Hoe het staat met de diversiteit en inclusie in het bedrijfsleven?
‘Het vergt een marathon en geen sprint om een werkplek te creëeren waar werkelijk sprake is van rassengelijkheid’, schreven Enrica Ruggs en Derek Avery in Mit Sloan Management Review. ‘Racisme is gedurende eeuwen opgebouwd. Het hoeft niet net zo lang te duren om het af te breken, maar dan is wel langdurige commitment nodig en voortdurende actie.’
Na de Black Lives Matter-beweging beloofden veel bedrijven verbetering om racisme op de werkvloer aan te pakken en diversiteit en inclusie te stimuleren. Organisaties gaven bijvoorbeeld aan dat ze mensen uit ondervertegenwoordigde groepen vaker leidinggevende functies willen laten vervullen. Sommige raden van bestuur zoals die van Nike, Starbucks en Uber besloten de beloningen van directieleden te koppelen aan diversiteitsdoelstellingen.
Inclusieve organisatie? Meerderheid vindt van niet
Maar alhoewel geld voor de korte termijn best een prikkel kan zijn om het probleem aan te pakken, heb je daar op de lange termijn een stuk minder aan. Dat vinden onderzoekers J. Yo-Jud Cheng en Boris Groysberg. Zij deden voor Harvard Business Review onderzoek hoe het staat met diversiteit en inclusie in het bedrijfsleven.
Aan 19.000 lezers werd de vraag gesteld hoe het op dit moment gesteld is met dit thema binnen hun bedrijf. En de meerderheid vindt dat hun organisatie niet divers en inclusief is. Maar liefst 65 procent gaf dat aan.
Inclusieve organisatie waarin leren belangrijk is
De onderzoekers zien dat de cultuur die in het bedrijf heerst nogal uitmaakt voor de mate waarin een organisatie divers en inclusief is. Ze keken naar de verschillen tussen bedrijven die hoog scoorden en bedrijven die dat niet deden. Opvallend: 14 procent van de organisaties die de lijst aanvoerden, heeft een organisatiecultuur waarin leren belangrijk is.
Inclusive 30
MT/Sprout besteedt extra aandacht aan diversiteit en inclusiviteit. Met de Inclusive 30, de jaarlijkse lijst met leiders die écht het verschil maken en het Nederlandse bedrijfsleven inclusiever maken. Al onze verhalen over diversiteit en inclusie vind je hier
Bij organisaties die niet divers en inclusief zijn, ging dit maar om 8 procent. Die organisaties hebben juist vaker een cultuur van autoriteit (dominantie, besluitvaardigheid) en veiligheid (stabiliteit, paraatheid).
Verder viel op dat die organisaties zich veel richten op traditie, regels en continuïteit. Allemaal dingen die verandering en diverse, andere meningen in de weg kunnen staan. In een leercultuur staat juist openheid, creativiteit en het verkennen van nieuwe mogelijkheden centraal.
Bedrijfscultuur belangrijk voor toekomstige werknemers
De bedrijfscultuur is voor toekomstige werknemers belangrijk. In een enquête van Deloitte gaf bijvoorbeeld tachtig procent van de respondenten aan dat een inclusieve organisatie belangrijk is bij het kiezen van een nieuwe baan.
Als een organisatie eenmaal een reputatie heeft als divers en inclusief, met mogelijkheden tot promotie en ontwikkeling, dan is de kans groter dat het bedrijf diverse werknemers blijft aantrekken. Terwijl als bepaalde meningen en perspectieven structureel genegeerd worden, dan zal het voor leiders lastig zijn om het team te managen, werknemers aan te nemen en personeel te behouden.
Artikel gaat verder onder kader.
Wat is er volgens leiders uit de Inclusive 30 nodig?
MT/Sprout publiceerde in juli 2021 de eerste editie van de Inclusive 30, een ranglijst met dertig leiders die het Nederlandse bedrijfsleven écht inclusiever en diverser maken. We vroegen deze leiders eerder waar een inclusieve organisatie aan moet voldoen. Ook zij onderschrijven hoe belangrijk een cultuurverandering is:
Halleh Ghorasi, hoogleraar Diversiteit en Integratie aan de VU:
‘Een organisatieverandering is essentieel. Dat betekent niet alleen mensen toelaten in organisaties, maar ook hun perspectieven. Instituties en organisaties moeten ontvankelijk worden voor diverse perspectieven en ontregeling creëren van de routinematigheid en vastgeroeste patronen’, zegt de hoogleraar, die ook een plaats inneemt in de Inclusive 30 van MT/Sprout. ‘Die schurende situaties vormen juist de essentie van inclusieve praktijken.’
Simone Brummelhuis, oprichter Borski Fund:
‘Een die durft om naar andere inzichten te luisteren en daarnaar te handelen.’
Terence Guiamo, Global Director Inclusion, Diversity & Belonging Just Eat Takeaway:
‘Het begint met het verankeren van dit thema in de strategie van de organisatie en daarnaast het verankeren in alles wat er in de organisatie gedaan wordt. Denk aan de business processen, communicatie, hr.’
‘Qua cultuur zou je dan moeten voelen dat mensen goed met elkaar verbonden zijn, er een hoge mate van vertrouwen is en mensen goed in staat zijn in elkaars wereld te stappen. Onder andere door open vragen te stellen, goed naar elkaar te luisteren, niet te snel te oordelen en een hoge mate van bewustwording rondom dit thema te creëren.’
Maurice Crul, hoogleraar:
‘Het gaat er niet alleen om dat je openstaat voor mensen met een diverse achtergrond, maar dat je ook als organisatie wil veranderen. Veel organisaties willen wel divers rekruteren, maar willen niet als organisatie veranderen. De nieuwkomers moeten zich aanpassen aan de bestaande bedrijfscultuur. Inclusie is echter een tweezijdig proces waarin ook van de dominante groep gevraagd wordt om dingen te veranderen zodat er een nieuwe bedrijfscultuur ontstaat die inclusiever is.’
Laetita Griffith, commissaris:
‘Inclusiviteit en diversiteit is geen rustig bezit. Daar moet je aan blijven werken in alle lagen van de organisatie. Het raakt de cultuur van de organisatie en is steeds in beweging en aan verandering onderhevig.’
Benieuwd wat de andere leiders in de Inclusive 30 vinden? Alle dertig profielen lees je hier.
Hoe je creëer je als bedrijf zo’n leercultuur?
Het kost tijd om een leercultuur te creëren, maar als bedrijf kun je er wel proactief aan bijdragen. Het begint met leiders die het goede voorbeeld geven: sta open voor nieuwe ideeën, mislukkingen en feedback. Deel als leidinggevende hoe je mening en perspectieven zijn veranderd en steun werknemers die buiten de gebaande paden denken en risico durven nemen.
Communicatie is ook belangrijk. Probeer in de communicatie niet alleen te richten op problemen die spelen en dat daar snel oplossingen voor moeten komen. Maar heb het juist vaker over de toekomst.
Nieuwe innovaties en leerprestaties kunnen tijdens vergaderingen en door het management onder de aandacht worden gebracht. Als werknemers regelmatig horen wat gewaardeerd wordt, zullen ze zich daaraan aanpassen.
Leiders kunnen ten slotte organisatiestructuren, -systemen en -processen ontwerpen om een leercultuur te creëren. Bij sollicitatieprocedures probeer je bijvoorbeeld nieuwe werknemers te vinden die nieuwsgierig zijn en openstaan voor verandering.
Werknemers moeten de mogelijkheid krijgen om opleidingen te volgen die zich richten op innovatie. Ook kan het helpen om medewerkers een andere functie te geven, zodat ze nieuwe delen van de organisatie leren kennen.
