Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Homam Karimi (Studytube): ‘Ik ben extreem competitief, daar kan ik me in verliezen’

Er was een complete transformatie voor nodig om Studytube schaalbaar te krijgen. Een verstandig besluit, want sindsdien is Studytube het snelst groeiende leerplatform van Europa. Co-founder en ceo Homam Karimi onderging in de afgelopen jaren zelf ook de nodige groei. 'Ik heb geleerd om niet ten koste van alles m’n gelijk te halen.'

homam karimi studytube
Je leest nu: Homam Karimi (Studytube): ‘Ik ben extreem competitief, daar kan ik me in verliezen’

Vanuit de behoefte aan individueel onderwijs beginnen Homam Karimi (nu 40) en Gerhard Riphagen in 2010 StudytubeLaw, een online tentamenplatform voor rechtenstudenten. Het wordt een succes, maar Karimi beseft wel dat de markt klein is. Te klein.

In 2015 maakt de onderneming de switch naar bedrijfsonderwijs, een markt die meer kansen biedt. Samen met Sebastiaan Menheere en Stepan Suvorov transformeren Karimi en Riphagen Studytube tot de leeromgeving zoals we die nu kennen: een inspirerend platform waarmee organisaties en hun medewerkers hun volledige potentieel kunnen benutten.

In 2022 lijft Studytube opleidingsmarktplaats Springest in, waarmee het aantal medewerkers groeit richting 250. Door de overname betreedt Studytube de Duitse, Scandinavische, Engelse en Belgische markt. In 2023 maken zo’n 390 organisaties en 800.000 gebruikers gebruik van het platform. Studytube is het snelst groeiende leerplatform van Europa. Over de omzet wil Karimi alleen kwijt dat die ‘substantieel’ is.

Welke keuzes waren cruciaal om tot dit punt te komen?
Homam Karimi: ‘Ik kan geen specifieke keuzes pinpointen. Het is een lange, iteratieve reis geweest waarin we onszelf steeds opnieuw hebben uitgevonden. We zijn blijven zoeken naar iets dat werkt en hebben continu goed naar de markt geluisterd. Verder hebben we gewoon hard gewerkt. Misschien is dat wel het geheim van ons succes: waar elk weldenkend mens was gestopt, zijn wij doorgegaan.’


In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse topondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen.

Ben jij geen weldenkend mens dan?
‘Haha, goeie vraag. Toen ik met Studytube begon, studeerde ik nog. Ik ben met m’n studie gestopt en vol voor het bedrijf gegaan, zonder plan B. Ik had een enorme bewijsdrang om hier een succes van te maken. Om te laten zien: wij kunnen dit. Vandaar dat we doorgingen. Het scheelde ook dat we net uit de collegebanken kwamen en geen verplichtingen hadden. Financieel hadden we weinig nodig.’

Waar komt die bewijsdrang bij jou vandaan?
‘Kijk, ik ben extreem competitief, daar kan ik me in verliezen. Van het winnen van een nieuwe klant geniet ik meer als er ook een concurrent aan tafel zat.’

Lees ook: Mark Kulsdom (Dutch Weed Burger): ‘Ik heb zó vaak gedacht: ik kap ermee’

En als je die klant niet krijgt?
‘Daarvan kan ik stróntchagrijnig worden. Toch zit er in een afwijzing zoveel waardevolle feedback. Het kan zijn dat je als organisatie gewoon geen fit bent, maar misschien doet een ander bedrijf dingen echt beter. Dat kan een trigger zijn om jezelf te verbeteren en dat vind ik óók leuk. Sterker nog, ik vind het ongelooflijk arrogant als je van feedback niks leert.’

Welke hobbels zijn jullie sinds de oprichting van Studytube tegengekomen?
‘Onze ambitie was om groot technologiebedrijf te bouwen. Maar onze eerste markt – rechtenstudenten – was veel te klein voor die ambitie. Hiermee zouden we nooit miljoenen gebruikers bereiken. We zijn na een paar jaar dus volledig opnieuw begonnen. In het bedrijfsleven is de markt ongelooflijk veel groter dan in de niche waarin we eerst zaten. Dat betekende wel dat we zes jaar werk gedag moesten zeggen. Een enorme stap.’

studystube gerhard riphagen homam karimi
Gerhard Riphagen (links) en Homam Karimi, twee van de oprichters van Studytube. Foto: Studytube

Die hobbel zat ‘m dus vooral in je eigen ambitie. Vond je het geen lastig besluit om te stoppen met het studentenverhaal?
‘Nee. We hadden allemaal het gevoel dat dit niet was waarom we het waren gaan doen. Het was niet uitdagend genoeg.’

Wat is jouw drive?
‘Impact maken, hoewel dat misschien een beetje suf klinkt. Het gaat me om bereik, we willen veel mensen helpen. In Nederland zijn we nu marktleider, op Europees niveau meten we ons met vergelijkbare bedrijven. Het is een leuke gedachte dat we nu, tien jaar later, nog steeds kunnen dromen van méér impact.’

Lees ook: Tim van Oerle (Natuurhuisje): ‘Liever de wereld mooier maken dan een Maserati onder m’n reet’

Wat zie je als je grootste ondernemersfout?
‘Nou ja, fout… Ik zou willen dat we het strategisch anders hadden aangepakt. Onze focus lag lang op Nederland, omdat die markt enorm groot is. En we hebben hier inderdaad enorme groei gerealiseerd. Maar vorig jaar zijn we in Duitsland gestart en daar zie ik nu al de vruchten. Ik denk nu: hadden we maar eerder het risico durven nemen om internationaal te gaan. Tegelijkertijd is het de vraag of we zonder onze focus op Nederland waren gekomen waar we nu zijn.’

Op die vraag krijg je nooit antwoord.
‘Nee. Mijn gevoel zegt van wel. Maar zo’n grote, strategische keuze is vroeg in de journey lastig te maken. We wisten gewoon nog niet wat we allemaal konden. Wel jammer dat we nu niet die tractie in al die landen hebben. Als ondernemer wil je altijd succesvoller zijn dan je al bent.’

Het is ongelooflijk arrogant als je van feedback niks leert

Hoe neem jij beslissingen?
‘Dat is afhankelijk van de beslissing. Ik ben vrij daadkrachtig. Wel vind ik het prettig om bij impactvolle beslissingen goed geïnformeerd te zijn, zodat ik onderbouwde keuzes kan maken. Toevallig heb ik net in Amsterdam een pand gehuurd met een jaarhuur van een miljoen euro. Ter plekke zei ik in een impuls: dit moeten we doen. Een beetje paradoxaal ten opzichte van wat ik net zei, maar dat impulsieve kantje heb ik dus ook.’

Heeft die impulsiviteit zich weleens tegen je gekeerd?
‘Om bij dat pand te blijven: het bleek om 4000 vierkante meter te gaan, behoorlijk meer dan we nodig hebben. Maar dat lossen we wel op.’

Denk je dat jouw vurige karakter mede de drijvende kracht in het bedrijf is?
‘Ja, 100 procent. Met name richting de medeoprichters en het directe team. Juist door mijn enthousiasme krijg ik ze vaak mee. In de afgelopen zes, zeven jaar hebben we voor veel hete vuren gestaan. Dan moet er wel iemand zijn die heilig overtuigd blijft van het succes.’

Lees ook: Charly van der Straten (Charly Cares): ‘Als ik het bedrijf alleen zou besturen wordt het ongetwijfeld een fiasco’

Wat was het heetste vuurtje?
‘Geldgebrek. Er was een tijd dat we er qua leerplatform en product nog net niet waren. Ik was ervan overtuigd dat we iets konden maken dat werkte, maar twijfelde er soms wel aan of we genoeg geld zouden hebben om op dat punt aan te komen. Het spande erom. Uiteindelijk rolde een grote klant ons leerplatform uit voor 30.000 man. Dat was min of meer onze doorbraak.’

homam karimi studytube
Homam Karimi. Foto: Studytube

Je komt over als iemand die overal kansen ziet. Waar komt die positiviteit vandaan?
‘Geen idee, maar ik ben inderdaad optimistisch. Als iets niet lukt, dan lukt iets anders wel. Ik weet nog dat we in onze zoektocht naar een schaalbare propositie in de begintijd bezig waren met een strategisch partnership met een grote distributeur. We zouden ons concept voor rechtenstudenten ontwikkelen voor het voortgezet onderwijs.’

‘We hebben lang aan die deal gewerkt, maar de andere partij trok de stekker eruit. Achteraf was ik daar blij om, want het dwong ons om verder te zoeken. Wat we nu doen, is de allerbeste plek waar we konden eindigen.’

Zeg je daarmee dat jullie succes deels te danken is aan omstandigheden?
‘Het is geen kwestie van geluk, dat vind ik onzin. Je kunt geluk hebben, maar je dwingt de situaties waarin je geluk kunt hebben wel af. In dit geval ook: we probeerden iets, dat ging niet door en dat was achteraf ons geluk. Maar we hadden er wel voor gewerkt.’

Lees ook: Tim van der Wiel (Gospooky): ‘We hebben elke fout gemaakt die we konden maken’

Vorig jaar hebben jullie opleidingsmarktplaats Springest overgenomen. Was dat een spannende keuze?
‘Ja, we hebben tot het laatst ook wel getwijfeld. We hadden nog nooit een overname gedaan en hadden geen idee hoe zoiets werkt. Springest was geen kleine organisatie, en zowel qua business als mensen een ander bedrijf dan het onze. Dat is een risico. Maar we dachten: we’ll figure it out. Nu ben ik dankbaar voor de ervaring.’

Tot welke groeipijnen leidt zo’n uitbreiding?
‘In een jaar tijd zijn we van 120 naar 250 mensen gegaan. Tijdens corona. Het is lastig om een cultuur te bouwen en de boel bij elkaar te houden als mensen remote werken. Ik ben superblij met waar we nu als team staan, maar we hebben er veel in moeten investeren. Het kostte tijd om mensen en teams aan elkaar te laten wennen.’

Jouw rol is door de jaren heen ongetwijfeld veranderd.
‘In het begin was ik verantwoordelijk voor de commercie, strategie en de financiën. Ik deed alles zelf. Delegeren heb ik moeten leren, maar dat vond ik in het begin niet makkelijk.’

Ik heb er een handje van dat ik overal bij betrokken wil zijn

Waarom niet?
‘Vertrouwen vind ik goed, controle nog beter.’

Impliceert controle niet enigszins een gebrek aan vertrouwen?
‘Het gaat niet per se over wantrouwen, het is meer dat ik wil meekijken. Vier jaar geleden kwam onze commercieel directeur aan boord. De commerciële tak loslaten was voor mij best lastig, want het was echt mijn ding. In begin deden de cco en ik alles samen, ook zijn werk. Hij verdient er trouwens een compliment voor dat hij dat toeliet. Nu vertrouw ik hem blind, hij is veruit beter dan ik in wat hij doet.’

Lees ook: Anne en Esther Vedder: ‘Onze succesfactor is ontstaan uit geldnood’

De les?
‘Je kunt een onderneming onmogelijk laten groeien zonder leadership team. Ik heb er een handje van dat ik overal bij betrokken wil zijn en overal mijn mening over wil geven, maar dat werkt niet. Dan word ik de bottleneck van groei.’

Wat voor leider wil jij zijn? Ik lees in interviews dat je als tiener geen autoriteit verdroeg en discussies niet uit de weg ging.
‘Ik denk dat ik enorm gegroeid ben. Vroeger wilde ik gewoon dat het gedaan werd zoals ik het wilde. Wat heel kinderachtig is. Vooral met nieuwe mensen zat ik er vrij strak bovenop. Soms gebeurt dat nog wel, maar ik heb geleerd om als ceo niet ten koste van alles m’n gelijk te halen. Ook als ik gelijk heb of dénk te hebben.’

‘Dat zou voor de Homam van acht jaar geleden ondenkbaar zijn. Maar als je continu probeert af te dwingen dat mensen dingen op jouw manier doen, zet je ze niet in hun kracht. Waarom zouden ze zelf nog denken of initiatief nemen als jij het altijd beter weet? Ik probeer nu vooral te beïnvloeden. Dat is een kanteling van 180 graden.’

‘Wat dat aangaat leer ik veel van mijn zoontje van bijna vier. Hij heeft best veel van mij weg. Als ik hem zeg wat hij moet doen, doet ‘ie het niet. Wat wel werkt? Op zijn hoogte komen en hem sturen. Iedereen wil autonomie en zelfbeschikking en daar ligt nu mijn focus op.’

Wekelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Stel, je kunt terug in de tijd. Welk advies zou je aan je puberende zelf geven?
‘Wees lief voor je moeder, je leraren en de mensen om je heen. Zoiets? Ik denk dat je dingen door ervaring moet leren, met vallen en opstaan. Je moet gewoon die uren maken. Ik had deze reis niet willen missen, ik heb ervan genoten. Maar als we het nu weer zouden kunnen doen, dan liever wel in vier jaar in plaats van twaalf.’

Lees ook: Loes Daniels (Experiencegift): ‘Ik ben een controlfreak, dat is een bottleneck voor groei’