Het geluid van twee keer kloppen op de deur door de box van mijn pc: Erica, zoals gewoonlijk netjes op tijd. Tien minuten later weer geklop, nu van Jozefien, en kort daarop van Amalia. Zoals gewoonlijk hebben deze dames de wekker op negen uur gezet en zitten ze weer net te laat achter hun pc. Als laatste volgt Petra, zoals gewoonlijk te laat.
Dit gaat over het programma ICQ. Je kunt er direct mee op het beeldscherm zinnetjes uitwisselen, zeg maar een telefoongesprek in tekst. Bij goed, bescheiden gebruik een prachtig instrument om op afstand samen te werken. Maar dit programma maakt ook duidelijk wie er wanneer werkt. Kortom, het is ook een controle-instrument. Van Amalia en Jozefien eis ik dat ze nu toch echt de wekker op tijd moeten zetten, want hun tijdige aanwezigheid is essentieel. Goed gedaan, denk ik. Maar vanaf dat moment is er weerstand tegen ICQ. De dames menen, wellicht terecht, dat ik het programma misbruik om hen in de gaten te houden. Ik vind van niet, maar feit is dat er een sfeer is geschapen van controle, in een werkomgeving die het sterk van creativiteit en een zekere vrijheid moet hebben. Dit akkefietje is alweer uitgepraat, de dames zetten hun wekker eerder en ik beloof niet meer met ICQ de aanwezigheid te meten.
Dit is de aanloop om de ‘Regels voor controle op e-mail en internetgebruik van werknemers’ van de Registratiekamer te verhelderen. Zelden kreeg een stuk in de pers zoveel verschillende interpretaties. Het gaat dan ook om de geest van het verhaal. Die luidt als volgt: op de zaak bepaalt de baas het werk. De werknemer mag privé e-mailen en wat surfen, binnen de tevoren aangegeven grenzen. Controle van e-mail en surfgedrag mag wel, maar pas als daartoe een goede reden is (zie daarvoor www.registratiekamer.nl). Dan moeten ook de betreffende werknemers worden ingelicht. Onduidelijk is of je dan ook de al langer opgeslagen e-mail mag gebruik voor bewijsvoering.
Maar het belangrijkste is: maak van tevoren heel duidelijk wat de grenzen zijn, en zorg verder voor een goede sfeer. Argwaan is daarvoor fnuikend. Stuur op output en een zekere collegiale concurrentie, dat is veel effectiever dan controle.
Winkelmand
Hype of hoop – Peter Olsthoorn
Ook interessant
Van sensing tot koppigheid: dit is wat in 2025 van leiders wordt verwacht
Onzichtbare diversiteit, sensing, koppigheid... Het to-dolijstje voor leiders wordt volgend jaar opnieuw langer. Vier experts in leiderschap zetten op een rij wat op de werkvloer van je wordt verwacht. 'Leiderschap wordt weer kleiner.'
Vlnr: Janka Stoker, Lidewey van der Sluis, Tine Buyl en Emma van Gerven.
Geschreven door:
# Van ego naar eco
Twaalf items staan er maar liefst op het to-dolijstje voor leiders van Lidewey van der Sluis. Niet gaan stressen nu. Als je in 2025 wat meer ‘plaats kan maken voor de ecokant in plaats van de egokant’, dan ben je al op de goede weg, vindt de hoogleraar strategisch leiderschap en talent management aan Nyenrode Business Universiteit.
Leiders zijn lang bezig geweest met uitpluizen wat hun rol is, wat hun positie is, wie ze zijn en wat hun krachten zijn. Dat is een beetje uit, geeft ze aan. ‘De ecokant is het geheel zien en ook handelen vanuit het belang van dat geheel. De leider staat steeds meer in de schaduw van het licht van de organisatie.’
Je focus als leider moet dus zijn dat de organisatie als geheel goed draait. ‘Dat er geen lekkage is, in de betekenis van energie weglekken van mensen of uit teams. Dat er niet te veel gedoe is en dat mensen gewoon lekker aan het werk zijn.’
Naast de menselijke kant vraagt de technische kant van organisaties ook aandacht, merkt ze op. ‘Als het IT-systeem eruit ligt, is dat ook een groot lek. Een energielek, want dan kun je gewoonweg niet optimaal functioneren.’
# Controleren kan niet meer
Laat staan als het gaat om de integratie van nieuwe technologische ontwikkelingen, zoals AI. Die zorgen sowieso al voor veel onzekerheid op de werkvloer. Maar ook voor leiders brengt die nieuwe technologie extra uitdagingen met zich mee.
Met AI-tools zoals ChatGPT worden inmiddels hele businessplannen geschreven, toekomstscenario’s gemaakt, innovaties uitgewerkt. Wie dat werk heeft uitgevoerd, wordt steeds minder duidelijk.
Het hybride werken krijgt ook een update: met avatars van jezelf en je collega’s samenwerken in een compleet virtuele wereld. De metaverse betekent dat het ook niet langer zichtbaar is wie met wie samenwerkt, en of er überhaupt wel wordt gewerkt.
Van der Sluis: ‘Voor een leidinggevende wordt de nieuwe werkomgeving er één van vertrouwen, want controleren kan niet meer. Als je een controlfreak bent, dan heb je eigenlijk nog weinig te zoeken in een leiderschapsrol.’
Lees ook: Moedige leiders stappen uit de rol van daadkrachtige baas
# Flexibel, maar voorspelbaar
Emma van Gerven, universitair docent leiderschap en management aan de UvA, wijst erop dat de werkvloer nu al veel agile en adaptive leiderschap vraagt: dat je mee kunt bewegen en je je gedrag kunt aanpassen naar gelang de situatie. Op die flexibiliteit zal het komend jaar nog veel meer een beroep worden gedaan.
Maar pas op voor wat Van Gerven ‘de duistere kant van flexibel leiderschap’ noemt. Dat gaat over leiders die zomaar hun gedrag veranderen, niet omdat een situatie dat vraagt. ‘Dat is niet langer flexibel, maar onvoorspelbaar. Daardoor zijn ze ook veel moeilijker te volgen.’
Die onvoorspelbaarheid levert op de werkvloer alleen maar extra frustratie en onzekerheid op. Leiders moeten dus flexibel zijn zonder onvoorspelbaar te worden. Dat is best lastig in een snel veranderende wereld. Maar met transparantie kun je daar toch handen en voeten aan geven. Dat ziet Van Gerven dan ook als een superkracht. ‘Leiders die uitleggen waarom bepaalde dingen worden gedaan, dammen die onvoorspelbaarheid automatisch in.’
# Een baken om te volgen
Narcisten zijn vaak onvoorspelbare leiders. Ze zijn ook nog net dat tikkeltje prominenter aanwezig in de boardroom, merkt Tine Buyl op. De hoogleraar organisatiewetenschappen aan Tilburg University had gehoopt dat er met alle aandacht voor generatie Z, voor emotionele intelligentie en voor mentaal welzijn wat minder narcisten de top zouden bereiken.
Maar oude patronen zijn hardnekkig. ‘We houden vast aan een bepaald beeld dat we hebben van een sterke leider, en dat vertegenwoordigt niet het empathische leiderschap dat nodig is in onzekere tijden.’ Dat is dit najaar nog eens bevestigd met de herverkiezing van Donald Trump als president van de VS. Zijn onvoorspelbare gedrag zal voor de hele wereld extra onzekerheid met zich meebrengen.
Verbinden als superkracht
Toch is er een superkracht waarmee je als goede leider tegengas kunt geven: verbinden. Of dat nu over grote geopolitieke spanningen gaat, of de wat minder globale spanningen op de werkvloer. Jij brengt de juiste mensen en puzzelstukjes bijeen.
Daarmee word je ‘een soort baken dat mensen kunnen volgen’. Narcisme is eerder ‘het tegenovergestelde van verbinding’. Dat werkt niet goed in onzekere tijden en het is ook niet goed voor de veerkracht van organisaties.
In een wereld die steeds complexer en onveiliger wordt, zul je volgend jaar nog sterker moeten inzetten op je verbindende rol, zegt Buyl. ‘Intern mensen voldoende vertrouwen geven om beslissingen te nemen in onzekere tijden. Maar ook extern de connectie opzoeken, bijvoorbeeld de juiste stakeholders aanspreken. En daarmee ook kunnen samenwerken.’
# Meer koppigheid ontwikkelen
Tegelijkertijd pleit Buyl voor het ontwikkelen van meer koppigheid. ‘Als leider moet je wel, want er is zoveel in beweging dat het echt nodig is om een duidelijke boodschap te brengen. Daarvoor moet je toch vasthouden aan een bepaalde visie. Als je je te veel gaat aanpassen aan wat anderen willen en anderen doen, ben je niet meer authentiek.’
Die koppigheid is bijvoorbeeld broodnodig om duurzame stappen te blijven zetten. Al vindt de politiek dat niet langer belangrijk, de werkvloer vraagt er wel degelijk om. Aan jou de taak om je ‘authentieke visie’ daarop te behouden en niet in de val te trappen van greenwashing of het opkomende brownwashing.
Bij brownwashing wordt de vooruitgang op milieuvlak slechter weergegeven dan de realiteit. Daarmee kunnen bijvoorbeeld activistische aandeelhouders worden omzeild. Het genre dat denkt dat duurzaamheidsmaatregelen alleen maar geld kosten en de winst negatief beïnvloeden.
‘Door de druk van zulke aandeelhouders kunnen leiders die wél om duurzaamheid geven daar misschien niet meer vrij en open over zijn, maar ik hoop dat ze er toch aan vasthouden.’
# Tijd nemen voor reflectie
Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan Rijksuniversiteit Groningen, vindt de vijf actieve generaties op de werkvloer een belangrijk thema voor volgend jaar: van 65-plus tot piepjong. Al die verschillende leeftijden en achtergronden vragen om maatwerk.
Die dynamiek op de werkvloer betekent dat je daar veel tijd aan moet besteden. De een wil thuiswerken, de ander niet. De een wil flexibiliteit, de ander vraagt meer sturing. Ga er als leider maar aanstaan. Daar is veel empathie voor nodig.
‘”Ik ben gewoon zo als leider, met één bepaalde stijl of manier van werken”: die manier van denken kan niet en heeft ook nooit gekund. Vanwege die toegenomen diversiteit moet je je nog meer realiseren met wie je te maken hebt’, aldus Stoker.
Lees ook: Generatie Z is snel afgeleid en niemand durft het te bespreken
Krappe arbeidsmarkt
‘Niet iedereen heeft hetzelfde van jou nodig. Bovendien maakt het met een krappe arbeidsmarkt nog meer uit wat voor baas je bent en wat jij doet. Mensen kunnen gemakkelijk vertrekken als ze ontevreden met je zijn.’
Maar heb jij wel een passend beeld van de impact die jij maakt als leider? Weet je hoe wat jij doet of bedoelt echt overkomt op de anderen? ‘Dat vergt de nodige flexibiliteit en zelfreflectie. Je moet in staat zijn om naar jezelf te kijken, daarop te reflecteren en daar ook feedback op te willen krijgen.’
‘Je denkt van jezelf misschien wel dat je flexibel bent, maar wat als anderen dat niet zo ervaren?’ Daarom wenst Stoker leiders in 2025 als superkracht veel tijd en vaardigheden toe om te reflecteren.
# Onzichtbare diversiteit
Onzichtbare diversiteit, dat is het nieuwe thema dat Van Gerven opwerpt voor 2025. ‘Bij diversiteit denken mensen vaak aan wat je kunt zien: leeftijd, gender, huidskleur. Maar er is ook veel dat je niet kunt zien: overtuigingen, opleidingen en cultuur bijvoorbeeld.’
Er wordt nog veel gefocust op zichtbare diversiteit, weet ze. ‘Daar wordt ook op gemanaged: van ieder poppetje willen we er één hebben. Maar dat is niet altijd supereffectief. Ook omdat mensen die zichtbaar verschillen onzichtbaar juist weer erg hetzelfde kunnen zijn.’
Je moet meer focussen op de binnen- én de buitenkant, op diversiteit die echt verschillende perspectieven met zich meebrengt. ‘Daar heb je uiteindelijk meer aan. Maar die omgang met diversiteit is wel ingewikkeld. Dat durven doen en het ook goed kunnen verkopen, is de superkracht die ik leiders toewens voor 2025.’
# Next level impact maken
Impact maken krijgt er nog een niveautje bij volgend jaar, vertelt Van der Sluis. Wat doe je als leider voor het grotere geheel? Purpose driven gaat over moreel goed doen. ‘Dat next level is promise driven. Dat is niet alleen zeggen dat je iets positiefs bijdraagt voor een betere wereld. Je doet iets omdat je wil bijdragen aan verbetering, verandering of vernieuwing in de wereld.’
Tony’s Chocolonely is daar een voorbeeld van. Dat bedrijf verkoopt chocolade om de hele cacao-industrie slaafvrij te maken. ‘Die trend vraagt van leidinggevenden dat ze niet alleen roepen dat ze goed bezig zijn voor de maatschappij, maar dat ze ook gaan nadenken over de vraag wat ze zelf doen om een steentje bij te dragen.’
Ze moeten dat ook concreet maken. En doen. ‘Dat is wat anders dan de Alpe d’Huez op fietsen om geld in te zamelen voor onderzoek dat anderen moeten gaan doen. Het gaat om de vraag wat je zelf doet om voor een ander van betekenis te zijn.’
‘Dat hoeft niet iets groots of zichtbaars te zijn. Dat kan ook met een klein gebaar. Als collega of als goede buur. Promise driven ligt in het verlengde van de slogan die we al kennen: een betere wereld begint bij jezelf.’
Lees ook: Bedrijven moeten sneller verduurzamen, niet langzamer
# Van vitaal naar mentaal
Wie aan gezondheid denkt, denkt meestal aan de fysieke kant. Werkplekken zijn daarop ingericht, kantines serveren gezondere opties, sportabonnementen zijn heel normaal als incentive. Vitaliteit maakt op de werkvloer plaats voor mentaliteit, ziet Van der Sluis.
Die overgang van het lichamelijke naar het geestelijke is wel een uitdaging voor leiders. ‘Als een medewerker mentaal even van de rails ligt, moet je als leidinggevende ook de bagage hebben om een gesprek hierover te kunnen voeren. Dat is iets heel anders dan even zoeken naar wat je moet doen om de bloeddruk te verlagen.’
Hiermee raak je namelijk ook aan iets wat meerdere lagen heeft, namelijk drijfveren van mensen. ‘Het gaat over de vraag waar collega’s energie van krijgen. Een leider zal moeten achterhalen waar dat in zit. En dan zal blijken dat dat zeer uiteenlopend is.’
Meer luisteren
‘De een laadt zich op door nieuwe dingen te leren en uiteenlopende projecten te doen. De ander door samen te werken en doelen te realiseren. Weer een ander is het liefst bij klanten of opdrachtgevers. Leidinggeven is deze verschillen kennen en maatwerk leveren.’
Een leider moet daarom ook veel meer luisteren. Van der Sluis benoemt dat als een superkracht. ‘Er is zoveel gaande in de levens van mensen, ook online. Maar dat luisteren begint met echt willen weten wat er in de ander omgaat.’ Oprecht nieuwsgierig zijn dus. ‘Waarom werk je wel of niet, waarom heb je wel of geen lichtjes meer in je ogen?’
Daarbij worden zintuigen – sensing – steeds belangrijker. ‘Leiders moeten hun zintuigen meer het werk laten doen: ogen en oren openhouden, meer voelen. Samenwerken wordt samen dansen, en dat is ook best wel zintuiglijk. Je moet dingen op je gevoel doen, een beetje aanvoelen wat je wel en niet kunt zeggen of doen.’
Conclusie: leiderschap wordt kleiner
Al met al zijn het toch nog best veel thema’s geworden. Is de conclusie dat leiderschap nog moeilijker wordt in 2025? Ja, daar zijn de wetenschappers het wel over eens. Er is vooral moed nodig, zegt Van Gerven. ‘Het lef om bij jezelf te blijven, om je menselijke kant voorop te zetten, terwijl er zoveel ontwikkelingen zijn. Maar menselijkheid is wel de grootste kracht van een leider.’
‘Eigenlijk wordt leiderschap weer kleiner’, vat Van der Sluis samen. ‘Het is allang niet meer hoog van de toren blazen met grote woorden en veel lawaai. Leidinggeven doe je steeds meer in het klein: met het kleine gesprek, de kleine contacten en de kleine gebaren. In dat kleine wordt leiderschap groot.’
Lees ook: Leiders moeten meer gebruik maken van de superkracht nieuwsgierigheid
Ook interessant
Sharon Hilgers zoekt kapitaal voor groeibriljant My Jewellery: ‘Ze wil altijd door’
Premium - Van een webshop met zelfgemaakte kettinkjes groeide My Jewellery uit tot miljoenenbedrijf met vestigingen in vier landen - en dat zonder investeerders. Nu zoekt oprichter Sharon Hilgers kapitaal om nog sneller te kunnen schalen. Profiel van een ondernemer die een miljoenenbedrijf bouwde op sieraden van roestvrij staal.
Sharon Hilgers, de oprichter en ceo van My Jewellery. Foto: Maurits Giesen
Geschreven door:
Ook interessant
Hoe je als leider je duurzame initiatieven een boost kan geven
In samenwerking met Nyenrode Business Universiteit - Een hoopvolle ontwikkeling: steeds meer leiders werken aan hun Inner Development Goals (IDG’s), zodat ze duurzame initiatieven met volle overtuiging een boost kunnen geven. Nyenrode Business Universiteit moedigt dat aan en biedt leiders de mogelijkheid om met behulp van IDG’s meer inzicht te krijgen in hun drijfveren, waarden en kwaliteiten.
Lecturer Jeanine Jansen en hoogleraar André Nijhof, (beiden Nyenrode Business Universiteit) over de Inner Development Goals
De Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties vormen een belangrijke leidraad voor duurzame missies van organisaties. Maar in de dagelijkse praktijk zie je toch vaak dat leiders worstelen met de invulling. Want hoe vertaal je dat naar initiatieven die ook echt de gewenste impact hebben? En hoe ga je om met weerstand binnen je organisatie?
In dat spanningsveld je weg vinden vraagt niet alleen om weloverwogen keuzes, maar vooral ook om keuzes die je als leider vanuit een diepe overtuiging neemt.
Holistisch raamwerk
De Inner Development Goals (IDG’s) zijn ontworpen om de kloof te overbruggen tussen persoonlijke groei en maatschappelijke invloed. Ze bieden leiders een holistisch raamwerk dat hen helpt zichzelf te ontwikkelen en tegelijkertijd meer impact te maken op hun organisaties en de bredere samenleving.
Jeanine Jansen, lecturer op het gebied van teamontwikkeling en groepsdynamica aan Nyenrode, stelt: ‘De IDG’s zijn pas enkele jaren geleden ontwikkeld, maar hebben inmiddels al een wereldwijde impact.’
Bijeenkomst in Stockholm
Afgelopen oktober kon ze zelf die positieve impact ervaren, toen ze aanwezig was bij een bijeenkomst in Stockholm, waar meer dan duizend deelnemers gezamenlijk aan hun Inner Development Goals (IDG’s) werkten. Die deelnemers waren van over de hele wereld naar Zweden gekomen. De positieve energie die daar heerste, maakte diepe indruk op haar.
‘Op de bijeenkomst werd iedereen gevraagd om persoonlijke verhalen te delen. We moesten verhalen vertellen over waar we trots op waren. De anderen probeerden te ontdekken welke onderliggende waarden hierin speelden’, vertelt Jansen.
Dit proces helpt leiders om keuzes te maken die in lijn zijn met hun diepste waarden. Vooral bij beslissingen die weerstand kunnen oproepen. ‘Als je weet welke waarden achter je keuze liggen, kun je makkelijker uitleggen waarom je bepaalde keuzes maakt. Ook blijf je achter die keuzes staan, zelfs als er negatieve reacties komen.’
IDG’s als leidraad voor leiderschap
De IDG’s zijn ontstaan uit het Inner Development Goals Initiative, een wereldwijd netwerk van onderzoekers, leiders en experts. Het initiatief werd in 2020 gelanceerd door de Zweedse 29k Foundation en academische instellingen zoals het Human Flourishing Program van Harvard. Ze ontwikkelden een raamwerk dat mensen helpt bij hun innerlijke ontwikkeling en hen in staat stelt een positieve impact te maken op hun organisatie en de samenleving.
Duurzaamheid is een belangrijk thema voor veel leiders. ‘Leiders zijn zich bewust van hun verantwoordelijkheid, maar om daadwerkelijk keuzes te maken die in lijn zijn met duurzaamheid, hebben ze vaak moed nodig’, zegt Jansen. De IDG’s bieden hen de mogelijkheid om zichzelf te reflecteren en duidelijker inzicht te krijgen in hun persoonlijke waarden, wat hen helpt om moedige keuzes te maken.
Als leider kun je het niet alleen
André Nijhof, hoogleraar Duurzaam Ondernemen en Stewardship bij Nyenrode, benadrukt dat individuele initiatieven vaak het verschil maken. ‘Mensen onderschatten hun eigen invloed. Veranderingen beginnen klein, en hoewel je niet direct resultaat ziet, kun je wel het belangrijke zetje geven om een ontwikkeling in gang te zetten.’
Hij vervolgt: ‘De vraagstukken waar leiders tegenwoordig mee te maken hebben, zijn zeer complex. Daarbij is geen enkele partij in staat om een groot maatschappelijk probleem in zijn eentje op te lossen. Als leider ben je dus afhankelijk van anderen. Een echte versnelling ontstaat pas als partijen gaan samenwerken en samen leren wat werkt en wat niet werkt. Bij zo’n samenwerking bestaat wel het risico dat er veel gepraat wordt en dat er niet tot actie wordt overgegaan. Dan komen de IDG’s goed van pas, want Acting is daarbij een van de vijf hoofdpijlers.’
Bubble hopping voor inzicht
Klimaatverandering, het smelten van de ijskappen, de energietransitie: dat zijn grote veranderingen waarbij het de vraag is wat je daar als individu aan kunt doen. Om te beginnen helpt het om beter naar elkaar te luisteren, en daar komt de hoofdpijler Relating om de hoek kijken, benadrukt Jansen.
‘We zijn ons er vaak niet van bewust dat we in een bubbel zitten en we niet goed op de hoogte zijn van wat er in andere bubbels speelt. En juist het uitwisselen van ideeën en ervaringen komen nieuwe inzichten aar voren en ontstaan succesvolle initiatieven. Leiders doen er dus goed aan om vaker open te staan voor bubble hopping.’
Houvast bij innerlijke ontwikkeling
De IDG’s bieden zo’n helder raamwerk voor innerlijke ontwikkeling dat Nyenrode ervoor heeft gekozen om deze principes op te nemen in hun opleidingen en ontwikkelprogramma’s voor leiders. Dit gebeurt onder andere door deelnemers te laten ervaren wat het betekent om bubble hopping te doen, of door hen uit te dagen dilemma’s aan te gaan en te onderzoeken wat er gebeurt wanneer ze vanuit hun waarden handelen.
Inner Development Goals in vogelvlucht
De Inner Development Goals bestaan uit 23 kwaliteiten, onderverdeeld in 5 pijlers. Ze stellen je als leider in staat om duurzame impact te maken. Zo kun je ontdekken welke van deze kwaliteiten aandacht behoeven, en waar je aan kunt werken.
- Being: de relatie met jezelf. Hier gaat het over je innerlijke kompas, integriteit en authenticiteit, openheid en leergierigheid, zelfbewustzijn en bewuste aanwezigheid.
- Thinking: cognitieve vaardigheden voor focus. Met de vaardigheden: kritisch denkvermogen, bewustzijn van complexiteit, omgaan met contrasterende perspectieven, betekenisgeving, gericht op lange termijn en visievorming.
- Relating: verbinden met anderen en de wereld. Met aandacht voor waardering, verbondenheid, nederigheid, empathie en compassie.
- Collaboration: sociale vaardigheden voor samenwerking. Communicatievaardigheden, co-creatie vaardigheden, inclusieve mentaliteit en interculturele vaardigheden, vertrouwen, vaardigheden om anderen in beweging te brengen.
- Acting: doen en verandering sturen. Hier gaat het om moed, creativiteit, optimisme en doorzettingsvermogen.
En ja, dat is een flinke lijst. Maar het is ook niet zozeer de bedoeling dat leiders al die aandachtspunten elk moment paraat moeten hebben. Het gaat er vooral om dat ze bij het maken van lastige beslissingen terug kunnen vallen op hun innerlijk kompas, waarbij ze die met behulp van de IDG’s een stuk scherper in beeld kunnen krijgen.
Dit artikel wordt u aangeboden door
Nyenrode Business Universiteit
Nyenrode werkt aan een duurzame toekomst door studenten en deelnemers te stimuleren zich te ontwikkelen tot verantwoordelijke leiders.
Meer infoOok interessant
Harold Selman (AI-expert Sopra Steria): ‘Als je niet alle partijen aan tafel krijgt, hoef je niet aan AI-implementatie te beginnen’
In samenwerking met Sopra Steria - AI belooft veel, maar om echt waarde toe te voegen in een organisatie, zijn een solide basis en een mensgerichte aanpak essentieel. Harold Selman, AI-expert bij Sopra Steria (voorheen: Ordina), helpt organisaties om AI-implementatie effectief en breed gedragen te implementeren. Leiderschap speelt daarin een niet te onderschatten rol.
Harold Selman, AI-expert bij Sopra Steria, over mensgerichte AI-implementatie voor organisaties.
Harold Selman, expert op het gebied van AI bij Sopra Steria Nederland, heeft een achtergrond als data scientist, maar hij heeft ook een lerarenopleiding gedaan. Hierdoor weet hij als geen ander hoe hij organisaties door de strategische AI-implementatie kan begeleiden. ‘Ik profiteer er nog elke dag van dat ik moeilijke dingen makkelijk kan uitleggen’, zegt Selman.
De juiste mensen meenemen in de AI-bedrijfsstrategie
Voor Selman begint een succesvolle AI-implementatie altijd met het betrekken van de juiste mensen. Veel bedrijven benaderen AI als een noodzakelijke stap, maar missen vaak draagvlak omdat alleen de technische kant wordt benadrukt. ‘We willen voorkomen dat een leider een roepende in de woestijn wordt’, zegt hij.
Daarom begeleidt zijn team workshops waarin medewerkers uit verschillende lagen van de organisatie samenkomen om te ontdekken welke data en processen AI kan verbeteren. De diversiteit aan rollen maakt het mogelijk om een completer beeld te krijgen en blinde vlekken te ontdekken.
‘Je hebt mensen met verschillende achtergronden nodig, want pas als zij het nut zien, krijg je een verandering in beweging’, legt Selman uit. Hij benadrukt daarbij dat succesvolle AI-implementaties niet alleen afhangen van IT of data, maar juist ook van betrokkenheid vanuit de business.
‘Als je niet alle partijen aan tafel krijgt, hoef je niet aan AI-implementatie te beginnen’, zegt hij. Het betrekken van verschillende afdelingen zorgt ervoor dat de AI-oplossing breed gedragen wordt en beter aansluit op de bedrijfsdoelen.
AI als veranderboodschap: van storytelling tot zelfredzaamheid
In Selmans visie is AI niet alleen een technologie, maar een veranderproces dat om een helder verhaal vraagt. Hij ziet vaak dat leiders gaandeweg beter worden in het communiceren van deze veranderboodschap. ‘We helpen ze in de beginfase, maar uiteindelijk moeten ze het verhaal zélf kunnen dragen’, zegt hij.
Selman en zijn team presenteren regelmatig tussenresultaten en delen feedback van teams om het management te helpen een inspirerend verhaal neer te zetten. ‘Als mensen het “waarom” van AI niet begrijpen, ontstaat er weerstand. Het gaat erom dat iedereen snapt waarom we deze richting opgaan.’
Dat verhaal vertellen is essentieel, vindt hij, maar de boodschap moet ook passen bij de cultuur van de organisatie. ‘AI heeft impact op de hele organisatie, en als mensen het gevoel krijgen dat ze buitenspel staan, werkt de AI-implementatie niet.’ Selman ziet het als zijn rol om leiders te helpen dat vertrouwen op te bouwen, zodat zij hun team kunnen meenemen in de transformatie.
Een solide basis voor AI-implementatie: data én draagvlak
Een veelvoorkomende valkuil bij AI-implementaties is dat de focus te eenzijdig op data ligt, terwijl het juist om verbinden van mensen en processen moet gaan. Selman ziet dat veel bedrijven hun datamanagement niet op orde hebben, wat de effectiviteit van AI aanzienlijk belemmert. ‘Als de basis niet klopt, dan kloppen de resultaten ook niet’, stelt hij.
Hij legt uit hoe AI-initiatieven de afgelopen jaren hebben blootgelegd welke data niet goed beheerd wordt en waar het fundament in organisaties tekortschiet. Door mensen vanaf het begin in dit proces te betrekken, wordt duidelijk welke stappen essentieel zijn voor een duurzame AI-implementatie.
Navigeren door AI-ontwikkelingen met de juiste mensen aan boord
Sinds 2017 is het AI-vakgebied sterk veranderd door een doorbraak in de architectuur van AI-modellen. ‘Wat vroeger losse vakgebieden waren, zoals beeldherkenning en taalverwerking, is nu veel meer geïntegreerd’, zegt Selman.
Dankzij de vooruitgang in rekenkracht en de opkomst van generatieve AI en grote taalmodellen kunnen inzichten en modellen voor verschillende soorten data nu makkelijker gecombineerd worden. Dit maakt AI veelzijdiger en efficiënter, maar het maakt het ook moeilijk voor organisaties om bij te blijven omdat de ontwikkelingen rondom AI zo snel gaan. Zo komen er gemiddeld zeven nieuwe taalmodellen per week uit en wordt er allerlei nieuw onderzoek gepubliceerd in blogs, papers en tutorials.
Selman en zijn team werken met de 80/20-regel: 80 procent van hun tijd besteden ze aan bewezen AI-toepassingen die direct waarde toevoegen, terwijl ze 20 procent reserveren voor experimenten met nieuwe technologieën. ‘Je kunt er niet zomaar een nieuwe technologie ingooien zonder de mensen aan boord te hebben’, benadrukt Selman.
Die 20 procent gebruikt Sopra Steria om klanten te inspireren en te helpen ontdekken hoe AI écht waarde kan toevoegen. ‘We combineren nieuwe taalmodellen met zoekfunctionaliteit om bedrijven te helpen hun eigen data beter doorzoekbaar te maken. Het gebruik van AI gaat niet om een generieke oplossing; het moet passen bij de data van jouw organisatie en je specifieke gebruiksdoel.’
Zelf leren sturen met AI: de mens als sleutel voor succes
Selman en zijn team werken uiteindelijk naar een punt waarop organisaties AI zelfstandig kunnen inzetten. Dit doen ze door bedrijven op te leiden en te ondersteunen bij het opbouwen van een intern AI-team. ‘We helpen ze in de beginfase, maar het doel is altijd om zelfredzaamheid te creëren’, zegt hij.
Hij adviseert bedrijven over hoe ze de juiste profielen kunnen aannemen en trainen, en ondersteunt leiders bij het uitzetten van een strategie die ook op de lange termijn werkt.
‘Je wilt uiteindelijk niet dat wij alles doen, maar dat je ons misschien alleen nodig hebt als klankbord’, zegt Selman. Op die manier kunnen bedrijven AI zelf laten groeien en blijven innoveren zonder externe afhankelijkheid. Het hele proces – van idee tot implementatie – blijft echter afhankelijk van mensen die erin geloven en bereid zijn de verandering te dragen.
Experimenteren als kern van AI-innovatie
Selmans aanpak is gericht op het balanceren van bewezen oplossingen met ruimte voor experiment. ‘Navigeren betekent ook verdwalen’, zegt hij. ‘Je moet experimenten durven stopzetten als blijkt dat ze niet de waarde opleveren die je zoekt.’
Volgens Selman ligt de kracht van AI juist in het vermogen om te leren en bij te sturen. Het succes van deze experimenten wordt bepaald door de mensen die actief deelnemen en leren van de nieuwe technologieën. ‘De technologie is er al; het is aan de leiders om hun mensen daarin mee te nemen.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Sopra Steria
With 52,000 employees Sopra Steria drives digital transformations for organisations. As a European Tech player, we place people at the heart of everything we do. We are committed to putting digital to work in order to build a positive future for all.
More info
Hoe een externe ceo Byborre wakker schudde: ‘Even niet groeien is soms beter’
Co-founder Borre Akkersdijk en ceo Mijke van Ballegooijen hebben best een heftige tijd achter de rug met het omturnen van textielbedrijf Byborre. Daarom willen ze er ook samen op terugkijken. Meteen de eerste keer dat ze als duo een interview geven. Over kleine ego's, rust en dromen verkopen.
Borre Akkersdijk en Mijke van Ballegooijen dagen samen de status quo uit. Foto: Byborre
Geschreven door:
Van Ballegooijen komt in het najaar van 2023 aan boord bij Byborre, het platform voor textielontwerp en -productie. Ontwerpers kunnen daar hun eigen textiel samenstellen op basis van duurzame grondstoffen en deze vervolgens on demand laten produceren door hightech breimachines.
Met de komst van Van Ballegooijen draagt oprichter Borre Akkersdijk voor het eerst de teugels over aan een ceo van buiten. Zij kent de business niet, maar ze ziet wel ‘een combinatie van een oude en uitdagende textielindustrie met het goud in de handen van Byborre’.
De Amsterdamse startup in hightech breiwerk voor textiel is dan nog in volle transitie naar scaleup. ‘Je moet samen een nieuwe taal leren spreken’, zegt ze over het begin. ‘Je moet echt tijd maken om elkaar te snappen’, vult Akkersdijk aan. Je moet elkaar ervaren, af en toe een keer botsen en dan elkaar de hand weer schudden.’
‘We zijn wel twee heel duidelijke profielen die complementair zijn aan elkaar. Ik ben meer de visionair, ik leef vaak een beetje in de toekomst. Ik verkoop dromen. Maar hoe kunnen we dat dan vertalen en implementeren? Wanneer gaan we dat doen? Wie pakt welke verantwoordelijkheid?’
Valkuil: alles oppakken
Daar zijn intussen stevige knopen over doorgehakt. De bouwstenen die er al waren, staan op de juiste plaats. Akkersdijk ervaart daardoor ‘veel rust’ en meer vrijheid om zich op zijn missie te storten: het veranderen van de textielindustrie.
Een van de succesfactoren in de transitie naar scaleup is kiezen waar je voor gaat, vult de ceo aan. Een deel van echt ondernemerschap is overal kansen zien. ‘De valkuil is dat je dan alle kansen tegelijk wil oppakken.’ Tegen Akkersdijk: ‘Jij ervaart nu de rust omdat we uiteindelijk één richting gekozen hebben.’
Byborre maakt nog altijd textiel op een verantwoordelijke en duurzame manier. Het digitale platform waar dat textiel op maat kan worden ontworpen en geproduceerd is nog steeds toegankelijk voor iedereen. En de eerste bestelling van 50 meter kan ook nog gemakkelijk worden opgeschaald.
Focus is aangescherpt
Wat is er dan veranderd? De focus is verschoven naar interieur en architectuur. Geen losse flodders voor de retail, maar complete projecten zoals het inrichten van hotels en kantoren. Het valt ze bij de opdrachten in de interieurindustrie namelijk op dat het textiel pas besteld wordt wanneer ‘ze de banken verkocht hebben’.
Een prima match met de filosofie om alleen on demand te willen produceren. Dat voorkomt overproductie en afval, waar vooral de mode-industrie berucht om is. Die focus betekent ook dat ‘je nee zegt tegen de dingen waar je geld mee kan verdienen of al hebt verdiend’.
Geen afleiding meer van de corebusiness dus. Samenwerkingen met internationale mode- en sportmerken blijven, maar een eigen kledingcollectie wordt geschrapt. Het produceren van voorraden van stoffen ook, net als advies geven aan bedrijven over textiel.
Samen status quo uitdagen
Bij Akkersdijk is het besef goed doorgedrongen ‘dat een droom om een complete industrie te veranderen iets anders is dan een levensvatbare business bouwen’. De mode-industrie is ook al duizenden jaren oud. Alles oppakken, alles veranderen in één keer, dat is een onmogelijke opgave.
‘Maar in de zoektocht van de afgelopen tien jaar hebben we alle onderdelen wel getest en daar relevante showcases van gemaakt. We hebben bewezen dat met die visie ook geld te verdienen is, maar dat is nu misschien wel even genoeg geweest. Waar wij het meeste verschil mee kunnen maken, is textiel.’
Ze vinden elkaar in die aangescherpte focus, waarbij ze nog altijd de status quo willen uitdagen. ‘We question all the rules’, zegt Van Ballegooijen. ‘Waar Borre vanuit de droom redeneert, vind ik het gewoon leuk om van die droom werkelijkheid te maken. Om dan toch binnen het systeem aan te schuren, zodat het echt verandert.’
Meer ademruimte
Akkersdijk heeft daardoor ook niet langer het idee dat alles zich binnen de muren van Byborre moet afspelen. Dat hij alles moet dragen, continu moet bewijzen ‘dat we experts waren’ op elk aspect van de industrie. ‘Ik had het idee dat we het allemaal moesten doen, want anders klopte het niet in mijn hoofd.’
Dat hij nu als ‘een business’ een deel van het probleem gaat oplossen, geeft hem ‘ademruimte’. Hij blijft de aanjager en het gezicht van Byborre. Alleen is zijn missie groter dan dat.
Zijn herwonnen tijd gebruikt hij om zijn plaats als thought leader te versterken. Om advies te geven aan regeringen of op een internationale stage te vertellen ‘hoe kapot deze industrie is’.
Eigen kleur en strategie
Van Ballegooijen heeft eerder met founders gewerkt, maar dit was de meest intensieve samenwerking. ‘Ik nam de leiding van het bedrijf over. Ik ben met iedereen gaan praten om de industrie te leren kennen, om te zien wat de behoeften zijn. Ik heb die ruimte ook nodig om een eigen visie en strategie te ontwikkelen.’
Er zijn nog niet zoveel samenwerkingen tussen founders en externe ceo’s, weet ze. Bouwen aan die relatie is dus cruciaal. Zij heeft respect voor de missie en voor alles wat de founder met het bedrijf gedaan heeft. Akkersdijk heeft haar het vertrouwen gegeven om er haar ‘eigen kleur en strategie’ aan op te hangen.
Ze vindt wel dat ze in die zoektocht te weinig tijd heeft genomen om ‘met Borre aan de keukentafel’ te zitten. ‘Ik vond het ook inspirerend hoe je vanuit een droom zoveel voor elkaar kunt krijgen. Hoe je die kunt verkopen aan zoveel verschillende mensen. Hoe je een verhaal mooier kunt maken. Borre is echt een storyteller.’
Lees ook: Een nieuwe ceo is geen superheld die alles gaat fixen
Even niet groeien
Akkersdijk vindt het fijn dat het bedrijf in beweging is, dat de richting duidelijk is. ‘Eerder had ik het idee dat ik de hele tijd vooraan moest gaan staan trekken. Nu kan ik aan de achterkant staan. Het gewoon waarderen dat het de juiste kant op gaat. Dat ik mijn kennis en netwerk kan inzetten om meer mensen aan die beweging toe te voegen.’
Wat heeft hij eigenlijk geleerd van Van Ballegooijen? ‘We hadden bepaalde omzetstromen en bepaalde groeivooruitzichten. We hadden investeerders die van alles wilden. Mijke bracht een frisse blik en stelde de realiteit scherp: dit is waar we staan en dit is wat nu nodig is.’
Hij citeert haar zelfs: ‘Als ik hiermee aan de slag ga, dan is dit de realiteit. Ik snap dat we x miljoen willen groeien, maar ik denk dat het beter is als we even helemaal niet groeien. We gaan eerst kijken naar de feiten, naar wat er is.’ Die eerlijkheid, die open en pure manier om dat zo te zeggen, dat zou ik nooit gedurfd zou hebben.’
Genoeg funding voor de droom
Hij verkoopt dan wel dromen, maar soms was het ook gewoon keihard sappelen, geeft hij aan. ‘Als je tegen mij zei: “We moeten nu een paar ton omzetten”, dan trok ik dat geld linksom of rechtsom gewoon binnen. Om bij te blijven, heeft het team jarenlang naar lucht moeten happen. Het was superknap dat we dat deden, maar gezond was het niet.’
Van Ballegooijen heeft nu een stevige basis neergezet. ‘We krijgen een nieuwe kans om als een volwassen bedrijf te beginnen. En om gewoon gezond adem te gaan halen.’ Het hele team krijgt nu de ruimte om zich te richten op de juiste dingen, vult hij later nog aan. ‘Dit is iets wat we als organisatie sterk benadrukken: we zijn onderdeel van iets groters en werken samen aan een bredere visie.’
Ook de ceo gaat met een goed gevoel de kerstvakantie in. De reorganisatie is al maanden achter de rug. Het was hard en pijnlijk, zegt ze. Maar ze ziet het engagement overal weer keihard groeien. ‘We zijn in een stabiele fase zijn beland, hebben een duidelijke propositie, een lean organisatie en genoeg funding om onze droom waar te maken.’
Lees ook: Byborre scoort 16,9 miljoen om met hightech breiwerk de textielindustrie te verduurzamen
Respect voor de missie
De sterkere focus op textiel heeft al de ‘nodige positieve tractie’ in de interieurwereld teweeggebracht. Ook in de modewereld is het momentum nog in volle gang. ‘We zien indrukwekkende groeicijfers die onze strategische focus bevestigen’, zegt Van Ballegooijen zonder daar verder over in detail te treden.
Allebei vinden ze de samenwerking een succes. Zijn er nog lessen die ze hierover willen delen? Van Ballegooijen: ‘Voor een externe ceo is bescheidenheid ontzettend belangrijk. Luister goed naar alle stemmen rond de tafel, maar in het bijzonder naar die van de founder.’
‘Respect voor de legacy en de missie is cruciaal. Neem er de tijd voor om dat helemaal te snappen en te voelen. Om elkaar goed te leren kennen en dezelfde taal te gaan spreken. Als de founder geen vertrouwen in jou heeft als ceo, dan ben je gewoon niet succesvol.’
Klein ego is belangrijk
Het is ook belangrijk om ‘een klein ego’ te hebben als een founder nog een belangrijke rol heeft. ‘Ik spreek wel met de aandeelhouders en de klanten. Maar Borre staat op het podium en ik niet. Die exposure naar buiten, daar moet je wel tegen kunnen.’
Akkersdijk wijst op een andere balans waar founders en ceo’s voor moeten waken. Niet alleen maar geld pompen in uitvindingen. Even pas op de plaats maken als zo’n uitvinding schaalbaar is. ‘Dat is toch je bread and butter.’ Maar dat product dan ook niet compleet uitmelken en vervolgens helemaal niet meer innoveren.
Hij ziet dat nog veel gebeuren bij startups die groeien. Het financiële en commerciële krijgen de overhand. Het moet mogelijk zijn om tegen aandeelhouders te zeggen dat er jaren zullen zijn zonder groei in dubbele cijfers. Dat het geld die jaren wordt geïnvesteerd in innovatie. ‘We hebben namelijk al een paar decennia gehad met hypergroei en hyperdigitalisering, en dat gaat onze planeet echt niet redden.’
Lees ook: Duurzaamheid dringt langzaam door tot de boardroom
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door: