Nicola Ebmeyer (34) zet in 2018 een punt achter haar bloeiende carrière bij McKinsey om samen met Frister Haveman vanuit een klein Amsterdams kantoor Gain.pro te lanceren, een fintechplatform dat investeerders en adviseurs inzicht biedt in private ondernemingen. Gain.pro is het product dat ze zelf hadden willen gebruiken, en Nicola twijfelt er niet aan dat er vraag naar zal zijn.
Vijf jaar later telt Gain.pro 250 medewerkers en ruim 150 cliënten. Veel belangrijke investeerders werken met Gain.pro, zoals CVC, KKR en Blackstone, evenals internationale M&A-adviseurs, zoals Goldman Sachs, UBS en William Blair. Dat geldt ook voor alle Nederlandse banken, de grote consultancy’s en de ‘big four’ accountantskantoren.
Voorjaar 2022 maakt Gain.pro bekend dat het bedrijf 10 miljoen investeringsgeld heeft opgehaald. Inmiddels is dat bedrag opgehoogd naar 20 miljoen, dankzij een fundraising die het bedrijf niet publiek bekend heeft gemaakt. ‘Wat we ermee gaan doen? We investeren het in uitbreiding. Eerst Amerika, daarna global.’
Mag ik daaruit concluderen dat Gain.pro binnenkort een Amerikaans kantoor opent?
Nicola Ebmeyer: ‘Ja, in 2024! In New York.’
Hoe vind je dat?
‘Spannend, maar ook heel, heel leuk. We zijn met Gain.pro snel internationaal gegaan. Een jaar na de oprichting zaten we al in Londen en Frankfurt. Daarna in Warschau. Ruim een jaar geleden is ons kantoor in Bangalore, India geopend. Internationaal denken zit in ons DNA, en de Amerikaanse markt is groot. Dus ja, superleuk.’
Wat typeert jouw ondernemersreis tot nu toe?
‘Ambitie en excellence. Ik heb altijd geambieerd om groot te denken, vanaf het begin al. Against all odds zelfs. Toen ik bij McKinsey wegging, zeiden mensen: wat doe je nu, dit is misschien de fout van je leven. Maar ik wilde iets groots bereiken. Mijn ervaring tot nu toe is dat je op dat punt komt door elke dag op een excellent niveau te presteren. En door ook op langere termijn erbij te blijven. Iets een beetje doen, werkt niet.’
Maakte de reactie van anderen indertijd jou niet onzeker?
‘Als ondernemer zijn er altijd twijfels, zeker als je begint. Kijk, bij McKinsey ging m’n carrière hartstikke goed. Binnen vijf jaar was ik engagement manager en de weg naar partnerschap lag open. Maar ik zag een kans om te ondernemen en dacht: ik pak door. De eerste anderhalf jaar waren pittig. We bouwden het product en verkochten het aan de eerste klanten. De zoektocht naar de goede product-marketfit zorgde voor veel onzekerheid. Maar de klanten vonden ons product leuk.’
Ben jij iemand die uitdagingen nodig heeft?
‘Het zit inderdaad in me om een stap verder te gaan, om het moeilijke pad te kiezen. Op m’n zestiende besloot ik dat ik als ik succesvol wilde zijn, ik weg moest uit het kleine Duitse dorpje waar ik was opgegroeid. Ik ging naar Engeland om Engels te leren en bezocht vervolgens een Amerikaanse universiteit. Uiteindelijk heb ik in acht verschillende landen gewoond.’
‘Ook nu, met Gain.pro, wil ik steeds verder. Milestones als een nieuwe fundingronde of een bepaalde omzet vind ik leuk, maar ervan genieten? Mijn brein is alweer bezig met de volgende stap. What’s next, waar kan ik iets verbeteren?’
Is dat bewijsdrang?
‘Misschien wel, ja.’
Wat wil je bewijzen?
‘Dat ik het kan, denk ik. Terwijl ik nooit druk van familie of vrienden heb gevoeld, het zit van binnen. Maar nu ik erover na denk, weet ik niet of het echt bewijsdrang is. Ik heb gewoon heel veel energie. Ik word ’s ochtends wakker met een lach, al is het vier uur. Let’s go. Die energie wil ik in iets constructiefs inzetten. Anders ga ik me vervelen.’
Gain.pro kent tot nu toe jaar op jaar een groei van 100 procent. Hoe verklaar je dat?
‘Twee dingen: hard werken en volledige focus op de klant. We hebben zelf aan de andere kant van de tafel gezeten en willen het product bouwen dat de klant wil. Shortcuts nemen we niet en we geven ons helemaal. In de Gain.pro-cultuur is elke medewerker ondernemer; ook onze ontwikkelaars praten over investeerders en EBITDA. Alles draait om de klant.’
Welke beslissing heeft het succes mede bepaald?
‘We hadden in het begin diep de Nederlandse markt in kunnen duiken, maar hebben toen al duidelijk de ambitie uitgesproken dat we een global player worden. Zo’n ambitie motiveert mensen die bij ons werken.’
Je bent echt van de grote doelen.
‘Absoluut. Altijd al. Ik wilde naar de beste universiteit, de beste cijfers halen, de beste banen hebben. Ik heb op competitieniveau geturnd en ook daarin wilde ik op topniveau zijn.’
Lees ook: In 5 stappen naar heldere doelen voor jouw onderneming
Snelle groei is mooi, maar kan ook voor groeistuipen zorgen. Wat merk je daarvan bij Gain.pro?
‘We begonnen met vijf mensen, nu hebben we 250 medewerkers. Dat maakt de communicatie lastiger. Wij vinden het belangrijk dat iedereen precies weet wat hij of zij elke dag moet doen en hoe dat werk bijdraagt aan onze doelen. Als we dat niet duidelijk overbrengen, gaan mensen soms werken aan dingen die ze zelf leuk vinden of waarvan ze dénken dat ze belangrijk zijn. Maar waar het bedrijf geen behoefte aan heeft.’
‘Met zoveel nieuwe mensen op verschillende locaties is het cruciaal dat ik blijf vertellen over onze visie, ons DNA en onze cultuur. Ook de analist in Bangalore moet precies weten weet waaróm we iets doen. Dus ja, communicatie is wel een topic. Maar we werken eraan.’
Het lijkt me lastig om de middenweg te vinden tussen het credo ‘iedere medewerker is ondernemer’ en jouw scherpomlijnde visie.
‘Dat is moeilijk. Ik denk enerzijds wel dat je mensen de ruimte moet geven voor ownership, voor vrijheid. Ik geef medewerkers de tijd om mijn vertrouwen te krijgen. In het begin blijf ik dicht in de buurt en als het goed gaat, laat ik het los. Maar zelfs met medewerkers die hier twee, drie jaar zijn, verdiep ik me nog weleens tot op detailniveau in een onderwerp als ik het belangrijk vind. Ik denk dat het niet goed is om je handen ergens te snel van af halen.’
Hoe neem jij besluiten?
‘Vrij makkelijk. Ik ben rationeel; meestal neem ik even de tijd – soms 10 minuten, soms een dag, afhankelijk van het besluit – en dan kijk ik goed naar data. Ik heb echt een data-driven mind. Bij McKinsey leerde ik om analytisch te denken en complexe vraagstukken op te splitsen in kleinere, behapbare stukjes. Dat helpt me ook nu nog enorm, het geeft me het zelfvertrouwen om moeilijke beslissingen te nemen. Zoals het openen van een New Yorks kantoor. Voor grote getallen of ambiguïteit ben ik niet bang.’
‘Waar de medewerkers en het MT weleens moeite mee hebben, is dat ik makkelijk van mening kan veranderen. Bijvoorbeeld op grond van nieuwe informatie, of als ik me realiseer dat ik informatie verkeerd heb geïnterpreteerd.’
Vind je het dan niet moeilijk om toe te geven dat je fout zat?
‘Nee. Ik probeer namelijk altijd de juiste beslissing te nemen op basis van de data van dat moment. De wereld verandert iedere dag en ik moet mijn mening kunnen herzien. Bovendien: ik ben eindverantwoordelijk. Een besluit waar ik niet meer voor 100 procent achter sta, kan ik niet steunen.’
Lees ook: De 5 meest opvallende fouten die ondernemers maken
Van welk besluit had je slapeloze nachten?
‘Eind 2019 openden we een groot kantoor in Londen en namen we veel nieuwe mensen aan. Het ging supergoed met ons, maar dit vroeg wel de nodige investeringen. Toen kwam covid. Binnen een week was onze sales-agenda leeg en vroeg ik me af hoe we dat kantoor en al die mensen moesten betalen.’
Ging je aan jezelf twijfelen?
‘Ja, ja, zeker. Maar ik kon twee dingen doen: blijven twijfelen óf in actie komen. Ik deed het laatste. Ik onderzocht wat we moesten doen om meer financiële ruimte te krijgen, bijvoorbeeld door de variabele kosten omlaag te krijgen. En ik stelde mezelf de vraag: hoe kunnen we toch waarde toevoegen voor onze klanten? We gingen ons focussen op sectoren die het juist in de pandemie-periode goed deden, zoals remote-working setups, en gaven gratis analyses weg. Dat werd gewaardeerd. In diezelfde zomer waren de klanten en de omzet weer terug, en het werd een goed jaar. Ook toen groeiden we 100 procent.’
Je wist natuurlijk niet dat het zo goed zou uitpakken. Heb je in die tijd weleens gedacht: ik stop ermee?
‘Nee, dat nooit. Maar het was wel moeilijk. Normaal heb ik altijd zin om naar m’n werk te gaan, hoe moe ik ook ben. Maar toen waren er wel dagen waarop ik het niet meer zo leuk vond. Maar ik geloofde nog steeds heel erg in mijn visie en product. En ik dacht: ik kán het. Stoppen was geen optie.’
Wat zie jij overall als je grootste ondernemersfout?
‘Vooral in het begin was ik te loyaal aan mensen. We hadden in die tijd veel generalisten die meerdere petten droegen – ze hielden zich bijvoorbeeld met het product én marketing bezig – maar toen we groeiden kregen we meer behoefte aan focus. Ik vond het lastig tegen mensen van het eerste uur te zeggen: ‘ik neem nu iemand anders in dienst die het beter kan dan jij’. Ik bouwde posities om mensen heen, in plaats van de perfecte match te vinden voor de rol.’
Kwam dat je duur te staan?
‘Achteraf denk ik dat we misschien wel harder waren gegroeid als ik dat anders had aangepakt. Ik vind het nog steeds een moeilijke balans. Natuurlijk is loyaliteit wel belangrijk. Maar voor het bedrijf is het beter om de juiste mensen in dienst te nemen, om duidelijk te zijn over de verwachtingen en dingen niet mooier te maken dan ze zijn. Een sales-baan is een sales-baan, dan moet je je quota en targets halen. Ideeën die je hebt voor het product zijn in die functie minder belangrijk. Ik heb geleerd om zo direct te zijn. Mensen weten nu precies voor welke taken ze zijn aangenomen.’
Komt er ooit een punt dat je Gain.pro kan loslaten?
‘Ik ben net moeder geworden, maar ik zeg altijd: Gain.pro was my first child. Ik ben het bedrijf en andersom. Toch ben ik ben rationeel genoeg om te zeggen dat degene die het beste geschikt is, Gain.pro moet leiden.’
Waarin zou een ander beter kunnen zijn?
‘Op dit moment heb ik de meeste kennis. En ik hou ervan om op de details te zitten. Maar groei zou kunnen vragen om een andere skillset. Als we een paar duizend medewerkers hebben, is er misschien behoefte aan iemand met oog voor internal politics. Iets waar ik misschien minder geschikt voor ben.’
Zou je dat ook durven erkennen dan?
‘Jawel, ik sta altijd open voor feedback Feedback is a gift zeggen we hier, dus mijn team mag dat ook aan mij geven.’
Welke feedback krijg jij?
‘Ik krijg wel terug dat ik mensen iets beter moet meenemen in mijn gedachten. Mijn standaard ligt erg hoog – voor mezelf én anderen. Geregeld zit ik samen met medewerkers achter een beeldscherm. In het verleden ging het bij mij dan meestal van: kijk, we doen het zó en zó en zó. Nu probeer ik de ander rustig de tijd te geven om tot dezelfde conclusie te komen.’
Dat lijkt me een uitdaging voor iemand met jouw drive.
‘Ik vind het enórm moeilijk. Ik weet nog dat iemand een mail wilde versturen die ik niet goed vond. Ik herschreef de hele mail, terwijl een paar suggesties genoeg waren geweest. Eigenlijk wil ik oké zijn met de gedachte dat anderen de vrijheid hebben om iets op hun manier te doen. Dat is een proces en ik zit er nog middenin. Maar ik ben ermee bezig.’
Groei binnen je bedrijf vraagt dus vooral verandering van jou.
‘Het hoort bij de journey. In het leven maken we fouten, we moeten blijven groeien. En openstaan voor verandering.’
Je zegt het met een grote glimlach. Wat zie je als de grootste persoonlijke winst in de afgelopen vijf jaar?
‘Ik ben blij en trots. De mensen die in de begintijd hun twijfels uitspraken, zeggen nu: had ik het ook maar gedurfd. Ik zie het als de beste beslissing van mijn leven. De afgelopen vijf jaar heb ik het vertrouwen gekregen dat als je hard werkt en goed bent voor de mensen die je ontmoet, het goed komt. Wat dat ‘goed’ dan ook betekent.’
Lees meer interviews uit de serie The Founder:
- Loes Daniels (Experiencegift): ‘Ik ben een controlfreak, dat is een bottleneck voor groei’
- Josh Veldhuizen (JOSH V): ‘Ik heb weleens spijt gehad dat ik in de mode ben gegaan’
- Charly van der Straten (Charly Cares): ‘Als ik het bedrijf alleen zou besturen wordt het ongetwijfeld een fiasco’
