De ontwikkelingen in wereldsteden zoals Shanghai en Singapore gaan bijna sneller dan het geluid. Vandaag delen Willie Yeo van Human Insight en Harry Starren van de Baak hun internationale bevindingen met managers en ondernemers die hun handelsgeest willen aanscherpen en hun horizon willen verbreden.
Harry Starren, Algemeen Directeur van de Baak management- en opleidingscentrum, vraagt het gezelschap een moment van stilte om na te denken over de vraag: wat is hiervan waardevol voor mij? Hij refereert aan de kennis over de economische tendenzen in Shanghai en Singapore, die Willie Yeo, Managing Director van Human Insight, het eerste uur met de managers en ondernemers heeft gedeeld.
Deze vraag alleen al weerspiegelt waar de Baak voor staat. Want de Baak is dé plek voor leiders, ondernemers en professionals die op zoek zijn naar inspiratie, motivatie, kennis en inzicht. Het is ook een plek vol paradoxen. De Baak biedt de rust om stil te staan bij jezelf en de omgeving, maar tegelijkertijd is het een springlevende omgeving, waar altijd wat gebeurt. De Baak leert je te leren, een vermogen dat een leven lang meegaat. Het biedt korte en lange opleidingstrajecten aan, in grote en kleine groepen en individueel. Daarnaast ook trajecten op maat.
Starren vertelt het gezelschap, voordat hij het woord geeft aan een van de managers, dat de Baak al een aantal jaar in Shanghai, China is gevestigd. De organisatie ter plekke is continu op zoek naar meer lokale ervaring. In Willie Yeo en Human Insight heeft de Baak uiteindelijk de perfecte partner gevonden. Starren knikt dankbaar en zegt: “He knows the market.”
“Bovendien”, vult Starren aan, “delen we de passie voor organisaties. We zochten een Chinese partner, maar kunnen ons geluk niet op met een Singaporese partner die de Chinese en Shanghaise markt door en door kent. Want Singapore is nog steeds de eerste ‘hub’ met Europa. Eigenlijk is Human Insight voor ons als het ware die eerste hub.”
In 2000 is Human Insight opgericht met de intentie om praktische organisatorische voordelen te leveren, gebaseerd op visionaire wetenschappelijke organisatiekunde. Een netwerk van consultancyorganisaties en partners vormt deze groep. Human Insight werkt met CEO’s die de bevindingen met methodologieën en ideeën in de praktijk brengen. De benadering van Human Insight verdiept de dimensies van strategie, systeemdenken en culturele onafhankelijkheid in vergelijking tot andere methoden.
Succesvolle mensen
Starren vervolgt: “Human Insight is afkomstig uit Londen en is zo verbonden met Nederland.” Ja, vindt Starren, de Baak en Human Insight zijn lookalikes als je naar de achtergrond en de geschiedenis van beide organisaties kijkt. “Ook op het mentale vlak volgen we dezelfde strategische lijnen. Onze visie is om een winnend team juist te veranderen. Want wij willen zo succesvolle mensen helpen om nog succesvoller te worden. Wij delen graag onze kennis en voegen zo waarde toe.”
Yeo knikt vriendelijk. “De economie qua onderwijs en opleidingen in Shanghai is veel groter dan die in Nederland. Meer dan zesduizend bedrijven, waarvan de meeste zzp’ers, zijn betrokken bij het onderwijs- en opleidingensegment.”
Geïnspireerd vertelt Starren dat het de ambitie van de Baak is om de wereld te helpen. “De wereld is een ‘two seconds economy’ en dat maakt dat de wereld van een G20 versus één, de Verenigde Staten, intussen is veranderd in een G2-wereld. Namelijk bestaande uit China én de Verenigde Staten.”
Eyeopener
Terug naar de managers en ondernemers. Wat is waardevol voor hen? De eerste die het woord neemt zegt: “Het economische belang van Singapore is echt een eyeopener voor mij.” Een ander zegt: “Jullie contacten, jullie waardevolle inzichten, creëren bij mij de zogenaamde meaning for action. Die grote mogelijkheden in China zijn fantastisch. Singapore kun je dan zien als een soort springplank om met een project te beginnen en al doende te leren.” Starren deelt zijn gedachte. “Het is ook niet nodig dat we de hele Aziatische markt veroveren. Er is genoeg voor iedereen.”
Dan wordt besproken dat zowel Singapore als China zeer gefocust zijn, wat zo belangrijk is voor de eigen ontwikkeling. Starren: “Met name in het kader van het referentieframe is dit zichtbaar: China verandert, het wordt ook internationaler. Net als Europa.”
Global market
Yeo: “Alles is mogelijk in China; je moet alleen de weg weten. En om die weg echt te kennen en te doorgronden, moet je daar zijn. Denk maar aan het voorbeeld van de olifanten. Olifanten bewegen gemakkelijk, dus ze van richting laten veranderen is in principe eenvoudig. Alleen lukt het je niet door te duwen.”
Starren voegt eraan toe: “Wist je dat Singapore het enige land is waar alle Fortune 500-bedrijven zijn gevestigd? Oftewel: als je Europa en de wereld wilt ontmoeten, dan ga je naar Singapore. Want daar bevindt zich de global market, en nergens anders!” Met een lach op het gezicht knipoogt hij: “Al is er tegenwoordig ook een Baak-management- en opleidingscentrum in Antwerpen.”
Tijdelijke kapitein voor Jumbo: retailveteraan Tom Heidman wordt interim-ceo
Jumbo haalt voormalig C1000-topman Tom Heidman binnen als interim-ceo. De door de wol geverfde retailspecialist moet de supermarktketen op koers houden tijdens de zoektocht naar een nieuwe, vaste kapitein. ‘Iemand die voor lange termijn verbonden zal zijn aan ons familiebedrijf.’
Tom Heidman gaat Jumbo tijdelijk leiden. Ondertussen gaat de zoektocht naar een vaste ceo door. Foto: Jumbo
De zoektocht naar een nieuwe kapitein voor Jumbo is begonnen. Retailveteraan Tom Heidman neemt de zaken tijdelijk waar als interim-ceo, tot het familiebedrijf een definitieve opvolger voor vertrekkend topman Ton van Veen heeft gevonden.
Hij start op 1 maart en zal nog een maand met Van Veen samenwerken. Daarna trekt de ‘vierde zoon’ van Jumbo-grondlegger Karel van Eerd de deuren in Veghel achter zich dicht. Dat meldt de gele grootgrutter bij de presentatie van het jaarverslag.
Jumbo en Heidman zijn goede bekenden. Heidman was betrokken bij de overnames van Super de Boer en C1000; bij die laatste formule was hij destijds ceo. De bedrijven werkten ook samen voor de oprichting van inkooporganisatie Bijeen. De topman was ook vijf jaar commissaris bij Rituals; eigenaar Raymond Cloosterman is getrouwd met Jumbo-telg Colette van Eerd.
Heidman is een door de wol geverfde retailspecialist. Na studies bedrijfskunde en bedrijfseconomie start hij zijn loopbaan in de retail eind jaren 80. Die carrière krijgt snel vleugels. In 1994 krijgt hij de leiding over slijterijketen Gall & Gall, daarna volgen directierollen bij Albert Heijn. Hij is zeven jaar ceo van de voormalige retailholding Retail Network (onder andere Prenatal, Perry Sport) en zwaait vier jaar de scepter bij C1000.
Vervolgens slaat hij een andere weg in met het besluit om zich meer op non-executive rollen te focussen, waaronder commissariaten bij sausmaker Remia en kruidenleverancier Euroma. Hij koopt ook een wijngaard in Toscane, Renzo Marinai, die hij flink uitbreidt. Daarmee combineert hij twee grote liefdes: wijn en Italië.
Redder in crisistijd
Een volle agenda dus, maar van het aanbod van Jumbo ging zijn retailhart naar eigen zeggen sneller kloppen. ‘Daarvoor maak ik graag ruimte’, stelt hij in een aankondiging. Het is niet de eerste keer dat Heidman als interimmer naar voren stapt. Hij deed het al eens bij slachterij Vion, waar hij een crisis moest bezweren, schrijft het AD. Het bedrijf stond op opvallen na overnames die niet het gewenste resultaat opleverden.
Ook Jumbo bevindt zich in roerige wateren. Jaren kon het niet op bij de grootgrutter uit Veghel, die zich in een kleine twintig jaar opwerkte van lokale speler tot de tweede supermarkt van Nederland met bijna 700 winkels. Tot er een paar jaar geleden zand in de motor kwam. Dat begon met de arrestatie van voormalig topman Frits van Eerd, die verdachte is in een witwaszaak.
Veel te duur
Maar belangrijker was misschien nog wel dat Jumbo, dat zich altijd liet voorstaan op zijn betaalbare aanbod, volgens kenners te duur was geworden. Veel te duur. Het bedrijf werd links en rechts ingehaald door prijsvechters als Dirk van den Broek, Nettorama, Vomar en natuurlijk Aldi en Lidl.
Dat besefte ook Ton van Veen, die het stokje van Van Eerd overnam. ‘Terug naar Jumbo zoals Jumbo bedoeld is’ werd de kern van zijn strategie.
Heidman kijkt er (dan nog) vanaf de zijlijn naar. ‘Een verstandige keuze’, zei hij vorig jaar tegen vakblad Retailtrends. ‘Jumbo kijkt naar de markt, de consument en de competitie en beseft dat men de formule tegen het licht moet houden.’
De Brabantse super was altijd van de vaste lage prijzen, maar in tijden waarin consumentenbestedingen onder druk staan, springen klanten volgens hem eerder op de fiets voor promoacties met hoge kortingen. ‘Zonder kun je niet meedoen.’
Voorzichtig herstel
Het moet tot groot chagrijn hebben geleid in Veghel: Jumbo verliest al drie jaar op rij marktaandeel en leverde het afgelopen jaar voor het eerst in heel lange tijd ook omzet in. Die kwam uit op 10,7 miljard euro, een daling van 2,7 procent. Met het verbod op de tabaksverkoop in supermarkten per 1 juli vorig jaar liep het bedrijf naar eigen zeggen 400 miljoen euro aan omzet mis.
Los van die dip lijkt de koers van Van Veen vruchten af te werpen. Door kostenbesparingen, waaronder het schrappen van 350 banen op het hoofdkantoor, en een scherpere inkoop ontstond ruimte om voor 150 miljoen euro aan prijsverlagingen door te voeren.
Ook de nettowinst steeg licht: van 22 miljoen euro in 2023 naar 28 miljoen euro in 2024 – al is dat op een miljardenomzet nog steeds wat magertjes, en niet te vergelijken met de winsten die in de hoogtijdagen werden behaald. Ander lichtpunt: in België schreef de supermarkt in 2024 voor het eerst ook zwarte cijfers, een jaar eerder dan verwacht.
Jacht op marktaandeel
Komend jaar wordt de jacht op het heroveren van marktaandeel ingezet, blijkt uit het meerjarenplan. En gaat de zoektocht naar een vaste ceo door. ‘Iemand die voor lange termijn verbonden zal zijn aan ons familiebedrijf’, zegt Colette Cloosterman-Van Eerd.
Welke eigenschappen de nieuwe kapitein van Jumbo in elk geval moet hebben? Bij Retailtrends reflecteerde Heidman daar al op. ‘Leiders van retailorganisaties waren van huis uit misschien vooral gericht op de korte termijn’, zegt hij. ‘Dat werkt niet meer. Je moet een combinatie hebben: een toekomstbestendige langetermijnstrategie neerzetten en binnen die visie de korte termijn weten te managen. Tussen dat dualisme moet je laveren.’
Nazha Rustom (DNB): ‘Ik weigerde mee te gaan in wat de wereld vond’
Premium - Als dochter van Palestijnse vluchtelingen werd Nazha Rustom (35) al op heel jonge leeftijd geconfronteerd met onrecht. Ze wilde rechter worden, maar vond als chief diversity & inclusion bij De Nederlandsche Bank een andere manier om het verschil te maken. ‘Tot nu toe kunnen ze me aardig bijbenen.’
Nazha Rustom is sinds november 2022 chief diversity & inclusion officer bij De Nederlandsche Bank. 'Ik dacht eerst: wilde ik echt de overstap maken naar zo'n wittemannenclub?' Foto: DNB
Om dit bericht te kunnen lezen moet je ingelogd zijn
Vestibulum id ligula porta felis euismod semper. Donec ullamcorper nulla non metus auctor fringilla. Duis mollis, est non commodo luctus, nisi erat porttitor ligula, eget lacinia odio sem nec elit. Donec id elit non mi porta gravida at eget metus.
Integer posuere erat a ante venenatis dapibus posuere velit aliquet. Morbi leo risus, porta ac consectetur ac, vestibulum at eros. Etiam porta sem malesuada magna mollis euismod. Curabitur blandit tempus porttitor. Maecenas sed diam eget risus varius blandit sit amet non magna.
Nancy McKinstry transformeerde Wolters Kluwer van ‘lelijk eendje’ tot digitale reus
Ze is de enige vrouwelijke ceo onder AEX-bedrijven en ook een van de bestbetaalde. Nu vindt Nancy McKinstry (66) het mooi geweest. Ze kondigt haar pensioen aan. Portret van een Amerikaanse 'locomotief' die van een saaie uitgever een digitale koploper maakte.
Een groter compliment kan Nancy McKinstry bijna niet krijgen: de beurskoers van Wolters Kluwer daalde woensdagochtend ruim 8 procent nadat ze haar pensioen aankondigde. In februari 2026 geeft de 66-jarige Amerikaanse ceo het stokje door aan Stacey Caywood, hoofd van de medische uitgeeftak van de uitgeverij.
De koersdaling geeft aan hoezeer beleggers McKinstry’s leiderschap waarderen. Onder haar leiding transformeerde het concern van een traditionele uitgever in een toonaangevende leverancier van digitale informatie en oplossingen. In de 22 jaar met McKinstry aan het roer vertienvoudigde de beurswaarde, terwijl het percentage digitale inkomsten steeg van 30 procent naar 90 procent.
Wie is deze Amerikaanse die zo’n onuitwisbare indruk achterlaat op het Nederlandse bedrijfsleven? En wat kunnen anderen leren van haar succesvolle digitale strategie?
Kleine locomotief
Nancy McKinstry wordt op 4 januari 1959 geboren in Connecticut, Verenigde Staten. Ze groeit op in een middenklassegezin waar onderwijs hoog in het vaandel staat. Haar moeder, die onderwijzeres was en scheidde toen McKinstry nog jong was, leert haar op vierjarige leeftijd lezen en geeft haar een levenslange liefde voor boeken en leren mee.
‘Dat heeft me echt geholpen in mijn loopbaan en het is hier bij WoltersKluwer ook iets wat we koesteren’, vertelde McKinstry in een interview met Elsevier Weekblad.
Haar favoriete boek is The Little Engine That Could. Dat gaat over een kleine locomotief die, ondanks twijfels over haar eigen capaciteiten, erin slaagt een zware trein over een steile berg te trekken, door constant te herhalen: ‘Ik denk dat ik het kan’. Een mantra dat later keer op keer terugkomt in McKinstry’s loopbaan.
Complexe problemen oplossen
Om haar studie aan de University of Rhode Island te bekostigen, heeft ze meerdere baantjes tegelijk. Na haar Bachelor of Arts in economie behaalt ze een MBA in Finance en Marketing aan Columbia University in New York. Haar loopbaan begint bij het strategisch adviesbureau Booz Allen Hamilton, waar ze zich specialiseert in media en technologie.
Bij deze firma leert ze naar eigen zeggen dat complexe problemen altijd oplosbaar zijn, een les die ze haar hele carrière zou toepassen. ‘Ik geloof tot op de dag van vandaag dat ik elk probleem kan oplossen’, zei ze ooit tegen The New York Times.
In 1992 maakt ze de overstap naar uitgever CCH Inc., dat later door Wolters Kluwer wordt overgenomen. Ze bekleedt diverse managementfuncties, waaronder de positie van ceo van CCH Legal Information Services. Na een korte onderbreking bij SCP Communications keert ze in 2000 terug bij Wolters Kluwer als hoofd van de Noord-Amerikaanse tak. In 2001 treedt ze toe tot de Raad van Bestuur, waarna ze op 1 september 2003 wordt benoemd tot ceo van de hele onderneming.
Snijden in ‘lelijk eendje’
Bij haar aantreden verkeert Wolters Kluwer in zwaar weer. NRC noemt het bedrijf ‘het lelijke eendje onder de grote Nederlandse uitgevers’. Onder haar voorganger Rob Pieterse regende het winstwaarschuwingen. Het bedrijf groeide niet en investeerde te weinig in vernieuwing.
McKinstry krijgt de taak om het kwakkelende bedrijf nieuw leven in te blazen. Haar aanpak is direct, doortastend en gericht op de lange termijn. Ze formuleert een drieledige strategie: het portfolio stroomlijnen, investeren in productvernieuwing en talent aantrekken.
‘We hadden in twintig jaar tijd zo’n 300 bedrijven overgenomen, maar veel daarvan behoorden niet tot de kernactiviteiten. Daarom hebben we een groot aantal bedrijfsonderdelen afgestoten’, vertelde McKinstry in een podcast van SparkOptimus.
De portfolioveranderingen zijn ingrijpend. Het bedrijf stoot ruim een miljard euro aan omzet af en koopt voor een vergelijkbaar bedrag nieuwe bedrijven. De educatieve tak Wolters-Noordhoff, bekend van de Bosatlas, wordt verkocht omdat deze eveneens meer tot de kernactiviteiten behoort.
Investeren in productinnovatie
Cruciaal in McKinstry’s strategie is de beslissing om fors te investeren in productvernieuwing. Ze stelt als doel om 8 tot 10 procent van de omzet te herinvesteren in nieuwe of verbeterde producten. Die investeringsnorm wordt heilig binnen het bedrijf, zelfs tijdens economische crises.
‘We hadden geen sterke reputatie op het gebied van productinnovatie’, legt McKinstry uit in de podcast. ‘Onze innovaties kwamen grotendeels voort uit overnames. Daarom moesten we echt opnieuw investeren in onze kernactiviteiten.’
Nancy McKinstry is geen fan van smalltalk, maar staat wel bekend als een goede luisteraar. Foto: Wolters Kluwer
Deze aanpak werpt zijn vruchten af. Onder McKinstry’s leiding transformeert Wolters Kluwer van een traditionele uitgever van papieren boeken en tijdschriften naar een aanbieder van digitale informatie en software-oplossingen voor professionals in de gezondheidszorg, fiscale, juridische en financiële sector. Het aandeel digitale inkomsten stijgt van ongeveer 30 procent naar 90 procent.
Een van de succesvolle digitale producten is bijvoorbeeld UpToDate, een systeem dat door 1,3 miljoen zorgverleners wereldwijd wordt gebruikt. ‘Het helpt artsen en verpleegkundigen snel de symptomen van een patiënt op te zoeken en te bepalen wat de diagnose kan zijn en hoe deze te behandelen’, aldus McKinstry.
Talent aantrekken en werkwijze veranderen
De derde pijler van McKinstry’s transformatiestrategie is talentontwikkeling. De samenstelling van het personeelsbestand ondergaat een radicale verandering. In 2003 heeft het bedrijf nauwelijks technisch personeel. Nu vormen technische medewerkers ongeveer een derde van het totaal.
Ook de manier van werken verandert. ‘We gingen van een omgeving waarin mensen individueel werkten naar een teamomgeving’, aldus McKinstry. ‘Vandaag werkt elk team samen met commerciële mensen, inhoudelijke experts en ontwikkelaars om de producten te creëren.’
McKinstry voert ook het agile werken met minimal viable products in, waarbij ideeën vroegtijdig met klanten worden getest. ‘Voordat we daadwerkelijk een product lanceren, kan het wel twee tot drie jaar duren. In die periode hebben we niet alleen bètaklanten, maar meestal ook early adopters die al betalen om het product te gebruiken. Dit hele proces stelt ons in staat om meer concepten in de pijplijn te krijgen en ze sneller te ontwikkelen.’
Leiderschap met focus en discipline
McKinstry staat bekend om haar indrukwekkende werkethiek, discipline en focus. Collega’s en oud-collega’s beschrijven haar als iemand die extreem goed voorbereid is en planmatig te werk gaat. Ze staat elke ochtend tussen vijf en zes uur op om vergaderstukken door te nemen en de Financial Times en The Wall Street Journal door te lezen.
Voorbereiding is het geheime recept van haar succes als ceo, vertelt ze in een interview met De Telegraaf. ‘Mijn collega’s weten dat ze goed voorbereid moeten zijn. Het voordeel daarvan is dat we discussies eenvoudiger kunnen voeren, sneller beslissingen kunnen nemen en daardoor ook minder vergaderingen nodig hebben.’
Haar leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door duidelijkheid, resultaatgerichtheid en een open houding. ‘Een goede baas is duidelijk, motiverend, gelijkmatig van humeur, iemand die feedback geeft en ook complimenten. Zo probeer ik het ook te doen. Ik geloof ten diepste dat je mensen moet respecteren’, klinkt het in een interview met Elsevier Weekblad.
Hoewel McKinstry geen fan is van frivoliteiten of informeel geklets, staat ze wel bekend als een goede luisteraar. Ze staat open voor vragen, omarmt andere perspectieven en komt altijd terug op gestelde vragen. Tijdens townhalls mogen medewerkers alles vragen. ‘Anything they ask, bring it up‘, is haar instructie aan medewerkers.
Diversiteit als zakelijk voordeel
Onder McKinstry’s leiding ontwikkelt Wolters Kluwer zich tot een voorloper op het gebied van diversiteit. De verhouding tussen mannen en vrouwen is ongeveer fiftyfity, ook in het topmanagement. McKinstry ziet diversiteit niet als ideologische kwestie, maar als zakelijk voordeel. Dat heeft ze met eigen ogen gezien bij de transformatie van Wolters Kluwer.
‘De meest diverse teams waren het meest creatief en innovatief en hadden de beste resultaten op bijna elke dimensie’, vertelt ze in de podcast van SparkOptimus. ‘Niet alleen qua financiële resultaten, maar ook de klanttevredenheid was erg hoog, net als de betrokkenheid van medewerkers.’
McKinstry benadrukt dat het niet alleen om genderdiversiteit gaat, maar ook om nationaliteit, etniciteit en raciale diversiteit. ‘We proberen een soort smeltkroes van mensen te hebben die samenkomen.’
Persoonlijk leven
Over haar privéleven is McKinstry terughoudend. Ze woont sinds 2003 in Nederland, eerst in Wassenaar en later in Amsterdam. Ze is getrouwd met een anesthesist en heeft een zoon en een dochter die in de VS wonen.
In haar schaarse vrije tijd doet McKinstry aan yoga, mountainbiken en wandelen met haar hond. Ze leest graag, vooral non-fictie, en kookt in het weekend. ‘Ik doe op zaterdag inkopen op de markt, om ’s avonds lekker te koken. Zondag ga ik dan wel weer aan de slag, om me voor te bereiden op mijn werk. Dan is de cirkel van de week ook weer letterlijk rond’, vertelde ze aan De Telegraaf.
Volgens Quote verdiende McKinstry de afgelopen 22 jaar een kleine €230 miljoen, pensioen, dividenden en overige compensaties niet meegerekend. Het maakte haar de best betaalde ceo van Nederland. Over dat salaris zegt ze nuchter: ‘De helft gaat naar de belasting, ongeveer 50 procent. Van de rest betaal ik net als iedereen mijn financiële verplichtingen, en geef ik aan goede doelen. Ik ben heel druk en spendeer weinig geld aan kleding en dat soort dingen’, tekent Intermediair op.
Wolters Kluwer na Nancy McKinstry
In februari 2026 zal Nancy McKinstry, dan 67 jaar, afscheid nemen als ceo van Wolters Kluwer. Ze wordt opgevolgd door Stacey Caywood, de huidige ceo van de divisie Health. Caywood werkt sinds 1992 voor het concern en behoort tot een groep Amerikaanse vrouwen die lange tijd met McKinstry hebben samengewerkt.
McKinstry laat een gezonde onderneming achter die goed is voorbereid op toekomstige uitdagingen. In 2024 groeide de omzet met 6 procent tot 5,9 miljard euro, terwijl de nettowinst met 7 procent steeg naar 1,1 miljard euro. ‘Het is een eer en een voorrecht geweest om Wolters Kluwer door decennia van transformatie te hebben mogen leiden’, aldus McKinstry in het persbericht over haar aanstaande vertrek.
In een portret van het FD werd McKinstry ooit omschreven als een ‘kleine locomotief’. Ze duwde Wolters Kluwer 22 jaar lang vooruit. De Amerikaanse zal moeilijk te vervangen zijn, maar heeft wel een stevig spoor uitgestippeld voor haar opvolger.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
