tender die we hebben uitgeschreven naar voren als het meest innovatief, laagdrempelig, enthousiast en met een intuïtief portaal. Ze maken het niet moeilijker dan het al is, en kijken wat ons betreft echt anders naar het onderwerp. Niet oubollig, meer vanuit: wat kun je ermee? Welke keuzes heb je zelf? En ze maken dat dan ook mooi zichtbaar voor iedereen.’

Kortom: Van der Plas is behoorlijk tevreden over de tijdige stap die Interfood gezet heeft om over te stappen naar het nieuwe pensioenstelsel. ‘Dat heeft in elk geval gezorgd voor een rustige en grondige voorbereiding. Nu konden we goed de tijd nemen voor alle stappen en de medewerkers goed meenemen bij elke stap.’

Teams kapot, prestaties omlaag: dat is de prijs van eindeloos veranderen

Veranderen is het nieuwe normaal geworden, maar de gevolgen zijn dramatisch. Teams vallen uit elkaar, medewerkers raken overspannen en prestaties kelderen. Leiderschapsexpert Ashley Goodall trekt aan de noodrem: 'Jouw taak als leider is stabiliteit creëren, daar komt de verbetering uit.'

ashley goodall verandermanie

Ceo’s die de boel flink opschudden, kunnen op applaus rekenen. Een reorganisatie, een fusie, een overname, een afstoting, digitale transformatie. Terwijl de ene verandering nog niet eens is afgerond, begint de volgende disruptie al.

‘Leiders praten over verandering alsof het manna uit de hemel is. Het is noodzakelijk. Hoe meer, hoe beter. Als je als leider niet bezig bent met disruptie, dan is er iets mis met je’, vertelt Ashley Goodall tegen MT/Sprout.

De leiderschapsexpert vraagt zich in Verandermanie, dat binnenkort in het Nederlands verschijnt, af waarom iedereen er zo heilig van overtuigd is dat verandering iets goeds is.

De afgelopen twintig jaar heeft hij als senior hr-executive bij Deloitte en Cisco met tienduizenden mensen over grootschalige veranderingen gesproken. ‘De meeste mensen die ik tegenkom in organisaties zeggen: stop ermee, stop! Het is te veel, te moeilijk, het is gewoon te.’

Werken is leven in een blender

Goodall vergelijkt werken vandaag met ‘leven in een blender’, waarbij de enige constante verandering is. Waarom gaan leiders er dan vrolijk mee door? Ze zijn verbetering gaan verwarren met verandering, legt hij uit. ‘Als ze alles veranderen, dan zal het vanzelf beter gaan. Maar anders is niet altijd beter. Je moet als leider inzetten op beter, niet op anders.’

Hij noemt verandering ook de gemakkelijke optie voor leiders, de easy button. ‘Verbetering kost tijd. In grote organisaties krijg je geen grote verbeteringen voor elkaar in maanden, dat is erg moeilijk. Maar in de wereld van vandaag willen mensen alles snel hebben, liefst meteen. De instant fix én instant bevrediging.’

Het is dus ‘superhandig’ voor nieuwe leiders om te zeggen dat alles wat de vorige leider deed verkeerd was. Dat alles moet veranderen en dat het dan beter zal worden. Voordat het beter is, heeft die leider alle beloningen al ontvangen.

Lees ook: Een nieuwe ceo is geen superheld die alles gaat fixen: ‘Veel ploeteren eenzaam in stilte’

Ecosysteem versterkt verandering

Vaak is hij of zij alweer vertrokken. Waarna de volgende leider zal roepen dat zijn voorganger fout bezig was. ‘Zo houdt de cyclus zichzelf in stand.’ Een ‘vals ecosysteem’ versterkt die drang tot veranderen alleen maar, geeft Goodall aan.

‘Beleggers maken zich niet veel zorgen over beter, omdat beter tijd kost. Wat ze wél willen, is anders. Dan zal het waarschijnlijk beter zijn, stijgt het aandeel en verkopen ze hun belangen.’

Een activistische aandeelhouder zal geen zitje in de board eisen om alles bij het oude te laten. Consultants laten zich ook niet inhuren voor miljoenen dollars om te adviseren gewoon zo door te gaan. Ook businessscholen bieden allerhande cursussen aan over disruptie en het leiden van verandering.

Leiders richten veel schade aan

Wat Goodall mist in dit ecosysteem is de mens. De impact die veranderingen op de werkvloer hebben. De chaos en de puinhoop die met alle veranderdrift ontstaan. Waardoor mensen niet eens aan hun eigenlijke werk toekomen, omdat ze het schip drijvende moeten houden.

Leiders roepen dan al gauw dat er altijd weerstand is tegen verandering, dat werknemers niet betrokken of gefrustreerd zijn. Maar de schade die leiders aanrichten, zit veel dieper. Verandering ondermijnt wat mensen geankerd houdt.

Hij beschrijft in zijn boek vijf van die (beschadigde) ankers:

  • onzekerheid over de toekomst
  • gebrek aan controle
  • het verbreken van sociale banden
  • de gehechtheid aan bepaalde plekken en levensritmes is weg
  • het verdwijnen van betekenis

Teams zijn een thuis

Vanaf het moment dat een verandering wordt aangekondigd, ontstaat onzekerheid over de toekomst. Onzekerheid veroorzaakt onder meer hoge stressniveaus. Meestal gebeurt de aankondiging via een mail of een video, eenrichtingsverkeer, waardoor mensen hun gevoel van controle kwijtraken.

Daardoor gaan de prestaties achteruit, zijn mensen minder geneigd om dingen te proberen en kan ‘aangeleerde hulpeloosheid’ ontstaan. Ook de impact op de gezondheid is niet mis. Verminderde zeggenschap heeft een sterker verband met hart- en vaatziekten dan roken.

Bij verandertrajecten worden meestal teams uit elkaar gehaald en opnieuw ingedeeld. ‘Maar teams zijn onze thuis op het werk. De plek waar we andere mensen ontmoeten, waar onze gewoontes en rituelen leven.’ Die verbondenheid en gehechtheid zorgen voor een gevoel van veiligheid.

Lees ook: Meer dan de helft van professionals overweldigd door veranderingen op het werk

Het effect van hoogteziekte

Het volgende slachtoffer van disruptie is het begrip van de nieuwe wereld die wordt geschapen. Wat is de samenhang, wat is het verhaal? Wanneer mensen niet meer begrijpen wat die nieuwe leider wil, valt de zingeving weg. Prestaties lijden onder een duidelijk gevoel van betekenis.

Niemand is begonnen als een leider, ze hebben dus zelf ook de nodige veranderingen ondergaan. Waarom houden ze hier dan zelf geen rekening mee? Goodall wijst op de psychologische impact die een leidende positie met zich meebrengt.

‘De macht stijgt naar hun hoofd, daarom noem ik dat hoogteziekte. Ze staan niet langer met hun voeten op de grond, ze vliegen op grote hoogte.’ Zo hoog dat ze niet meer zien wat er op de werkvloer gebeurt. Als ze wel in contact blijven met de werkvloer, dan is het nog maar de vraag of ze de juiste informatie krijgen.

Leg de lat hoger

Goodall komt dus met een ‘gevaarlijk radicaal voorstel’: minder veranderen. Veranderen om te veranderen, dat ziet hij veel te veel gebeuren, en dat moet gewoon stoppen. Hij wil dat verandering weer een keuze wordt, dat leiders de lat hoger leggen. Niet dolenthousiast reageren op veranderingsvoorstellen met ‘wanneer beginnen we’, maar met ‘zouden we dat wel doen?’

‘Jouw taak als een leider is geen verandering, maar stabiliteit creëren. Uit stabiliteit komt verbetering, groei en innovatie. Een verbetering op lange termijn. Van mensen die uit hebben kunnen zoeken hoe ze dingen effectiever en beter kunnen doen.’

Natuurlijk beseft hij wel dat verandering soms noodzakelijk is. ‘Als organisaties echt aan het ontsporen zijn. Dan kan het punt worden bereikt dat dramatisch verandering nodig is. Alleen hebben we onszelf ervan overtuigd dat dat punt elke dag is.’

Lees ook: Weer een nieuw plan? Zo hou je je hoofd koel bij een wispelturige baas

Vertraag het tempo van veranderen

Verandering is niet het nieuwe normaal. Zet als leider een stap terug, raadt Goodall aan. Als er veranderd moet worden, laat dan het tempo flink zakken. Vul de rol van leider in als leider van verbetering – niet van verandering – en creëer een stabiele basis.

Daarmee kunnen mensen zich ontwikkelen, groeien en verbeteren. ‘Dat is het recept. Helaas is dat geen schreeuwerige oneliner, het is iets genuanceerder dan het meeste advies dat we tegenwoordig horen.’

Leiderschap wordt nog altijd op een voetstuk geplaatst, merkt hij op. ‘We maken het uiterst complex en moeilijk te bereiken. Leiden is eigenlijk heel gemakkelijk. Het is intellectueel echt niet uitdagend, maar het is wel veel meer werk dan we denken. Je moet er goed in willen zijn, vooral voor de mensen aan wie je leiding geeft. Daar doe je het voor.’

Lees ook: 7 excuses van mensen die niet willen veranderen (en hoe ermee om te gaan)

Geen aparte regels voor werk

Goodall geeft in het boek heel wat praktische tips voor leiders die verbetering en groei willen bereiken. Geef prioriteit aan de cohesie tussen teams, in plaats van ze steeds door elkaar te gooien. Eer bestaande rituelen, forceer het smeden van nieuwe banden niet. Deel geheimen uit de geschiedenis van het bedrijf in plaats van holle mission statements.

Wat moeten leiders vanaf morgen anders doen? Harder gaan nadenken over verandering. Nieuwsgierig worden naar wat de bronnen van stabiliteit zijn binnen hun organisatie. De mooie relatie tussen stabiliteit, innovatie en verbetering ontdekken, somt hij op.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Het belangrijkste vindt hij echter dat ze moeten ophouden met werk los te koppelen van de regels die in de rest van de samenleving gelden. Bij families, bij sportteams of ander clubjes ‘begrijpen we het belang van duidelijke communicatie, rituelen, verbanden en geschiedenis.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

‘Dat vinden we heel normaal, omdat we begrijpen dat we onderdeel zijn van een speciale groep. Soms is dat lidmaatschap geweldig en soms frustrerend, maar daarom hoeft die groep niet op de schop. Waarom moeten er dan andere regels gelden op het werk? Zo houden we onszelf voor de gek en blijven we onze medemens beschadigen.’

verandermanie ashley goodall

In Verandermanie legt leiderschapsdeskundige Ashley Goodall uit waarom verandering niet hetzelfde is als verbetering. Hij leert hoe leiders op elk niveau de stabiliteit kunnen creëren die werknemers nodig hebben om te gedijen. Bijvoorbeeld door corporate lingo te vermijden, geheimen te delen in plaats van mission statements en door prioriteit te geven aan teamcohesie. Bestel het boek via managementboek.nl.