Vrijdagmiddag zijn de zeven lessen gepresenteerd van het programma ‘Ongemak in de boardroom‘ van MVO Nederland. Twintig commissarissen en twintig bestuurders zijn daarover anderhalf jaar lang in gesprek gegaan, onder begeleiding van wetenschappers.
De nieuwe economie is klimaatneutraal, circulair en inclusief. Wie op deze kar wil springen, moet offers brengen, tijdelijk lagere marges slikken, en dat betekent hoofdpijn. Bestuurders en toezichthouders worstelen daar enorm mee, weet Maria van der Heijden, directeur van MVO Nederland.
‘Het systeem is nog op de oude economie ingericht: denken in rendementen, in aandeelhouderswaarde. Veel bedrijven zijn nog dominant in hun financiële oriëntatie. En zo worden ze ook aangestuurd’, vertelt ze aan MT/Sprout.
Van centen naar mensen
Bestuurders en commissarissen kunnen een enorme impact hebben op de transitie van oude naar nieuwe economie. Maar voor zo’n cultuurverandering moet wat minder naar de centen worden gekeken, vindt Van der Heijden. ‘Juist in deze transitie gaat het erom dat je jezelf laat zien als mens. Je moet ergens voor gaan staan.’
‘Bestuurders en toezichthouders zeggen ook vaak tegen me: als persoon ben ik het met je eens, maar in mijn rol wordt er iets anders van me gevraagd. Hoe kan je in je privé- en je zakelijke leven nu iets totaal verschillends vinden of doen? Je bent toch één mens.’
Opmerkelijke deelnemer aan dit programma is Jan-Joost Bosman, ceo van Koninklijke Auping. Al jaren een voorloper in duurzame matrassen, houder van het mens- en milieugerichte label B Corp, en druk bezig om een nieuwe productielijn voor honderd procent circulaire matrassen op te starten.
Lees ook: Zo word je een B Corp (4 Nederlandse ondernemers delen hun lessen)
Ongemak bij Auping
Het is juist die ‘mensenkant’ van leiden en besluiten die hij zo aantrekkelijk vindt, verklaart hij. ‘Het inzicht waarom de dingen niet zo gebeuren als je zou verwachten. Het menselijke aspect en het verbinden met elkaar, met medebestuurders en toezichthouders’, legt hij uit aan MT/Sprout.
Ook hij herkent dat ongemak in de boardroom. ‘Je hebt je vaderrol naar de toekomst, je wil wel duurzamer zijn, maar je hebt ook die functionele verantwoordelijkheid, en ook die wil en moet je nemen’, vertelt Bosman. Die spreidstand zit veel mensen in de weg.
Het onbekende is ook een belangrijk obstakel. ‘Wij zetten nu al in op een circulaire bedrijfsvoering, daar zit veel onbekend terrein in. Je weet niet precies hoe de markt en de consument daarop reageren. Hoe efficiënt we deze matrassen kunnen produceren, wat het zal betekenen voor onze resultaten.’
Imago van de bestuurder
‘Wij zijn koploper, we willen verantwoordelijkheid nemen. We doen dat, omdat het kan. En omdat het moet, maar de massa achter ons volgt maar mondjesmaat. Stel dat wij verkeerd zitten, dan hebben we wel een probleem.’
En dat probleem straalt dan ook af op de bestuurder, geeft hij aan. ‘Je bent je eigen merk, je hebt je persoonlijke exposure. Als het goed gaat, is het mooi. Als het fout gaat, kan het ook aan je blijven kleven.’
Sinds de vorige eeuw is het systeem waarop ondernemingen geleid en gewaardeerd worden op hun financiële succes alleen maar geperfectioneerd. ‘Dat oude systeem en dat ongemak zorgen er niet voor dat we komen tot de benodigde transitie.’
Toch zijn de bedrijven die hierin voorop kunnen lopen, geeft Van der Heijen aan. ‘De overheid moet het systeem veranderen, maar dat zal altijd pas gebeuren nadat de voorlopers hebben laten zien dat het kan en dat het werkt.’
7 lessen voor de boardroom
Hoe doorbreek je het ongemak in de boardroom over de transitie naar duurzaam? Dit zijn de zeven lessen voor bestuurders en toezichthouders:
- Zoek het ongemak op en gebruik dat als vertrekpunt om te versnellen
- Luister en stel andere vragen
- Doorbreek belemmerende routines
- Handel vanuit ethische reflectie
- Verdiep je in je authenticiteit, laat zien wie je bent
- Durf je te laten raken, laat je kwetsbaarheid zien
- Werk samen aan nieuwe verbindingen (in de keten, de sector en daarbuiten)
Samen verantwoordelijk
‘De verander- en daadkracht van bedrijven is enorm. Daar zit eigenlijk de investering, niet alleen in geld, maar ook in denkvermogen, in experimenten. Typisch nieuwe economie is ook dat je het met elkaar moet doen. Als je bezig bent met circulariteit heb je de hele keten nodig om de verandering te doen.’
De eyeopener voor Bosman is ook die gezamenlijke verantwoordelijkheid. ‘Ik zat veel te veel in mijn eigen koker te denken. Ik ben echt gaan zien dat mijn verantwoordelijkheid tweeledig is.’
‘Ik heb de functionele verantwoordelijkheid als bestuurder van Auping, maar ik heb ook de verantwoordelijkheid om samen met andere bestuurders van andere bedrijven die transitie te maken. Ik ben dat echt zo gaan voelen, en dat geeft ook energie.’
Circulaire matrassen
Bosman vindt het dan ook jammer dat die gezamenlijke verantwoordelijkheid in zijn sector nog een beetje ontbreekt. ‘We hadden al duurzame matrassen, maar nu worden ze circulair. De materialen kunnen via de toeleverancier worden hergebruikt, om er opnieuw matrassen van te maken. Dit acht keer, voor een periode van tachtig jaar.’
‘We stellen die technologie voor iedereen in de industrie ter beschikking, of dat nu een retailer is of een concurrent. Niet gratis, maar om de drempel zo laag mogelijk te houden tegen een geringe vergoeding.’
‘Alleen zijn die andere partijen die matrassen maken of verkopen niet zo genegen om met ons mee te doen. Ze denken: daarmee gaan we onze concurrent sterker maken. Wij zeggen: hou toch op, het gaat niet over nu, maar over het belang verderop in de tijd.’
Impact maken
‘Bij ons zit best veel ongemak. We maken die circulaire matrassen nog in relatief kleine hoeveelheden, met de hand. We moeten er veel in investeren, daardoor staan de marges onder druk. Daar hebben we best wel discussies over.’
‘Toch zeg ik tegen mijn teams, maar ook tegen de commissarissen die laatst bij ons op bezoek waren: het is allemaal niet eenvoudig, maar ik weet een ding zeker. Iedere matras die straks van deze nieuwe productielijn afgaat, heeft een minder negatieve impact op het milieu.’
‘Dat is namelijk wat we willen. Onze resultaten staan door deze transitie tijdelijk onder druk. We hebben even tijd nodig, maar we gaan erin slagen. Dat vind ik ook wel een les. Als bestuurder heb je de macht, de kracht en de overtuiging nodig om het te doen.’
Schuren is goed
Van der Heijden vindt het benoemen van dat ongemak alleen maar positief. ‘Hoe ongemakkelijker je je voelt, hoe beter. Dit is een tijd van schuren, van het niet weten. Maar je hebt ook erkenning nodig voor dat ongemak. Kijk er met elkaar naar.’
Zoek het ongemak op om de transitie te versnellen, dat is de belangrijkste les uit de good practice die vrijdag is gepresenteerd. Van der Heijden heeft er meer, zoals luisteren en andere vragen stellen, meer ethische of hoopvolle vragen.
‘Bestuurders en commissarissen zijn gewend om alles heel goed te verwoorden. Ze zitten niet voor niets op die plek. Maar ben je ook in staat om te luisteren, de nieuwe generatie aan het woord te laten, andersdenkenden de ruimte te geven?’
Check-in voor de boardroom
‘Commissarissen komen vier keer per jaar bij elkaar, kennen elkaars cv, maar weten niet wat hun drijfveren zijn. Als je een dieper gesprek wil hebben, moet je weten waar iemand vandaan komt, waar hij of zij zich zorgen over maakt. Begin de vergadering met een soort check-in. Hoe zit je erbij vandaag? Dat kan grote impact hebben op de besluitvorming.’
‘Als bestuur en toezichthouders moet je tijd en energie investeren in het elkaar beter leren kennen’, vult Bosman aan. ‘Als je elkaars drijfveren en besluitvormingsproces wat beter begrijpt, dan kun je de thema’s die moeilijk zijn beter bespreken.’
‘Dan durf ik me als bestuurder ook kwetsbaarder op te stellen. Dit is wel een lastige casus, ik heb het antwoord nog niet precies. Dat ben ik meer gaan doen dan een jaar geleden. Dat voelt wel comfortabel.’
‘Het is ook heerlijk om dat ongemak dat je voelt even te kunnen delen. Maar ik ben uiteindelijk wel verantwoordelijk voor de resultaten. Dat zegt de aandeelhouder bij ons ook: we vinden het erg belangrijk en gaan het doen, maar we gaan niet sterven in schoonheid. Daarmee voel je dus weer die druk. Je moet zorgen voor de continuïteit van de onderneming.’
Routines doorbreken
Routines doorbreken, is ook een belangrijke les, pakt Van der Heijden weer over. ‘Als raad van commissarissen duik je vier keer per jaar dezelfde vergaderzaal in, je pakt dezelfde stoel, eenzelfde kopje koffie en plakje cake. Doe eens wat anders.’
‘Ga een keer wandelen, zorg voor een andere plek, laat de jongeren een keer aan het woord… Om ervoor te zorgen dat je je mindset verandert, en dat je veel meer van buiten naar binnen kijkt.
Wat gaat Bosman voortaan anders doen? ‘Ik ga door met de transitie. Ik weet zeker dat het de goede route is. Ik zal daarin nog vasthoudender worden dan ik al was. Maar ik ga ook het verhaal meer vertellen, meer inzetten op communicatie.’
‘Waar ik ook meer op ga inzetten, is dat je als bestuurder ook die maatschappelijke verantwoordelijkheid hebt. Dat spreekt tot de verbeelding. Dat merk ik nu al als ik daar gesprekken over heb, mensen gaan er erg op aan. Zo creëer je die gezamenlijke beweging.’
Lees ook: Waarom streven naar economische groei ons zo in de weg zit
