Wie commissaris wordt, komt in een mijnenveld terecht. Dat blijkt wel uit het nieuwe boek Het spel in de boardroom van Jan Stolker, directeur van het Erasmus Governance Instituut. Maar toezichthouders in spe afschrikken is niet zijn bedoeling, vertelt hij tegen MT/Sprout. Wel een eerlijk beeld geven van de complexe praktijk.
Als bedrijven of ceo’s gierend van de rails lopen, dan is de standaardvraag namelijk: waarom hebben de commissarissen dat niet zien aankomen? Dan worden er ook de klassieke grappen gemaakt over gezapige, oude, blanke mannen die vergaderen zien als een gezellig koffiekransje.
Lees ook: Hoe vind je goede bestuurders? Volg dit stappenplan voor werving en selectie
Toezicht houden is mensenwerk
Met zijn boek wil Stolker dat stereotype beeld alvast de wereld uit helpen én meer begrip kweken voor de speciale dynamiek de boardroom. Toezicht houden is mensenwerk, en daarbij speelt het gedrag een grotere rol dan wordt gedacht.
Wie niet bedacht is op de psychologische valkuilen, trapt er zeker in. Dan kunnen er ronduit foute beslissingen worden genomen, waarschuwt hij.
Voor MT/Sprout focussen we op vier valkuilen.
#1 Meepraten met de groep
‘Veel beslissingen worden in groepsverband genomen. Zo’n groep is belangrijk om gezichtspunten te verbreden, ervaringen uit te wisselen, meningen en argumenten te delen. Dan worden er ook betere beslissingen genomen.’
‘Maar wat in een groep ook vaak gebeurt, is dat mensen elkaar gaan napraten. Dat er een pikorde is. Iemand die dominant de toon zet en de rest gaat volgen. Ze willen niet vervelend gevonden worden, of een zeur.’
‘Dat is de valkuil van groepsdenken: je denkt in een groep beter bezig te zijn, maar je doet het omgekeerde. Je zegt dus niet dat je die overname in de VS niet verstandig vindt, of dat je die nieuwe ceo met geweldige prestaties liever niet wil aanstellen.’
Hoe voorkom je dat? ‘Als je in een raad van commissarissen allemaal dezelfde personen neerzet, is dat een recept voor groepsdenken. Zet een paar andersoortige mensen neer, diversiteit in de vorm van vrouwen bijvoorbeeld, dan krijg je een heel andere discussie. Tenminste, als je die andere meningen toelaat anders ben je weer terug bij af.’
‘Als je beslissingen onder grote tijdsdruk moet nemen, krijg je ook al gauw dat mensen elkaar gaan napraten. Dan is er ook een grote risico op groepsdenken. Je kunt niet zeggen, laten we er nog even over nadenken, want daar is geen tijd meer voor.’
‘Als raad van commissarissen moet je dan toch een time-out nemen. En er toch nog even rustig voor durven gaan zitten.’
Lees ook: Deze young professionals schudden de boardroom op
#2 Verblind worden door het succes van de ceo
‘Ceo’s moeten naar het personeel en naar de klanten uitstralen dat de organisatie het wel kan of gaat regelen. Ze moeten mensen kunnen overtuigen, meenemen in hun verhaal dat ze voor het goede doel bezig zijn.’
‘Ze moeten dus een beetje stralen. Maar als die licht narcistische trekjes te groot worden, dan worden commissarissen daardoor verblind. Die zijn dan zo onder de indruk van wat de ceo allemaal vertelt. Ze denken dat het allemaal waar is, want die ceo weet veel beter wat er aan de hand is.’
‘Kortom, we doen gewoon wat hij of zij voorstelt. Dat is de valkuil. Die commissarissen zitten daar helemaal niet om mee te gaan met wat voorgesteld wordt. Ze zitten daar om te challengen. Om te zeggen: is dit wel het beste idee? Of moeten we toch nog even naar andere dingen kijken?’
Heb je voor een stevige ceo dan een beest in de boardroom nodig? ‘Dat hangt ervan af wat voor soort ceo het is. Voor een Elon Musk ja, maar er zijn ook vriendelijkere figuren. Maar als mensen zich gemakkelijk laten overtuigen, hebben ze niet meer de kracht om op te treden. Ik noem dat countervailing power: tegendruk of tegenmacht.’
‘Het is belangrijk voor commissarissen dat ze daar voldoende van hebben. Dat ze durven door te vragen en kritisch te zijn over een voorstel. Vaak gaan dingen ook een hele tijd goed, en dan laat je de teugels een beetje vieren.’
‘De ceo had vorige keer ook gelijk, we hebben er vertrouwen in. Dan verdwijnt die countervailing power. Dan heb je een board van jaknikkers.’
Lees ook: Hoe je kunt omgaan met een ster-ceo (zoals Sam Altman)
#3 Het filteren van informatie
Het goed managen van informatie is heel belangrijk voor een raad van commissarissen, weet Stolker. Bedrijven filteren de informatie die naar de commissarissen gaat, maar commissarissen filteren ook zelf. Dat is de bekende confirmation bias: alleen zien wat je mening bevestigt.
Bovendien worden toezichthouders steeds meer overspoeld met data. ‘Bij banken zitten commissarissen driekwart van de tijd stukken te lezen en te kijken of het wel klopt. Ze worden zo opgeslokt door al die informatie, dat ze nog maar een klein stukje tijd over hebben voor de strategie en de belangrijke keuzes.’
‘Bij grote pensioenfondsen zitten zeven of acht commissarissen soms twee à dagen per week toezicht te houden. Wat doen die mensen daar? Zien ze dan nog wel door de bomen het bos?’
Het is toch menselijk om de eigen competenties te overschatten? ‘We zijn allemaal beperkt in het verwerken van informatie. commissarissen zijn geen supermensen. Het zijn doodgewone mensen die overvraagd worden.’
‘Bij de grote beursgenoteerde ondernemingen, de Philipsen, de Shells, zitten mensen met grote loopbanen. Maar ze moeten wel een beetje bescheiden blijven. Zich realiseren dat ze veel informatie krijgen, maar eigenlijk niet echt goed kunnen begrijpen wat er nu gepresenteerd wordt. En wat de consequenties zijn van een beslissing.’
Hoe kun je die valkuil voorkomen? ‘Ga terug naar af. Voel je niet te goed om te gaan kijken wat er gebeurt in zo’n organisatie. Stap in de metro en ga naar een fabriek of winkel toe. Dan krijg je ook beter zicht op hoe lastig het voor de mensen in de praktijk is om al die plannen die jij hebt goedgekeurd uit te voeren.’
‘Een van de belangrijke competenties van een raad van commissarissen is dat ze aan het bestuur duidelijk maken welke informatie ze nodig hebben en welke niet. Commissarissen moeten hierin meer zelf de regie gaan voeren.’
‘Laat de belangrijke criteria, de plussen en de minnen, voor de beslissing over bijvoorbeeld een investering gewoon op de eerste pagina van het voorstel zetten. En niet op pagina tachtig, want dan kijk je er zo overheen.’
Het spel in de boardroom: behavioral governance voor commissarissen is geschreven door Jan Stolker. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
#4 Meegaan omdat het juridisch mag
‘Het is cruciaal dat commissarissen en bestuurders samen nadenken over wat ethiek betekent voor de organisatie. Hoe moeten ze omgaan met eerlijkheid, wat wil de organisatie voor de maatschappij betekenen? Houden ze zich aan de regels of zoeken ze zoals in de politiek de geitenpaadjes op?’
‘De valkuil is dat je als commissaris denkt dat je heel ethisch bent: je zit op een deftige stoel, je krijgt formele stukken, je neemt formele beslissingen, je weegt af, wat mag er wel en niet, en als het mag dan doe je het.’
Stolker noemt dat laatste de valkuil van bounded ethicality: het is niet omdat je het mag, dat je dan goed bezig bent voor de maatschappij. Het gaat er niet om wat juridisch mag, maar wat moreel juist is.
‘Als je bijvoorbeeld in de metro stapt in Rotterdam dan zie je allerlei reclames van Heineken 0.0. Je weet dat je voor alcohol geen reclame mag maken. Ik snap die marketingmanager heel goed: 0.0 is geen alcohol. Maar hij zit ondertussen wel Heineken te promoten.’
‘Dat vind ik zelf wel een dingetje. Maar wat zeggen de commissarissen nou daarvan? Leuk bedacht, wat een goeie gast is dit? Of hebben ze het helemaal niet in de gaten, omdat ze nooit in de metro zitten?’
Lees ook: Je eerste commissarisfunctie: wees niet té vereerd en vergeet je leiderschapsinstinct
Klimaatresolutie tegen Shell
Dat is nog klein bier ten opzichte van het klimaat. De grote beleggers gaan een Shell nu dwingen om de energietransitie te versnellen. Dat hadden de commissarissen toch moeten zien aankomen? ‘Ja, dat klopt, en ik weet ook zeker dat ze dat bespreken, dat die mensen zich ook wel bewust zijn van de klimaatcrisis, maar ze pakten niet door.’
‘Shell had die energietransitie twintig jaar geleden al had kunnen starten. Ze hebben aan aandeelhouders bedragen uitgekeerd, waarmee ze de hele Noordzee vol windparken hadden kunnen zetten.’
‘Ze hebben dus hun oren laten hangen naar de aandeelhouders. De toekomst van de Aarde is wel even belangrijker. Al wordt het beleid in een bedrijf niet gemaakt door de commissarissen. Dat doet het bestuur in afstemming met de aandeelhouders.’
‘Het is wel een van de taken van commissarissen om meer op de lange termijn te denken. Ik beveel dan ook aan om minstens één keer per jaar een aparte bespreking te hebben met het bestuur over die lange termijn, over duurzaam en goed bezig zijn voor de maatschappij.’
‘Om de vraag te stellen: zijn we niet te veel bezig in dat financiële wereldje van die dividenden, rendementen, bonussen? Daarna leg je de verantwoordelijkheid weer bij het bestuur. Countervailing power is belangrijk, maar je moet er zuinig mee omgaan.’
Lees ook: Duurzamer ondernemen schuurt in de boardroom (en dat is goed)
