Tijdens mijn jaarlijkse gastcollege in de commissarissencyclus op Nyenrode behandelde ik recent de taken van de nomination committee uit de Raad van Commissarissen. Deze commissie is verantwoordelijk voor de selectie van de leden van de Raad van Bestuur.
Omdat dit één van de twee kerntaken is van iedere RvC (de andere betreft het toezicht houden op het beleid en op de algemene gang van zaken in de betreffende vennootschap), vroeg de businessuniversiteit mij om een heel college te wijden aan het proces en de uitdagingen bij de werving van nieuwe directieleden.
Hoewel je zou verwachten dat alle RvC’s het selecteren van executives tot kunst verheven hebben, ligt dit vaak genuanceerder. In deze column geef ik daarom een voorbeeld van een stappenplan voor werving van deze corporate atleten aan de top van de piramide. Het selectieproces van bestuursleden is overigens op hoofdlijnen vrijwel identiek aan dat van managers of gespecialiseerde medewerkers.
Twee hoofddoelen
Het hoofddoel van iedereen die belast is met de werving van managers of directieleden is om een selectieproces te bouwen waar je op gestructureerde en geobjectiveerde wijze de beste kandidaten kunt vinden die passen bij de specifieke uitdagingen van jouw bedrijf. En daarnaast om de voorspelbaarheid van succes van een kandidaat voor een bepaalde baan binnen jouw bedrijf zo hoog mogelijk te laten uitvallen.
Maar hoe doe je dat en welke stappen mag je niet overslaan?
De eerste vraag die een benoemingscommissie van de Raad van Commissarissen zichzelf stelt is of ze de zoektocht zelf ter hand nemen of deze uitbesteden aan een externe partij (meestal een executive-searchbureau). De direct daaropvolgende vraag is of je intern gaat zoeken of extern.
Wie en hoeveel rondes?
Hoewel veel van dit soort searches door externen gedaan worden, ben ik zelf van mening dat je dit als bedrijf ook prima zelf kunt doen als je bereid bent om je te verdiepen in het vak van (executive) selectie. Het begint met het formeren van een selectieteam. Met andere woorden, wie zijn er betrokken bij de selectie en in welke ronde van het proces komen zij aan bod?
Ik adviseer om in groepen van twee te interviewen, omdat je via dit vierogenprincipe goed vragen kunt stellen en scherp kunt observeren hoe de geïnterviewde kandidaat hier zowel verbaal als ook non-verbaal op reageert.
Vervolgens is het belangrijk om na te denken over hoeveel interviewrondes je gaat houden om een goed beeld van kandidaten te verkrijgen. Uit onderzoek op dit vlak blijkt dat het ideale aantal rondes ligt tussen de drie en vier. Tot en met dat aantal rondes is de kans groot dat je dus nog waardevolle extra informatie over de kandidaat verkrijgt. Daarna neemt deze kans fors af. Bovendien kun je in een markt van schaarste kandidaten niet eindeloos blijven interviewen, omdat de kans groot is dat ze dan inmiddels voor een andere werkgever gekozen hebben.
Omdat uit onderzoek van onder andere Leadership IQ in de Verenigde Staten blijkt dat binnen anderhalf jaar maar liefst 46 procent van alle ‘hires’ die gedaan worden faalt, is het belangrijk om je selectieproces zorgvuldig in te richten en voldoende checks en balances op te nemen.
Het in kaart brengen van de context en meest cruciale selectiecriteria
Nadat het selectieteam is samengesteld, richt zij zich op het in kaart brengen van de context oftewel de specifieke situatie bij het bedrijf. Wat zijn de specifieke functie-eisen en waarom? Wat zijn de strategische en operationele uitdagingen van het bedrijf en wat is de gewenste cultuur? Wie zijn de best performers binnen het bedrijf en waarom doen zij het zo goed? En welke categorie faalt juist steeds en wat kunnen we daarvan leren?
Uiteindelijk zorgen die antwoorden voor een lijst van de meest cruciale selectiecriteria die langs de lijnen van kunnen (competenties en IQ), willen (drijfveren of primary social motives) en zijn (persoonskenmerken) worden gecategoriseerd en op een scorecard of feedbackformulier worden opgeschreven.
Lees ook: Kijk verder dan een cv: de kandidaten die alles kunnen zijn op
Deze vorm van criterium gericht interviewen zorgt ervoor dat je kandidaten zo objectief mogelijk beoordeeld en je niet of minder laat afleiden door allerlei zaken die geen impact hebben op de vervulling van de betreffende baan of taak. Bijvoorbeeld of de kandidaat aardig was, op jou leek, een slap handje gaf of weg keek tijdens het eerste contact.
Gebruik een scorecard met wegingsfactoren
Zorg dat je als selectiecommissie niet alleen het criterium benoemt, maar ook dat je samen bespreekt wat je precies bedoelt met dit criterium. De praktijk wijst uit dat als je vijf mensen vraagt wat een people manager is, er heel verschillende definities uitrollen.
Nadat je het eens bent over de 5 tot 7 belangrijkste selectiecriteria, adviseer ik je om ook te proberen er een wegingsfactor aan te geven van 1 (minst belangrijk) tot 5 (meest belangrijk). In de praktijk blijkt meestal dat hoewel ze allemaal belangrijk zijn, er toch een paar echt uitspringen.
Als je ook daar consensus over hebt, is het belangrijk om een paar derailers of knock-out criteria te formuleren. Dit zijn criteria die ervoor zorgen dat, zelfs als een kandidaat aan alle andere eisen voldoen, diegene niet langer meedoen als op één van deze criteria laag of slecht wordt gescoord. Voorbeelden van dit soort derailers of ontsporingsrisico’s zijn bijvoorbeeld narcisme, een gebrek aan integriteit, woede-uitbarstingen of paranoia.
Selectie op teamniveau
Bij het identificeren van de belangrijkste selectiecriteria is het belangrijk om te kijken welke eigenschappen en competenties je al hebt binnen het team waar de kandidaat wordt binnengehaald. Veel bedrijven zoeken een schaap met vijf poten en willen dat elke manager alles kan, terwijl je sommige eigenschappen prima elders in het team kunt vinden. In jargon spreken we hier van selectie op individueel niveau versus die op teamniveau.
Het is daarom onverstandig om een te lange waslijst aan persoonskenmerken en competenties op te nemen, maar je te beperken tot de allerbelangrijkste (in relatie tot die taak of baan). Als alles belangrijk is, dan is niets echt belangrijk, is hier de gedachte.
Let erop dat je de persoonskenmerken niet vergeet, omdat uit het eerdergenoemde onderzoek van Leadership IQ blijkt dat in de gevallen dat nieuwe ‘hires’ faalden, dit in bijna 90 procent te wijten viel aan persoonlijkheidsgerelateerde eigenschappen.
En hoewel competenties veel makkelijker te identificeren zijn in een interview dan persoonskenmerken of drijfveren, maakt het feit dat het moeilijker is, het nog niet minder relevant. Want om met executive coach en beroepscommissaris Henk Breuking te spreken: ‘Je wordt aangenomen om wat je kunt en ontslagen om wie je bent.’
Vul je scorecard snel in
Nadat de scorecard inclusief wegingsfactoren gemaakt is, er besloten is over het aantal rondes en wie met wie interviewt, is het handig om na te denken welke vragen je beter wel of juist niet kunt stellen. In mijn vorige twee columns voor MT/Sprout zijn deze aan de orde gekomen.
Lees meer:
- De 4 vragen die je nooit zou moeten stellen als je kandidaten interviewt
- Dit zijn de interviewvragen waar je echt wat aan hebt
Zorg ervoor dat je het grootste deel van de met het selectieteam bedachte vragen aan alle kandidaten stelt. Als je de ene kandidaat heel andere vragen voorlegt dan de andere, dan kan het voorkomen dat deze het er beter vanaf brengt, omdat de vragen veel makkelijker te beantwoorden waren. Bijvoorbeeld omdat ze suggestief waren of de verrassingsvrije lijstjesvraag betroffen.
Het is belangrijk om de scorecard met de belangrijkste criteria en wat je daar onder verstaat, tijdens of direct na het interview in te vullen. Mensen denken dat ze een onfeilbaar geheugen hebben, maar psychologisch onderzoek toont aan dat dit genuanceerder ligt. Als je langer wacht, ben je geneigd om het formulier te positief in te vullen bij een kandidaat die je graag mocht en te negatief bij een kandidaat waar dit niet het geval was. En dat terwijl je deze vorm van interviewen juist gebruikte om de subjectiviteit te verkleinen.
Bij ons kantoor vullen we de scorecard in tijdens het interviewen. Wij hebben dit formulier daarom altijd voor ons liggen tijdens het interviewen. Op deze manier heb je ook een constante reminder van datgene waar je naar op zoek bent en het stelt je in staat om je waarnemingen direct aan het papier toe te vertrouwen.
Het simultaan interviewen en schrijven is zeker in het begin nog niet zo makkelijk. Je zult dit moeten oefenen, maar hier komt een extra voordeel van het vierogenprincipe aan de orde. Wanneer de één een vraag stelt, kan de ander geconcentreerd waarnemen en het antwoord op het formulier noteren en andersom.
Geef cijfers aan kandidaten
Nadat het interview achter de rug is, is het verstandig om ieder lid van het selectieteam direct na het interview een cijfer te laten geven aan de kandidaat op basis van hoe deze gerankt wordt op de benoemde criteria. Bij ons kantoor geven we iedere kandidaat een cijfer van 1 tot 10. Wij laten alleen kandidaten doorgaan naar de volgende ronde of stellen kandidaten voor aan klanten als deze een 8 of hoger scoren.
Er zijn ook bedrijven die kandidaten scoren op een zogenaamde ‘3-puntsschaal’ (bijvoorbeeld 3, 6 of 9). Zorg er in ieder geval voor dat je elkaars score niet ziet. Sommige mensen zijn beïnvloedbaar en zullen hun score mede laten afhangen van het cijfer van de mede-interviewer. Dit is precies wat je niet wilt.
Wanneer het selectieteam na afloop van alle interviewrondes bij elkaar komt, ontstaat er een gerichte discussie over de score van de kandidaten. Mijn ervaring met mijn eigen collega’s is dat er meestal niet veel verschil in opvatting bestaat over de score van kandidaten (maximaal een half tot 1 punt verschil), en dat er een goed inhoudelijk gesprek gevoerd wordt. Meestal blijven er één of twee kandidaten over die naar de laatste ronde gaan.
Gebruik meerdere selectietools
Zelfs wanneer je meerdere interviewrondes gehad hebt, is het belangrijk om de kwaliteit van je waarnemingen kritisch te toetsen. De kosten van verkeerde selectie zijn aanzienlijk en uit onderzoek van de Amerikaanse wetenschappers Schmidt & Hunter blijkt niet geheel verrassend dat als je meer selectietools inzet en met elkaar combineert, de voorspellende waarde van succes daardoor significant toeneemt.
Ik adviseer je daarom om ten minste twee zinvolle referenties in te winnen (hoe je dat doet beschrijf ik in de volgende column na de zomer) en een valide en betrouwbare test of assessment in te zetten. Veel seniore kandidaten zullen de interviewers hier tegenwerpen dat ze al zo vaak getest of geassest zijn en de rapporten daarvan nog beschikbaar hebben. Bedenk in dat geval dat zelfs wanneer dit een goed assessment betrof met een ervaren psycholoog en een goed theoretisch testfundament, de specifieke context van jouw vacature natuurlijk niet is meegenomen.
Zorg er verder voor dat het assessment zich niet alleen richt op het IQ en de competenties van de kandidaat, maar dat ook hier de drijfveren en persoonskenmerken worden meegenomen. In een wereld die snel verandert adviseer ik je om ook gericht te kijken naar het leervermogen en het aanpassingsvermogen van een kandidaat.
Test drive en onboarding
Wanneer de laatste kandidaat door alle hoepels van de selectie is gesprongen kan het zinvol zijn om deze nog een laatste opdracht te geven die verschillende elementen bevat van de toekomstige baan of taak. Bij een commercieel directeur zou dit een interne presentatie aan het managementteam kunnen zijn van de eigen plannen (strategie & executie). Uit het eerdergenoemde onderzoek uit 1998 van Schmidt & Hunter blijkt dat deze selectietool de hoogste voorspellende waarde heeft.
Wanneer de test drive goed verloopt en de kandidaat een aanbieding krijgt, is het verstandig om ook meteen een goed onboardingprogramma op te stellen. Veel bedrijven spenderen een klein vermogen aan de selectie en laten de ideale kandidaat vervolgens aan zijn of haar lot over wanneer deze eenmaal binnen is. Net zo onbegrijpelijk als onverstandig. Zowel het bedrijf alsook de allerbeste kandidaten hebben er belang bij om goed te landen binnen de nieuwe organisatie.
Een dergelijk onboardingprogramma beperkt zich niet tot het verkrijgen van een laptop, leaseauto en andere basale instrumenten om de nieuwe baan te kunnen uitoefenen. Het richt zich vooral op het ontsluiten van de formele en informele netwerken binnen het bedrijf. Wie zijn de hoofdrolspelers? Wat zijn de normen en waarden binnen dit bedrijf? Hoe werken we samen en hoe krijg je dingen gedaan binnen de nieuwe context? Wat is de cultuur?
Onboarding kan zowel georganiseerd worden door een interne manager (bijvoorbeeld van Human Resources of Employee Experience) of door middel van een externe expert. Ik werk in dit kader graag samen met George Bradt van PrimeGenesis uit New York. Zijn boek The new leaders 100 day action plan biedt een gedetailleerde leidraad voor het beter later landen van bestuurders.
Analoog aan executive search kun je dit uitbesteden aan experts, maar je kunt er als bedrijf ook gewoon zelf serieus werk van maken.
Lees ook: De 6 onmisbare vaardigheden voor elke ceo
