Het geluid van twee keer kloppen op de deur door de box van mijn pc: Erica, zoals gewoonlijk netjes op tijd. Tien minuten later weer geklop, nu van Jozefien, en kort daarop van Amalia. Zoals gewoonlijk hebben deze dames de wekker op negen uur gezet en zitten ze weer net te laat achter hun pc. Als laatste volgt Petra, zoals gewoonlijk te laat. Dit gaat over het programma ICQ. Je kunt er direct mee op het beeldscherm zinnetjes uitwisselen, zeg maar een telefoongesprek in tekst. Bij goed, bescheiden gebruik een prachtig instrument om op afstand samen te werken. Maar dit programma maakt ook duidelijk wie er wanneer werkt. Kortom, het is ook een controle-instrument. Van Amalia en Jozefien eis ik dat ze nu toch echt de wekker op tijd moeten zetten, want hun tijdige aanwezigheid is essentieel. Goed gedaan, denk ik. Maar vanaf dat moment is er weerstand tegen ICQ. De dames menen, wellicht terecht, dat ik het programma misbruik om hen in de gaten te houden. Ik vind van niet, maar feit is dat er een sfeer is geschapen van controle, in een werkomgeving die het sterk van creativiteit en een zekere vrijheid moet hebben. Dit akkefietje is alweer uitgepraat, de dames zetten hun wekker eerder en ik beloof niet meer met ICQ de aanwezigheid te meten. Dit is de aanloop om de ‘Regels voor controle op e-mail en internetgebruik van werknemers’ van de Registratiekamer te verhelderen. Zelden kreeg een stuk in de pers zoveel verschillende interpretaties. Het gaat dan ook om de geest van het verhaal. Die luidt als volgt: op de zaak bepaalt de baas het werk. De werknemer mag privé e-mailen en wat surfen, binnen de tevoren aangegeven grenzen. Controle van e-mail en surfgedrag mag wel, maar pas als daartoe een goede reden is (zie daarvoor www.registratiekamer.nl). Dan moeten ook de betreffende werknemers worden ingelicht. Onduidelijk is of je dan ook de al langer opgeslagen e-mail mag gebruik voor bewijsvoering.
Maar het belangrijkste is: maak van tevoren heel duidelijk wat de grenzen zijn, en zorg verder voor een goede sfeer. Argwaan is daarvoor fnuikend. Stuur op output en een zekere collegiale concurrentie, dat is veel effectiever dan controle.
Een accountancykantoor, grootbank of multinational. Daar wilden de studenten van hoogleraar en veranderkundige Jaap Boonstra later terechtkomen. Maar dat is...
Deze lessen leerde Voys-ondernemer Mark Vletter van 17 jaar werken zonder managers
Er is bij het Groningse telecombedrijf Voys geen manager te bekennen en zo is het al sinds het begin in 2006. Inmiddels werken er zo'n 150 mensen. Oprichter Mark Vletter deelt de lessen die hij leerde tijdens het opschalen van een zelfsturende organisatie: the good, the bad and the ugly.
Je leest nu: Deze lessen leerde Voys-ondernemer Mark Vletter van 17 jaar werken zonder managers
Toen ik Voys oprichtte, wilde ik een organisatie bouwen waar iedereen gelijkwaardig is en dezelfde vrijheid ervaart die ik ervaar als ondernemer. We groeiden naar 150 collega’s. Onderweg stonden we voor de volgende uitdaging: hoe behouden we onze cultuur terwijl het bedrijf groter wordt?
Wij kozen voor zelfsturing en leerden onderweg een heleboel waardevolle lessen. Ontdek the good, the bad and the ugly en check hoe je deze inzichten kunt toepassen binnen jouw bedrijf.
Vier belangrijke ingrediënten van zelfsturing
Er zijn vier belangrijke ingrediënten waarmee je van zelfsturing een succes kunt maken:
Toewijding: de leiders in de organisatie moeten zich kunnen toewijden aan het concept zelfsturing.
Vertrouwen: je moet vertrouwen hebben in je team. Vertrouw op hun kennis en kunde, hun vermogen om te leren van fouten, hun goede bedoelingen en dat ze om hulp zullen vragen wanneer dat nodig is. Dit vertrouwen moet er standaard zijn en in ruil daarvoor is niets nodig.
Transparantie: als je transparant bent, dan bevordert dat het vertrouwen. Het is belangrijk dat alle collega’s een open houding hebben en transparant zijn.
Duidelijkheid: het is cruciaal om over alles duidelijkheid te scheppen. Over de visie van het bedrijf, de strategie, over verantwoordelijkheden en verwachtingen… Echt over álles.
Veelvoorkomende valkuilen
Op de weg naar zelfsturend werken zijn er twee valkuilen die vaak voorkomen.
• Werk managen in plaats van mensen
De eerste valkuil is dat collega’s die voorheen een managementrol hadden, vanaf nu niet meer leiding hoeven te geven aan een team. In zelfsturende teams stap je namelijk af van het managen van mensen en gaat het om het gezamenlijk managen van werk. Ondanks dat managers stoppen met leidinggeven aan het team, zijn leiderschapsvaardigheden en -ervaring nog wel nodig. Deze zaken zijn essentieel om collega’s in staat te stellen verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk.
Een voorbeeld: toen Voys de overstap maakte naar zelfsturende teams, had elk team een aangewezen rol die verantwoordelijk was voor het ontwikkelen van strategie. We misten alleen de tools en tijd om een strategie te ontwikkelen. Daarom maakten we een standaardproces waarmee teams een strategie kunnen opzetten.
• Red flag
De tweede valkuil komt om de hoek kijken wanneer leiders in de organisatie geen vertrouwen hebben in het succes van zelfsturing. Ik heb een heleboel managers gesproken die zeiden: ‘Mijn team is niet in staat om zelfsturend te werken.’
Deze manier van denken is een grote red flag, want het komt er vaak op neer dat zo’n sceptische houding erin resulteert dat het werkelijkheid wordt. Een self-fulfilling prophecy. En in 90 procent van de gevallen ligt de oorzaak helemaal niet bij het team, maar bij de onwil van de manager om zelfsturing te omarmen.
Essentiële skills om zelfsturing te laten slagen
Ga je met zelfsturing aan de slag binnen jouw organisatie? Dan is het belangrijk dat je samen met je collega’s gaat werken aan drie belangrijke vaardigheden. Deze heb je nodig om zelfsturend werken te laten slagen.
• Consensus versus instemming
De eerste skill is het omarmen van verandering door standaard ‘ja, en’ te zeggen in plaats van ‘ja, maar’. Deze houding kan het verschil maken. Dit gaat niet over het zoeken naar consensus, maar over instemming. Consensus en instemming zijn twee verschillende benaderingen bij besluitvorming.
Bij consensus streef je ernaar om een besluit te nemen waar iedereen achter staat en mee instemt. Instemming richt zich op een besluit dat iedereen kan aanvaarden of goedkeuren zonder dat er noemenswaardige bezwaren zijn, zelfs niet als het niet hun eerste keuze zou zijn. Het komt erop neer dat bij instemming grote bezwaren afwezig zijn, terwijl bij consensus volledige acceptatie en steun van alle betrokken collega’s nodig is.
• Verantwoordelijkheid nemen
De tweede vaardigheid gaat over het nemen van verantwoordelijkheid en het idee dat collega’s samen de organisatie vormen. Dit concept omvat het volgende:
Je eigenaar voelen van je werk en verantwoordelijkheden
Met elkaar samenwerken als volwassenen
De vrijheid die bij zelfsturing komt kijken omarmen
• Leren loslaten
Dan de derde skill: leren loslaten. In een zelfsturende organisatie moeten collega’s zich comfortabel voelen bij het loslaten van de controle over bepaalde aspecten van hun werk. Ze moeten erop vertrouwen dat hun collega’s die verantwoordelijkheden ook kunnen dragen. Loslaten is essentieel om goed met elkaar samen te werken en collega’s de ruimte te geven om hun talenten te laten zien.
Als je werkt aan het ontwikkelen van deze vaardigheden, dan kun je zelfsturend werken een eerlijke kans van slagen geven. Tegelijkertijd werk je zo samen aan de groei en het succes van je organisatie. Vertrouwen en openheid helpen hierbij enorm, want zo krijgen collega’s inzicht in elkaars werk en manier van denken.
De uitdagingen van zelfsturende organisaties
Zoals de titel van dit stuk al aangeeft, zou ik het eerlijke verhaal over zelfsturing vertellen. Daarom noem ik ook de nadelige kanten van zelfsturend werken. Mijn advies is om ze als uitdagingen te zien.
• Afwezigheid van people management
Als je overstapt naar zelfsturing, dan verlies je een stuk people management. Want een goede manager vindt het belangrijk dat een team en collega’s groeien, en dit kan weleens verloren gaan bij zelfsturend werken. Om dit te compenseren, is het belangrijk om een cultuur van feedback en persoonlijke groei te stimuleren. Dat betekent dat het ondersteunen van elkaars ontwikkeling een belangrijk onderdeel van het werk wordt.
Wil je meer weten over een feedbackcultuur? Dan is Netflix een geweldige inspiratie. Bij dit bedrijf is het geven van feedback de standaard voor alle collega’s, al vanaf het begin dat je er gaat werken.
Bij Voys werken we nog steeds aan feedback onderdeel maken van ons dagelijkse werk. Het is goed om te weten dat feedback geven in een zelfsturende organisatie helemaal niet zo moeilijk hoeft te zijn. Dit komt doordat feedback geven aan een baas veel moeilijker is voor sommige mensen, dan feedback geven aan gelijken. Het feit dat er geen baas meer aanwezig is – of dat iedereen de baas is over zijn werk – maakt feedback geven makkelijker.
• Grotere kans op fouten
Als je veel nieuwe dingen probeert, maak je meer fouten. En als je werkt met zelfsturende teams, dan betekent dit dat de hele organisatie meer fouten maakt. Het is goed om dit te accepteren en in plaats van het te veroordelen, een helpende houding aan te nemen. Zo haal je het beste in je collega’s naar boven en help je hen om fouten te herstellen en ervan te leren.
• Besluitvorming
Als er geen manager meer is, moeten collega’s vaker zelf belangrijke beslissingen nemen. Mensen kunnen best moeite hebben met dit proces, bijvoorbeeld omdat ze bang zijn voor de mogelijke gevolgen van hun keuzes. Leren om dit goed te doen, is van essentieel belang voor zelfsturend werken. Als je elkaar vertrouwt, betekent dit dat je de kennis, kunde en goede bedoelingen van collega’s respecteert. En dat je erop vertrouwt dat iedereen van fouten leert en om hulp vraagt wanneer dat nodig is.
Wat hierbij helpt, is het beseffen dat je terug kunt komen op de meeste beslissingen. Helemaal als je die neemt op basis van experimenten, want die kun je altijd in een andere richting sturen. In deze video vertel ik meer over het nemen van beslissingen.
• Meer tijd nemen voor communicatie
Communicatie is natuurlijk altijd belangrijk en in een zelfsturende organisatie wordt dit nog belangrijker. Want beslissingen worden niet alleen meer genomen door managers, iedere collega mag nu in zijn of haar rol keuzes maken. Daarom is het belangrijk dat alle betrokkenen goed op de hoogte blijven van wat er speelt.
Het kan best lastig zijn om een evenwicht te vinden tussen duidelijke, beknopte communicatie en het niet overspoelen van collega’s met veel te veel informatie. Om een juiste balans te vinden kan een combinatie van schriftelijke communicatie, video’s, project- en procesupdates handig zijn. Zo geef je op verschillende manieren inzicht in hoe besluiten tot stand komen.
Neem je de tijd om te investeren in effectief communiceren om er zo voor te zorgen dat iedereen op één lijn zit? Dan krijgen zelfsturende teams een duidelijke focus waardoor ze snel vooruit kunnen.
Wat levert het op?
Naast een aantal uitdagingen, zijn er een heleboel voordelen als je zelfsturend werkt. Ik zet ze voor je op een rij.
Gelijkheid en vrijheid – Dit is lastig uit te leggen, maar het werken als gelijken is gewoon leuker en voelt natuurlijker.
Vertrouwen en betrokkenheid – Vertrouwen en vertrouwd worden werken veel beter, daarnaast bevordert dit passie en toewijding voor het werk dat we doen.
Verantwoording en gedrevenheid – Collega’s nemen verantwoordelijkheid en shinen in hun rollen, waardoor het potentieel van de mensen met wie we werken wordt gemaximaliseerd.
Focus en snelheid – Duidelijke communicatie en afstemming zorgen voor snelle vooruitgang.
Aanpassingsvermogen en autonomie – Collega’s kunnen beslissingen nemen en van richting veranderen als dat nodig is.
Minder politiek en sneller leren – De afwezigheid van hiërarchische structuren leidt tot een organisatie die veel wendbaarder is.
In het algemeen is er in een zelfsturende organisatie meer liefde voor het werk en de mensen met wie en voor wie je het doet. En dat voel je. Die ervaring is volgens mij het grootste voordeel voor de mensen die in een zelfsturende organisatie werken. Op deze manier haal je het meeste uit je collega’s en jezelf, wat het bedrijf ten goede komt.
Als je het vanaf de zakelijke kant bekijkt, dan is sneller leren het grootste voordeel. De wereld om ons heen verandert snel en het helpt als je je als organisatie snel kunt aanpassen.
Wat kun je leren van dit verhaal?
Je vraagt je wellicht af of zelfsturing werkt voor jouw organisatie. Past deze werkwijze bijvoorbeeld wel bij je bedrijfsgrootte en het soort werk? Misschien vraag je je zelfs wel af of jouw collega’s de juiste mensen zijn voor zelfsturend werken of maak je je zorgen over de uitdagingen die deze werkwijze met zich meebrengt.
Ik ga eerlijk zijn: de overgang naar zelfsturend werken zal moeilijk zijn. Maar dat komt niet door de mensen met wie je samenwerkt. Dat zijn allemaal volwassenen. Allemaal mensen die belangrijke levensbeslissingen hebben genomen: het kopen van een huis of het opvoeden van kinderen. En dat hebben ze gedaan zonder daar een opleiding voor te volgen. Waar ze wel voor hebben geleerd, is voor het werk dat ze doen. Dit toont aan dat ze in staat zijn uitdagingen aan te gaan en zich aan te passen aan nieuwe situaties.
Wil je zelfsturing laten slagen? Vertrouw dan op je collega’s, stimuleer een open en transparante cultuur en zorg voor duidelijkheid in communicatie, rollen en verantwoordelijkheden. Als je hieraan werkt, dan zet je grote en belangrijke stappen op weg naar een gezondere, effectievere en uiteindelijk succesvollere organisatie.
Is de weg naar zelfsturend werken makkelijk? Nee. Maar aan het einde van de rit is het het allemaal waard. Je haalt op deze manier het beste uit je collega’s en uit jezelf en je werkt ook nog eens op een gelijkwaardige manier met elkaar samen. En dat is een prachtig eindresultaat.
Een accountancykantoor, grootbank of multinational. Daar wilden de studenten van hoogleraar en veranderkundige Jaap Boonstra later terechtkomen. Maar dat is...
Om deze redenen is een pensioenregeling als startup-ondernemer wél belangrijk
In samenwerking met Doenpensioen van a.s.r. - Als startup heb je duizend dingen te doen. Het liefst zo snel mogelijk en alles heeft prioriteit. Behalve de pensioenen van je medewerkers dan, dat is letterlijk en figuurlijk zorg voor later. Maar is dat wel echt een slimme keuze?
Je leest nu: Om deze redenen is een pensioenregeling als startup-ondernemer wél belangrijk
Zeventig procent van de Nederlandse bedrijven is aangesloten bij het pensioenfonds van hun bedrijfstak, voor de pensioenregeling geldt dan een verplichtstelling. Dit geldt bijvoorbeeld voor de bouw, de zorg en retail. Pensioen is dan over het algemeen goed geregeld, maar het is ook weinig flexibel en kostbaar.
De overige dertig procent van de Nederlandse bedrijven heeft die verplichting niet en heeft dus meer vrijheid, maar moet tegelijkertijd ook meer keuzes maken. Zij kunnen zelf kiezen of, wanneer en hoe ze hun medewerkers een pensioenregeling aanbieden. Bedrijven in het mkb beginnen daar over het algemeen snel mee. Startups en scaleups stellen het vaak nog even uit.
Bedrijven gefinancierd met durfkapitaal
Uit onderzoek van a.s.r. blijkt dat jonge, groeiende bedrijven, gefinancierd met durfkapitaal, tussen de drie en zeven jaar bestaan voordat ze hun eerste pensioenregeling treffen. Gemiddeld is dat wanneer ze al twaalf medewerkers in dienst hebben.
Pim Adams is salesmanager bij Doenpensioen van a.s.r. en legt uit hoe dat komt: ‘Vaak lijkt het voor deze ondernemers in eerste instantie niet zo belangrijk. Ze zijn vooral bezig met groeien en hebben meestal jonge mensen in dienst die nog niet bezig zijn met hun pensioen.’
Pensioenregeling werkt in ieders voordeel
Dat klinkt logisch. Maar waarom zou het dan toch op de prioriteitenlijst moeten staan? Adams: ‘Hoe eerder je begint met een pensioenregeling, hoe goedkoper het is en hoe meer het uiteindelijk oplevert.’ Die voordelen zijn er zowel voor werknemers als voor de werkgever.
“Pensioen is goedkoper dan salaris, dit komt door het belastingvoordeel.”
Voor de medewerker is vroeg beginnen vooral financieel voordelig. Immers, door vroeg te beginnen met de opbouw van het pensioen, hoeft hij of zij over de hele rit minder geld in te leggen dan iemand die op een latere leeftijd begint met opbouwen, om op hetzelfde eindkapitaal te komen. Dat komt omdat jonge werknemers een langere beleggingshorizon hebben en dus kunnen profiteren van het rendement op rendement effect.
Voordelen pensioenregeling voor werkgever
Ook voor jou als werkgever is het voordelig om in een vroeg stadium een pensioenregeling aan je medewerkers aan te bieden. Denk aan:
goed werkgeverschap,
de arbeidsmarkt,
het belastingvoordeel.
Adams legt uit: ‘Nu de arbeidsmarkt krap is, hebben werkzoekenden de mogelijkheid om te kiezen en de positie om te onderhandelen. Steeds meer millennials zijn zich daarvan bewust. Een werkgever die een pensioenregeling heeft is dan ook aantrekkelijker dan een werkgever die dat niet heeft.’
Pensioen past binnen elk budget en groeit mee met je bedrijf. Benieuwd wat pensioen voor jouw bedrijf en je werknemers kan betekenen? Laat je gegevens achter en download de gratis whitepaper.
Het valt ook onder goed werkgeverschap, zorgen dat alles goed geregeld is voor je werknemers. Nu en later. Denk bijvoorbeeld aan het arbeidsongeschiktheidsvrijstelling en het nabestaandenpensioen dat vaak onderdelen zijn van een pensioenregeling.
Daarnaast wil je interessant blijven voor seniors die vanuit hun arbeidsverleden gewend zijn deel te nemen aan een pensioenregeling. Bovendien kunnen medewerkers, wanneer er geen pensioenregeling is, vragen om compensatie in het loon. Uiteindelijk ben je dan allebei duurder uit.’
Looncompensatie is duurder
Dat laatste heeft onder andere te maken met de fiscale regels rond pensioenen. Een werkgever betaalt geen sociale premies over pensioenen, wel over loon. Pensioen betalen is daarmee voor de werkgever goedkoper dan een loonsverhoging. Om je een idee te geven, bij een brutoloon tot 60.000 euro per jaar is het pensioenbedrag uitbetalen als loon 20 procent duurder.
En voor werknemers geldt dat ze bij veel pensioenregelingen ook zelf kunnen inleggen. Over dat bedrag betalen zij geen loonbelasting. Dat is gunstig voor hen en voor jou als werkgever, want doordat het brutoloon daardoor daalt hoef je minder sociale premies af te dragen.
Niet te lang wachten met pensioenregeling
Het lijkt er dus op dat je alle reden hebt om de pensioenen van je medewerkers hoog op je to do-lijst te zetten. Of zijn er misschien nog redenen om er toch vanaf te zien? ‘Nee, dat niet’, stelt Adams. ‘Maar het is wel zinvol rekening te houden met enige weerstand in je bedrijf als je op dit moment looncompensatie aanbiedt voor het niet hebben van een pensioenregeling. De kans bestaat dat niet alle medewerkers staan te springen om dit loon in te ruilen voor een pensioenregeling.’
Door weerstand bestaat de kans dat je de looncompensatie niet meer intrekt, maar erbovenop een pensioenregeling faciliteert. Dan ben je dus duurder uit dan wanneer je direct een budgetvriendelijke pensioenregeling had opgezet.
Groeiregeling pensioen
Ook kosten kunnen een reden zijn om nog niet te beginnen aan een pensioenregeling. Maar die vallen in de praktijk vaak mee. Een groeipensioen richt zich op startende en vooral groeiende bedrijven. Die kunnen hun medewerkers al met een heel klein budget een regeling bieden. Ze kunnen de regeling uitbreiden naarmate het budget groter wordt. Adams: ‘Het is altijd beter om de mogelijkheid te bieden dan om niks te doen. Voor elk budget is er een regeling te bedenken. In welke groeifase je bedrijf ook zit.’
Adams licht toe: ‘Doenpensioen van a.s.r. biedt de mogelijkheid al te beginnen met een inleg van 1% van de pensioengrondslag. Dat is te overwegen zolang je als werkgever nog niet de financiële ruimte of zekerheid hebt om een standaard pensioenregeling aan te bieden. Hiermee creëer je een faciliteit waarmee je het medewerkers makkelijk maakt om zelf extra in te leggen en fiscaal vriendelijk pensioen op te bouwen. En als je meer financiële ruimte krijgt binnen je onderneming, kun je beslissen om de pensioenregeling mee te laten groeien met je budget.’
Bij een 1% regeling is de werknemer vrijwel volledig zelf verantwoordelijk voor een goede pensioenopbouw. Als werknemers de faciliteit niet gebruiken door zelf extra pensioen in te leggen, is er sprake van zeer minimale pensioenopbouw. Dit moet je dan natuurlijk wel duidelijk maken aan je werknemers.
Zo begin je met een eerste pensioenregeling
Als werkgever ben je dus aantrekkelijker voor medewerkers als je een pensioenregeling biedt. Daarnaast profiteer je zelf van het fiscaal voordeel. Maar hoe pak je dat nou aan?
Er zijn twee manieren om met een pensioenregeling te starten. Je kunt een pensioenadviseur in de arm nemen om een pensioenregeling op te zetten. Die geeft advies aan jou als werkgever en kan verschillende aanbieders vergelijken. Wie minder affiniteit heeft met financiële producten doet er verstandig aan om een financieel adviseur in te schakelen.
Je kunt ook zelf direct een afspraak maken met Doenpensioen van a.s.r. zonder tussenkomst van een pensioenadviseur. Adams: ‘Wij zijn vrijwel de enige partij die deze Execution Only variant aanbiedt, waarbij we niet adviseren, maar natuurlijk wel goed informeren.’
Als je eenmaal een keuze hebt gemaakt, al dan niet met hulp van een adviseur, kun je je eerste pensioenregeling vrij snel geregeld hebben. Veel sneller dan veel ondernemers denken. Adams: ‘De grote vertragende factor zit niet bij de pensioenaanbieder, maar in het proces ervoor. In startups en scaleups moeten de aandeelhouders en financiers akkoord zijn. Ook voor hen ligt de prioriteit vaak bij groei. Maar als je die mee hebt, kan het binnen een maand geregeld zijn.’
Deze lessen leerde Voys-ondernemer Mark Vletter van 17 jaar werken zonder managers
Er is bij het Groningse telecombedrijf Voys geen manager te bekennen en zo is het al sinds het begin in 2006. Inmiddels werken er zo'n 150 mensen. Oprichter Mark Vletter deelt de lessen die hij leerde tijdens het opschalen van een zelfsturende organisatie: the good, the bad and the ugly.
Je leest nu: Deze lessen leerde Voys-ondernemer Mark Vletter van 17 jaar werken zonder managers
Toen ik Voys oprichtte, wilde ik een organisatie bouwen waar iedereen gelijkwaardig is en dezelfde vrijheid ervaart die ik ervaar als ondernemer. We groeiden naar 150 collega’s. Onderweg stonden we voor de volgende uitdaging: hoe behouden we onze cultuur terwijl het bedrijf groter wordt?
Wij kozen voor zelfsturing en leerden onderweg een heleboel waardevolle lessen. Ontdek the good, the bad and the ugly en check hoe je deze inzichten kunt toepassen binnen jouw bedrijf.
Vier belangrijke ingrediënten van zelfsturing
Er zijn vier belangrijke ingrediënten waarmee je van zelfsturing een succes kunt maken:
Toewijding: de leiders in de organisatie moeten zich kunnen toewijden aan het concept zelfsturing.
Vertrouwen: je moet vertrouwen hebben in je team. Vertrouw op hun kennis en kunde, hun vermogen om te leren van fouten, hun goede bedoelingen en dat ze om hulp zullen vragen wanneer dat nodig is. Dit vertrouwen moet er standaard zijn en in ruil daarvoor is niets nodig.
Transparantie: als je transparant bent, dan bevordert dat het vertrouwen. Het is belangrijk dat alle collega’s een open houding hebben en transparant zijn.
Duidelijkheid: het is cruciaal om over alles duidelijkheid te scheppen. Over de visie van het bedrijf, de strategie, over verantwoordelijkheden en verwachtingen… Echt over álles.
Veelvoorkomende valkuilen
Op de weg naar zelfsturend werken zijn er twee valkuilen die vaak voorkomen.
• Werk managen in plaats van mensen
De eerste valkuil is dat collega’s die voorheen een managementrol hadden, vanaf nu niet meer leiding hoeven te geven aan een team. In zelfsturende teams stap je namelijk af van het managen van mensen en gaat het om het gezamenlijk managen van werk. Ondanks dat managers stoppen met leidinggeven aan het team, zijn leiderschapsvaardigheden en -ervaring nog wel nodig. Deze zaken zijn essentieel om collega’s in staat te stellen verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk.
Een voorbeeld: toen Voys de overstap maakte naar zelfsturende teams, had elk team een aangewezen rol die verantwoordelijk was voor het ontwikkelen van strategie. We misten alleen de tools en tijd om een strategie te ontwikkelen. Daarom maakten we een standaardproces waarmee teams een strategie kunnen opzetten.
• Red flag
De tweede valkuil komt om de hoek kijken wanneer leiders in de organisatie geen vertrouwen hebben in het succes van zelfsturing. Ik heb een heleboel managers gesproken die zeiden: ‘Mijn team is niet in staat om zelfsturend te werken.’
Deze manier van denken is een grote red flag, want het komt er vaak op neer dat zo’n sceptische houding erin resulteert dat het werkelijkheid wordt. Een self-fulfilling prophecy. En in 90 procent van de gevallen ligt de oorzaak helemaal niet bij het team, maar bij de onwil van de manager om zelfsturing te omarmen.
Essentiële skills om zelfsturing te laten slagen
Ga je met zelfsturing aan de slag binnen jouw organisatie? Dan is het belangrijk dat je samen met je collega’s gaat werken aan drie belangrijke vaardigheden. Deze heb je nodig om zelfsturend werken te laten slagen.
• Consensus versus instemming
De eerste skill is het omarmen van verandering door standaard ‘ja, en’ te zeggen in plaats van ‘ja, maar’. Deze houding kan het verschil maken. Dit gaat niet over het zoeken naar consensus, maar over instemming. Consensus en instemming zijn twee verschillende benaderingen bij besluitvorming.
Bij consensus streef je ernaar om een besluit te nemen waar iedereen achter staat en mee instemt. Instemming richt zich op een besluit dat iedereen kan aanvaarden of goedkeuren zonder dat er noemenswaardige bezwaren zijn, zelfs niet als het niet hun eerste keuze zou zijn. Het komt erop neer dat bij instemming grote bezwaren afwezig zijn, terwijl bij consensus volledige acceptatie en steun van alle betrokken collega’s nodig is.
• Verantwoordelijkheid nemen
De tweede vaardigheid gaat over het nemen van verantwoordelijkheid en het idee dat collega’s samen de organisatie vormen. Dit concept omvat het volgende:
Je eigenaar voelen van je werk en verantwoordelijkheden
Met elkaar samenwerken als volwassenen
De vrijheid die bij zelfsturing komt kijken omarmen
• Leren loslaten
Dan de derde skill: leren loslaten. In een zelfsturende organisatie moeten collega’s zich comfortabel voelen bij het loslaten van de controle over bepaalde aspecten van hun werk. Ze moeten erop vertrouwen dat hun collega’s die verantwoordelijkheden ook kunnen dragen. Loslaten is essentieel om goed met elkaar samen te werken en collega’s de ruimte te geven om hun talenten te laten zien.
Als je werkt aan het ontwikkelen van deze vaardigheden, dan kun je zelfsturend werken een eerlijke kans van slagen geven. Tegelijkertijd werk je zo samen aan de groei en het succes van je organisatie. Vertrouwen en openheid helpen hierbij enorm, want zo krijgen collega’s inzicht in elkaars werk en manier van denken.
De uitdagingen van zelfsturende organisaties
Zoals de titel van dit stuk al aangeeft, zou ik het eerlijke verhaal over zelfsturing vertellen. Daarom noem ik ook de nadelige kanten van zelfsturend werken. Mijn advies is om ze als uitdagingen te zien.
• Afwezigheid van people management
Als je overstapt naar zelfsturing, dan verlies je een stuk people management. Want een goede manager vindt het belangrijk dat een team en collega’s groeien, en dit kan weleens verloren gaan bij zelfsturend werken. Om dit te compenseren, is het belangrijk om een cultuur van feedback en persoonlijke groei te stimuleren. Dat betekent dat het ondersteunen van elkaars ontwikkeling een belangrijk onderdeel van het werk wordt.
Wil je meer weten over een feedbackcultuur? Dan is Netflix een geweldige inspiratie. Bij dit bedrijf is het geven van feedback de standaard voor alle collega’s, al vanaf het begin dat je er gaat werken.
Bij Voys werken we nog steeds aan feedback onderdeel maken van ons dagelijkse werk. Het is goed om te weten dat feedback geven in een zelfsturende organisatie helemaal niet zo moeilijk hoeft te zijn. Dit komt doordat feedback geven aan een baas veel moeilijker is voor sommige mensen, dan feedback geven aan gelijken. Het feit dat er geen baas meer aanwezig is – of dat iedereen de baas is over zijn werk – maakt feedback geven makkelijker.
• Grotere kans op fouten
Als je veel nieuwe dingen probeert, maak je meer fouten. En als je werkt met zelfsturende teams, dan betekent dit dat de hele organisatie meer fouten maakt. Het is goed om dit te accepteren en in plaats van het te veroordelen, een helpende houding aan te nemen. Zo haal je het beste in je collega’s naar boven en help je hen om fouten te herstellen en ervan te leren.
• Besluitvorming
Als er geen manager meer is, moeten collega’s vaker zelf belangrijke beslissingen nemen. Mensen kunnen best moeite hebben met dit proces, bijvoorbeeld omdat ze bang zijn voor de mogelijke gevolgen van hun keuzes. Leren om dit goed te doen, is van essentieel belang voor zelfsturend werken. Als je elkaar vertrouwt, betekent dit dat je de kennis, kunde en goede bedoelingen van collega’s respecteert. En dat je erop vertrouwt dat iedereen van fouten leert en om hulp vraagt wanneer dat nodig is.
Wat hierbij helpt, is het beseffen dat je terug kunt komen op de meeste beslissingen. Helemaal als je die neemt op basis van experimenten, want die kun je altijd in een andere richting sturen. In deze video vertel ik meer over het nemen van beslissingen.
• Meer tijd nemen voor communicatie
Communicatie is natuurlijk altijd belangrijk en in een zelfsturende organisatie wordt dit nog belangrijker. Want beslissingen worden niet alleen meer genomen door managers, iedere collega mag nu in zijn of haar rol keuzes maken. Daarom is het belangrijk dat alle betrokkenen goed op de hoogte blijven van wat er speelt.
Het kan best lastig zijn om een evenwicht te vinden tussen duidelijke, beknopte communicatie en het niet overspoelen van collega’s met veel te veel informatie. Om een juiste balans te vinden kan een combinatie van schriftelijke communicatie, video’s, project- en procesupdates handig zijn. Zo geef je op verschillende manieren inzicht in hoe besluiten tot stand komen.
Neem je de tijd om te investeren in effectief communiceren om er zo voor te zorgen dat iedereen op één lijn zit? Dan krijgen zelfsturende teams een duidelijke focus waardoor ze snel vooruit kunnen.
Wat levert het op?
Naast een aantal uitdagingen, zijn er een heleboel voordelen als je zelfsturend werkt. Ik zet ze voor je op een rij.
Gelijkheid en vrijheid – Dit is lastig uit te leggen, maar het werken als gelijken is gewoon leuker en voelt natuurlijker.
Vertrouwen en betrokkenheid – Vertrouwen en vertrouwd worden werken veel beter, daarnaast bevordert dit passie en toewijding voor het werk dat we doen.
Verantwoording en gedrevenheid – Collega’s nemen verantwoordelijkheid en shinen in hun rollen, waardoor het potentieel van de mensen met wie we werken wordt gemaximaliseerd.
Focus en snelheid – Duidelijke communicatie en afstemming zorgen voor snelle vooruitgang.
Aanpassingsvermogen en autonomie – Collega’s kunnen beslissingen nemen en van richting veranderen als dat nodig is.
Minder politiek en sneller leren – De afwezigheid van hiërarchische structuren leidt tot een organisatie die veel wendbaarder is.
In het algemeen is er in een zelfsturende organisatie meer liefde voor het werk en de mensen met wie en voor wie je het doet. En dat voel je. Die ervaring is volgens mij het grootste voordeel voor de mensen die in een zelfsturende organisatie werken. Op deze manier haal je het meeste uit je collega’s en jezelf, wat het bedrijf ten goede komt.
Als je het vanaf de zakelijke kant bekijkt, dan is sneller leren het grootste voordeel. De wereld om ons heen verandert snel en het helpt als je je als organisatie snel kunt aanpassen.
Wat kun je leren van dit verhaal?
Je vraagt je wellicht af of zelfsturing werkt voor jouw organisatie. Past deze werkwijze bijvoorbeeld wel bij je bedrijfsgrootte en het soort werk? Misschien vraag je je zelfs wel af of jouw collega’s de juiste mensen zijn voor zelfsturend werken of maak je je zorgen over de uitdagingen die deze werkwijze met zich meebrengt.
Ik ga eerlijk zijn: de overgang naar zelfsturend werken zal moeilijk zijn. Maar dat komt niet door de mensen met wie je samenwerkt. Dat zijn allemaal volwassenen. Allemaal mensen die belangrijke levensbeslissingen hebben genomen: het kopen van een huis of het opvoeden van kinderen. En dat hebben ze gedaan zonder daar een opleiding voor te volgen. Waar ze wel voor hebben geleerd, is voor het werk dat ze doen. Dit toont aan dat ze in staat zijn uitdagingen aan te gaan en zich aan te passen aan nieuwe situaties.
Wil je zelfsturing laten slagen? Vertrouw dan op je collega’s, stimuleer een open en transparante cultuur en zorg voor duidelijkheid in communicatie, rollen en verantwoordelijkheden. Als je hieraan werkt, dan zet je grote en belangrijke stappen op weg naar een gezondere, effectievere en uiteindelijk succesvollere organisatie.
Is de weg naar zelfsturend werken makkelijk? Nee. Maar aan het einde van de rit is het het allemaal waard. Je haalt op deze manier het beste uit je collega’s en uit jezelf en je werkt ook nog eens op een gelijkwaardige manier met elkaar samen. En dat is een prachtig eindresultaat.
Een accountancykantoor, grootbank of multinational. Daar wilden de studenten van hoogleraar en veranderkundige Jaap Boonstra later terechtkomen. Maar dat is...
Gezocht: veelbelovende managers van scaleups en corporates
In september publiceren we opnieuw de MT/Sprout Next Leadership 50. Het is dé lijst met de meest veelbelovende managers van Nederland, werkzaam bij corporates en scaleups. Ze zijn jonger dan 45 jaar, van C-level-kwaliteit en staan voor verandering. Help ons die next-generation leaders te vinden!
Je leest nu: Gezocht: veelbelovende managers van scaleups en corporates
Hoe herken je een next-generation leader? De eerste aanwijzing is een dijk van een cv, met daarop bijvoorbeeld een top-MBA, snelle carrièrestappen bij een grote corporate of scaleup en internationale ervaring. Maar daarmee zijn we er nog niet.
De volgende generatie staat voor verandering. Heeft niet alleen oog voor winstgevendheid en groei, maar ook voor de maatschappelijke impact van de organisatie en het welzijn van teamleden. De next-generation leader staat voor het doorbreken van silo’s en privileges in een wereld die sneller en dramatischer verandert dan ooit tevoren.
In de voetsporen van Dolf van den Brink
Je leiderschap waarmaken in zo’n omgeving, dat brengt je als relatief jong talent in de MT/Sprout Leadership Next50. In eerdere edities (toen spraken we nog van Goudhaantjes) figureerden David Knibbe (NN Group), Dolf van den Brink (Heineken) en Herna Verhagen (PostNL). Precies: zij hebben bewezen van absolute C-levelkwaliteit te zijn.
Meer leren over dit onderwerp? Tijdens deze unieke hooglerarenreeks aan Nyenrode Business Universiteit krijg je inzicht in het psychologische onderdeel van leiderschap en (on)bewust menselijk gedrag.
Een accountancykantoor, grootbank of multinational. Daar wilden de studenten van hoogleraar en veranderkundige Jaap Boonstra later terechtkomen. Maar dat is...
DPG Media: ‘Als de migratie niet zou lukken, zou heel marketing platliggen’
In samenwerking met Mobilee - Hoe ga je een verandertraject aan waar medewerkers als een berg tegenop zien? Toen DPG Media aan de slag moest met een belangrijke IT-migratie riep projectmanager Karen Goossens de hulp in van Mobilee management & advies.
Je leest nu: DPG Media: ‘Als de migratie niet zou lukken, zou heel marketing platliggen’
DPG Media stond begin 2022 op een belangrijk kruispunt. De organisatie wilde graag versnellen, maar liep tegen een aantal belangrijke knelpunten aan. Er was een wildgroei aan datastromen ontstaan en er was te weinig capaciteit om deze data te verwerken.
DPG Media was zelf niet in staat om deze complexe uitdaging het hoofd te bieden. Hoe heeft Mobilee hen geholpen een futureproof, datagedreven organisatie te worden?
Een gecompliceerd traject
Binnen de marketingafdeling van DPG werd veel gewerkt met een applicatie waarin medewerkers konden segmenteren en rapportages konden maken. Dit vormt een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering.
Toen duidelijk werd dat deze applicatie binnen een jaar moest worden uitgefaseerd en werd vervangen door een datamesh-systeem, sloegen de zenuwen toe. Een datamesh is een flexibele manier om gegevens in een organisatie te organiseren. Het zorgt ervoor dat ieder organisatiedeel zelf gegevens kan bezitten, beheren en gebruiken, in plaats van dat ze hiervoor moeten aankloppen bij het IT-team.
‘Niemand durfde aan het project te beginnen’, vertelt Goossens. ‘Veel mensen begonnen bij de naam van de applicatie al te bibberen. Als de migratie niet zou lukken, zou de hele marketingafdeling platliggen.’
Toch besloot ze zich bij het project aan te sluiten. Ze concludeerde dat er niet echt sprake was van een team, maar van een aantal individuele medewerkers met verschillende disciplines die bij elkaar waren gezet. ‘Er was al wel een aanzet, maar het liep niet goed’, vertelt ze.
De start van een team
Omdat het project niet vorderde, besloot het management van DPG Media dat het tijd was om wat meer gewicht aan het project te geven. Staffingverantwoordelijke Dennis Groenendijk van de afdeling IT Marketing Products & Touchpoints besloot daarom Daniël Hoetmer (foto boven) en (later) Hanneke van der Boog van Mobilee aan te haken.
‘Daniël werkte binnen DPG al als businessanalist bij een ander project op het gebied van subscription’, legt Goossens uit. ‘Dat beviel heel goed, hij heeft veel expertise en het is fijn om met hem en zijn collega’s samen te werken. Ze hebben bij Mobilee geen mindset van ‘dit doe ik wel even’, maar zijn duurzaam betrokken en willen impact maken.’
Om meer teamgevoel te creëren, werd aan het begin van het traject (maart 2022) een officiële kick-offdag georganiseerd. ‘In de ochtend hebben we echt gewerkt, toen hebben we onze taken geïnventariseerd en in een planning verwerkt. Toen zag het management ook meteen wat er moest gebeuren. Deze sessie was heel fijn, want we hadden zo een aanpak waarmee we direct aan de slag konden, in plaats van dat we tegen een draak van een systeem op moesten kijken.’
In de middag stond een leuk uitje gepland, om zo het groepsgevoel te bevorderen. Binnen de organisatie bestond namelijk het idee dat het project onmogelijk kon slagen. Vanuit een veranderkundig perspectief werd er veel aandacht geschonken aan het gevoel dat er heerste onder betrokkenen bij de voortzetting van dit project.
Start met analyse
Na de kick-off werd gestart met een stevige analysefase om te bepalen waar precies de knelpunten lagen met de oude applicatie. Hoetmer vertelt dat hier soms stevige discussies over gevoerd werden. Niet iedereen geloofde in de haalbaarheid van het traject. ‘Wanneer we vertelden dat de oude applicatie in november moest worden uitgefaseerd, vroegen mensen lachend welk jaar we bedoelden.’ Hier lieten Hoetmer en Goossens zich niet door uit het veld slaan.
Om er zeker van te zijn dat ze op schema liepen, werd de voortgang van het project regelmatig geëvalueerd. Zo kon op tijd worden bijgestuurd wanneer dat nodig was. Dit betekende wel dat door voortschrijdend inzicht de planning uit de beginfase de prullenbak in kon.
‘We kregen ook veel vertrouwen vanuit Dennis (Groenendijk, red.). We hoefden ons niet te verantwoorden voor alles wat we deden. Dat heeft ons erg geholpen’, blikt Goossens terug. ‘Toen we een aantal zieken kregen, konden we dit direct escaleren naar de directie. We kregen er toen meteen extra mensen bij, dat was fijn’.
Lastige momenten
Doordat het team zo gefocust was op de analysefase, startte de ontwikkeling van de nieuwe applicatie pas vrij laat. ‘Toen we in april onze voortgang moesten presenteren, hadden we die eigenlijk nog niet. Daniël heeft toen een goede manier gevonden om dit toch inzichtelijk te maken’, vertelt Goossens. Hoetmer vult aan: ‘Ik heb toen uitgelegd dat het verkrijgen van inzicht ook progressie is.’
Ook in de zomerperiode werd het even spannend. Doordat veel medewerkers op vakantie waren, werkte het team in augustus maar met de helft van de normale capaciteit. ‘We vroegen ons even af of we het wel zouden halen’, vertelt Goossens. ‘Doordat er tijdelijk andere mensen in het team aansloten, kwamen we eigenlijk weer in dezelfde situatie als in het begin. Het piepte en kraakte, maar we hebben het toch gered’, vult Hoetmer aan.
Dit was het moment dat Hanneke van der Boog aanhaakte bij het team. ‘Haar kracht ligt in de aandacht voor het informele aspect van en de vrolijkheid in het team.’
Duidelijke communicatie
Tijdens de projectperiode zijn Hoetmer en Van der Boog regelmatig bij DPG op kantoor geweest. ‘Wij kwamen vanuit Nederland elke twee weken naar Antwerpen om fysiek samen te kunnen werken. Zo creëer je meer saamhorigheid. Ook helpt het enorm om elkaars lichaamstaal te kunnen zien bij lastige gesprekken.’
Om ervoor te zorgen dat de marketingafdeling alvast zou wennen aan het nieuwe systeem, werden zij al betrokken voor de definitieve uitfasering. ‘We wilden geen IT-silo creëren’, vertelt Goossens. Er werd dus veel aandacht geschonken aan stakeholdermanagement.
Ruim op tijd klaar
Door het grote doorzettingsvermogen van het team was het project uiteindelijk ruim van tevoren klaar. Het team had een datum in november gekozen om de switch te maken, maar er waren nog twee maanden uitloop waar het oude systeem als back-up diende. ‘Dat hebben we uiteindelijk niet nodig gehad’, vertelt Goossens. ‘Het ging eigenlijk gewoon meteen goed.’
De projectmanager kijkt met een goed gevoel terug op de samenwerking. ‘Het voelde echt alsof Daniël en Hanneke onze collega’s waren, ze waren onderdeel van het team.’ Het nieuwe datamesh-systeem maakt snelle aanpassingen mogelijk en ondersteunt datagedreven besluitvorming.
Benieuwd welke ingrediënten een organisatie nodig heeft voor een duurzame digitale transformatie? Download dan het gratis e-book ‘Het kan wél: de weg naar digitale transformatie’.
Als consultant bij Mobilee los je uiteenlopende vraagstukken op die gaan over digitale transformatie. Je leert veel verschillende keukens kennen door bij diverse opdrachtgevers te werken. Met kennis, ervaring én een bonk energie maak jij blijvende impact op zowel tactisch als strategisch niveau.
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Disruptiever dan het internet. Belangrijker nog dan de uitvinding van elektriciteit. Als we de tech-experts mogen geloven, zet kunstmatige intelligentie...
Ander nieuws: Bunq draait miljoenenverlies, steun voor Europese chipbedrijven en European Sleeper wil drie miljoen ophalen.
Tim Jansen
2 min
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
1,5 minuten
Sang-Ah Yoo 
