Als Kees Aarts (42) begin 2009 tijdens een duikvakantie in Mozambique schrikt van de overbevissing, realiseert hij zich dat er iets moet gebeuren om het voedselsysteem weer in balans met de natuur te brengen. Aarts neemt datzelfde jaar een rigoureus besluit. Hij neemt afscheid van zijn baan als consultant bij organisatieadviesbureau McKinsey en richt samen met zijn collega Tarique Arsiwalla Protix op.
Met Protix kweekt Aarts insecten – specifieker: de zwarte soldaatvlieg – op plantaardige reststromen. De larven van dit insect bevatten hoogwaardige eiwitten en vetten; perfect om te verwerken in producten die voor duurzame diervoeders gebruikt worden. Het is een productieproces dat de footprint van de voedselsystemen aanzienlijk verlaagt. Tegelijkertijd is het mondiaal een relatief nieuwe industrie die Aarts dus vanaf nul moet creëren.
Protix-fabriek in Bergen op Zoom
Tien jaar later, in 2019, opent marktleider Protix in Bergen op Zoom een productiefaciliteit van 15.000 vierkante meter. Het bedrijf zet nu jaarlijks bijna 75.000 ton rest- en afvalstromen om in insecten. De productie is bijna 14.000 ton larven. In 2020 ontwikkelde Protix daarnaast een lijn met producten voor menselijke consumptie.
De plannen voor Protix-fabrieken in Europa en de VS zijn in verregaande fases. Deze fabrieken worden groter van omvang dan die in Bergen op Zoom. Daarnaast is Protix met partners in gesprek voor fabrieken in Azië. In 2022 lag de omzet van Protix op 10 miljoen euro.
Er zit een decennium tussen de start van Protix en het moment dat jullie eerste fabriek up and running was. Wat heeft jou al die jaren gedreven?
Kees Aarts: ‘Daar zaten natuurlijk wel veel stappen tussen, hè. We hebben de productielocaties steeds vergroot en dit was de eerste commerciële, industriële locatie. Tja, wat dreef me? Ik wist dat als we met een totaal nieuw eiwit de voedselindustrie wilden verduurzamen, we nieuwe technologieën, nieuwe wetgevingskaders, nieuwe operationele standaarden en een nieuwe markt moesten ontwikkelen. De maakindustrie bouw je niet overnight. Ik heb ook nooit gedacht: wat duurt het lang.’
‘Hiervoor werkte ik bij McKinsey, dé plek om carrière te maken, Maar na een paar jaar dacht ik wel: wanneer komt iedereen tot het inzicht dat duurzaamheid cruciaal is? En dat oplossingen tijd kosten? I wanted to be on the side of solutions. Van de drie belangrijkste thema’s – energietransitie, batterijtechnologie en voedselvoorziening – sprak me vooral de laatste aan. Ik wilde bovendien graag aan de bron van de transformatie zitten.’
Je motieven waren dus met name idealistisch.
‘Ja, nou… Kijk, met alléén idealistische overtuigingen wordt niks gerealiseerd, ik ben vooral pragmatisch. Ik had kennis van engineering en vond biologie leuk, dus ik dacht: let’s try and fail en dan gaan we van daaruit verder.’
Maar wat was belangrijker: het verbeteren van de wereld of geld verdienen?
‘In mijn optiek is het én-én. Groen geld verdienen mag ook een drijfveer zijn. Maar eigenlijk hield geen van beide drijfveren me erg bezig. Ik vond: als je idee hebt dat impact kan hebben op een betere toekomst én je hebt bepaalde vaardigheden die de kans op succes vergroten, dan heb je de verantwoordelijkheid om het te proberen.’
In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse topondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Lees eerdere interviews uit de reeks The Founder »
Vond je het trouwens spannend om je baan bij McKinsey op te geven?
Beslist: ‘Nee.’ Vervolgt: ‘Ze bleven heel supportive en boden zelfs een tijdje een leaseauto en telefoon aan, mocht ik nog terugkomen. Maar daarvoor heb ik kort daarna bedankt.’
Wie A zegt, moet B zeggen, zoiets?
‘Een pad half ingaan, heeft echt geen zin. Dan is er dus ergens een wereld aan potentieel dat je niet pakt.’
Bij jou is het alles of niets?
‘Ja, bij zulke dingen wel. Ik maak echt weleens iets niet af, maar de belangrijke dingen half doen is… (Stopt halverwege de zin.) Ik heb nu allerlei woorden in mijn hoofd, maar de nette versie is ‘nee’.’
Vrij snel in het begin kwam er een investeerder voorbij. Je noemde dat geld ook wel ‘kapitaal om fouten mee te maken’. Had je een vooruitziende blik? Oftewel: wist je dat die fouten er zeker zouden komen?
‘Zo hebben Tarique en ik het altijd wel gepresenteerd aan investeerders. In de trant van: ‘Kijk, hier is je geld naartoe gegaan, het is niet gelukt, maar we hebben nu meer geld nodig omdat we denken dat dit wel gaat lukken; en by the way, het kan ook zijn dat het niet echt lukt’. Dat werd een soort running joke.’
Waarom vlogen jullie het op die manier aan?
‘Je kunt als startup de mooiste PowerPoints en Excel-modellen maken, maar als je denkt dat dát de waarheid is, heb je ze niet alle 100 op een rij. De belangrijkste vraag is: krijg je net genoeg credits om de volgende stap te kunnen maken? Natuurlijk, als je té veel fouten maakt die je niet hebt voorzien, kan je geloofwaardigheid op het spel staan. Maar fouten horen erbij, en je moet niet doen alsof dat niet zo is.’
Kun je zo’n fout noemen?
‘Ik weet nog goed dat we in het begin perfect kloppende Excel-sheets aan elkaar hadden gekoppeld die voorspelden wat de opbrengst zou zijn. Toch lag het resultaat in de praktijk ongeveer tweeënhalf keer lager. We snapten maar niet hoe dat kon, tot bleek dat we in de eerste sheets per ongeluk de verkeerde cel hadden aangeklikt. De cijfers in de duizenden cellen erna klopten dus ook niet. Een ontzettend domme fout. Hij doet nog steeds pijn.’
Lees ook: Kees Aarts (Protix): ‘Succesvol starten is vooral eat shit and keep going’
Wat leerde je ervan?
‘Afwijkingen zijn in het begin moeilijk zichtbaar. Maar als je een of twee jaar verder bent, krijg je door die verkeerde hypotheses in het begin grote verschillen. Dat kan ook gebeuren als je organisatie groeit. Sommige problemen ontstaan doordat je op aannames uit de begintijd bouwt. In de loop van het proces ben je die aannames vergeten en snap je niet hoe het komt dat jij dingen anders ziet dan een ander. Maar iedereen heeft vanaf de start andere drijfveren. De les is dat je moet blijven nadenken en toetsen.’
‘Dat doen we ook in onze fabriek. De uitkomst van een test uit 2019 zegt niets over hoe we het nu moeten doen. Je moet blijven testen. Soms zijn medewerkers erg gehecht aan hun ontwerpen en zijn ze ervan overtuigd dat ze kloppen, omdat ze er lang aan gewerkt hebben. Maar dat zegt niks. Als het niet werkt, beginnen we opnieuw. Babykillers noemen we dat. Dat vind ik gaaf aan de Protix-cultuur: we durven het toe te geven als we vanaf het begin af aan fout zaten.’
Durf je dat zelf ook?
‘Ja, zeker. Ik bouw op overtuigingen om een bepaald resultaat te krijgen. Maar als ik met nieuwe inzichten moet dealen, ga ik terug naar de basis.’
Noem eens een voorbeeld.
‘Dat zijn er echt veel. Kijk, wij hebben iets compleet nieuws gecreëerd. Er was geen technologie, geen software, niks. We hebben alles zelf ontwikkeld. In absolute zin maak je dan de meeste fouten. Ik kan er een miljoen opnoemen.’
Eén is voor nu genoeg.
‘Op een gegeven moment hadden we een businessmodel bedacht. We zijn dat gaan onderzoeken met een partner, zijn zelfs naar China geweest. We hingen onze hele strategie, uitvoering en financiële outlook aan dat model. Twee jaar zijn we er mee bezig geweest, maar het was too much, too early. We moesten terug naar de tekentafel en alles terugdraaien. Het hele investeringsplaatje moest veranderen, de blik moest van internationaal weer naar nationaal.’
Twee jaar ziel en zaligheid. Hoe deal jij met zo’n tegenvaller?
‘Ja, dat is dus echt heel gek, maar ik denk dan: oké, dan is dit het maar gewoon. Het inzicht is binnen, dit gaat niet werken, we gaan de andere kant op.’
Heb jij überhaupt ooit getwijfeld aan de haalbaarheid van je business?
‘Natuurlijk, elke keer als ik tegen een nieuwe horde aanliep. Of dat nou met de techniek, de biologie, het proces of vergunningskaders te maken had. Sterker nog – en zo heb ik het nog niet eerder benoemd – eerlijk gezegd hóóp ik dat we elke dag de haalbaarheid stresstesten, want daardoor innoveren we het snelst. Als je denkt dat je er bent, klopt het niet.’
Hobbels zijn in je voordeel.
‘Dat sowieso. Barrières moet je allemaal nemen, want als je ze oplost is het a chance for further leadership. Daarmee ben je sneller bij het volgende station dan de rest.’
Hindernissen te lijf gaan vind jij ook persoonlijk leuk, vermoed ik.
‘Problem solving is het leukste dat er is.’
Is dat typisch iets voor ondernemers?
‘Ik weet wel zeker van niet. Er zijn twee soorten ondernemers. De ene is een handige kortetermijngraaier die een snelle kans ziet om geld te verdienen. Good for you, denk ik dan, maar dat is in mijn ogen geen ondernemen. Echt ondernemen is iets creëren. Wat wij maken, had niemand anders gekund zoals wij het doen omdat het niet bestond. Dat vraagt dus wel om problem solving.’
Hoe neem jij beslissingen? Hak je makkelijk knopen door?
‘Afhankelijk van het besluit. Soms wacht ik met een beslissing tot iets echt een probleem wordt, want dan is het voor iedereen duidelijk welke kant we op moeten. Maar ik ben niet elke dag bezig met beslissingen nemen. We hebben hier inmiddels een soort machine die gewoon loopt. Niet dat het ongestructureerd is, hoor. We hebben elke week check-in en maandelijks MT, we meten en weten alles en sturen zo nodig bij. En we werken met gemotiveerde mensen die snel communiceren. Besluiten worden op een laag niveau genomen.’
O ja? Vanwaar die manier van besluitvorming?
‘Dat is een soort evolutie geweest. Tot 2019 hebben we richting bepaald. Vanaf toen draaide de fabriek en was de koers duidelijk. Dagelijkse discussies zijn niet nodig. Onze medewerkers weten goed op welke roadmap ze acteren; we hoeven weinig managementbesluiten te nemen.’
Kun jij makkelijk loslaten dan?
‘Ja. En dat is heel duaal, want ik geloof echt niet in loslaten. Ieder managementboek dat zegt: ‘je moet kunnen loslaten’ kun je meteen in de open haard flikkeren. Alsof je je kind ooit loslaat! Je moet er alleen wel vertrouwen in hebben dat ze áls ze op kamers gaat, ze bij je komt met alles wat ze heeft besloten. Of ze er nou spijt van heeft of trots op is. Loslaten is typisch een advies van mensen die duidelijk nog nooit iets van waarde hebben gerecreëerd. Loslaten doe je niet.’
Wat doe je dan wel?
‘Dealen met de uitkomsten van besluiten van anderen. Als mensen achter hun besluit staan en het resultaat dramatisch is, dealen we daarmee, op een manier die… Nee, wacht, anders gezegd: hóeveel mensen op de wereld nemen bewust een slecht besluit?’
Dat zijn er maar weinig.
‘Almost zero. Dus als mensen in alle oprechtheid dachten dat iets een goed besluit was, you’d better deal with the outcome. Als affakkelen je standaard is, gaat het niet goed. Dan gaan mensen geen besluiten meer nemen. Dat wil niet zeggen dat je mensen niet mag aanspreken op de manier waarop ze tot een besluit zijn gekomen.’
‘De uitdaging is wel om mensen in dat proces voorbij de freeze and flight-modus te krijgen. Voorbij de angst. Nog te vaak denken ze: oh, je twijfelt dus aan mijn besluit. Nee, ik twijfel niet en ik ben niet op zoek naar een schuldige, maar je hebt wel een verantwoordelijkheid om uit te leggen hoe je hier bent gekomen.’
Ben je daar altijd al zo mee omgegaan?
‘Het is zo gegroeid. Maar de overtuiging ‘create and evolve’ had ik altijd al. Als dat je doel is, is een besluit never the issue. Mensen zijn te veel gebrand op de beslissing zelf. Dat zie je ook vaak in headlines rond grote maatschappelijke ontwikkelingen: het gaat altijd over wat er is besloten. Maar voor het genuanceerde proces ervoor en erna is geen ruimte.’
Dat alles gezegd hebbende: heb je ooit een besluit genomen waarvan je denkt: dat had ik met de kennis van nu niet moeten doen?
Lange stilte. Dan stellig: ‘Nee.’
Als je naar het grote geheel kijkt, wat verklaart dan je succes?
‘We zijn er nog niet, we zijn echt nog wel at risk. Dus ik vind dat we nog geen succes mogen claimen. Die tering-naar-de-nering-attitude moeten we net zo lang blijven houden tot het echte succes komt. Dat echte succes betekent internationaal opereren, overall winstgevend zijn en onze werknemers een langetermijn-ontwikkelpad kunnen bieden. De motor van dat succes zal de goede match tussen onze cultuur en het product zijn.’
Is Protix onlosmakelijk verbonden met jou als founder?
‘Ik voelde hem aankomen, haha. Dat hoop ik niet en ik doe er ook alles aan dat het niet zo is. Als je met je vraag bedoelt of Protix niet zonder mij kan, is het antwoord: dat kan het wél. 100 procent, daar heb ik geen enkele twijfel over. En ik vind ook dat een onderneming niet afhankelijk mag zijn van een individu. Een bedrijf is een onpersoonlijke entiteit, een vehikel waar mensen komen en gaan en waar ze ontwikkelen en bijdragen. Wat wel mag, is dat iemand verknocht is aan een bedrijf.’
Hoe zit het met jouw persoonlijke verknochtheid?
‘Eerlijk gezegd is dat ook niet echt aan het bedrijf, maar aan de mensen die er zitten.’
Hoe zie jij jezelf nu: als succesvol ondernemer of als wereldverbeteraar?
‘Joh, je mag op mij elk labeltje plakken dat je wilt. Wat mij het meest drijft, is het blijven creëren van the next step. Ook met een wereldverbeteraar-label is het echt niet gezegd dat je eindigt op een piek. De kans dat het niet lukt, is aanwezig. Dus ja, welk label wil je er op plakken? Dat kunnen er honderd zijn.’
Maar je bent 13 jaar geleden begonnen met een missie: bijdragen aan een duurzame wereld.
‘Het is echt niet vanzelfsprekend dat de wereld er in de toekomst beter uitziet. Daarom blijf ik vinden dat mensen die ideeën hebben en een set of capabilities waarmee ze die ideeën misschien kunnen waarmaken, dat gewoon moeten doen. Ik hóór dit te doen.’
Je hebt geen andere keuze.
‘Die heb ik wel. Maar ik kies deze.’
Lees ook deze interviews uit de serie The Founder:
- Mark Kulsdom (Dutch Weed Burger): ‘Ik heb zó vaak gedacht: ik kap ermee’
- Josh Veldhuizen (JOSH V): ‘Ik heb weleens spijt gehad dat ik in de mode ben gegaan’
- Tim van Oerle (Natuurhuisje): ‘Liever de wereld mooier maken dan een Maserati onder m’n reet’
