‘Marcel lust geen plasticsoep.’ Het is een van de reclamespots van Marcel’s Green Soap (Challenger 50 van 2022) die regelmatig voorbijkomt op tv. Kort, puntig en luchtig. Precies zoals Marcel Belt (1964) het wil. Hij is de oprichter van het bedrijf dat sinds 2015 groene schoonmaakmiddelen en verzorgingsproducten op de markt brengt.
De producten van Marcel’s Green Soap liggen in de schappen bij Albert Heijn, Jumbo, Plus en andere supermarkten. Van allesreiniger en afwasmiddel tot deodorant en shampoo. Met op de achterkant vier geïllustreerde figuren, Marcel en zijn drie dochters, die kopers wijzen op de duurzame beloftes van het merk.
Het ontstaan van Marcel’s Green Soap
Het idee voor Marcel’s Green Soap deed Belt op in de VS. Tijdens een bezoek aan familie keek hij zoals altijd even rond in supermarkten bij de schoonmaakartikelen. Noem het beroepsdeformatie. Belt werkte in het verleden voor levensmiddelenreuzen als Unilever, Douwe Egberts en Reckitt Benckiser.
Hij zag opvallend veel duurzame merken met een leuk verhaal zoals Mrs. Meyers, Method en 7th Generation. Vooral de lichtheid sprak hem aan. Geen zware duurzame claims dat de aarde binnenkort vergaat, maar in een lichtere toonsoort.
‘Je hebt in West-Europa veel donkergroene merken, maar die blijven altijd klein’, zegt Belt. Hij gelooft meer in lichtgroen, in mensen die soms een stukje vlees eten. ‘Dus een duurzaam schoonmaakmiddel is prima, maar het moet ook lekker ruiken.’
Het belang van storytelling
Wat hem ook aansprak was dat al die merken een verhaal hebben. ‘Als je je wilt onderscheiden, dan moet je aan storytelling doen. Grote bedrijven zijn daar vaak slecht in: ze hebben het over de productvoordelen, maar niet over het verhaal.’
Lees ook: Zo zet je storytelling effectief in
Dus omarmde Belt zijn eigen verhaal van de ervaren marketingbaas wiens dochters meer met klimaat en duurzaamheid bezig zijn dan hijzelf. Dochters die zeiden: ‘Pap, als jij zo goed bent in schoonmaakmiddelen op de markt zetten, waarom introduceer je er dan niet eentje die goed is voor het milieu en ook nog lekker ruikt?’.
Lichtgroen dus, want met dogma’s heeft hij niet zoveel. ‘Een van mijn dochters noemt zichzelf een kippietariër. Ze eet geen vlees, maar soms wel een stukje goede kip, want dat is lekker.’
Beginnen bij nichewinkels
Belt begon vanuit zijn schuur een webshop en ging samenwerken met kleine winkels zoals Marqt, Ekoplaza, Loods 5 en Intratuin die het wel aandurfden. Dat was een bewuste strategie in de ambitie om te groeien als merk. In die winkels heb je minder concurrentie, dus kom je makkelijker op het schap.
Lees ook: 5 tips om met je product in de schappen van de supermarkt te komen
Consumenten zijn er ook minder gevoelig voor prijzen. En hij kocht zo wat tijd om te leren wat de propositie moest zijn: de combinatie tussen merk, product en prijs.
‘Die leercurve is belangrijk. Je moet weten hoe mensen reageren op de geuren, prijzen en verpakking. Als je hem dan scherp heb staan dan kan je doorschakelen.’
Een belangrijke les was bovendien dat hij – qua doelgroep – moest focussen op de hogere sociale welstandsklasse. Zij zijn meer met duurzaamheid bezig en bereid daarvoor de portemonnee te trekken.
Promotie in winkels
Het verhaal van Belt sloeg aan. Marcel’s Green Soap begon meteen te groeien. Dat gebeurde in die beginfase nog niet met veel online marketingbudget. Belt noemt zijn strategie ‘online instore’. Ter plekke probeerde hij consumenten te verleidden om een flesje mee te nemen met posters, probeersetjes en door het ze simpelweg te vertellen.
‘Toen we net begonnen, stond ik in het weekend in de ene winkel, mijn vriendin in de andere en mijn dochters op een andere plek. Dan ging ik na sluitingstijd met de Renault Espace iedereen weer ophalen en vertelden we elkaar de verhalen van de dag.’
Na die stormachtige eerste maanden volgden banners op Facebook en ander kanalen. Er kwamen nieuwsbrieven en er werd ingezet op SEO, zodat mensen via zoekmachines de site ontdekten.
Groeien via building blocks
Het bedrijft groeit nu elk jaar gemiddeld met zo’n dertig tot veertig procent. ‘Wij maken steeds nieuwe plannen om die groei te halen’, legt Belt uit. ‘Dan zitten we met een groepje bij elkaar en dan bedenken we zogenoemde ‘building blocks’ die staan voor een bepaalde omzet zoals een paar honderd duizend euro of een miljoen.’
Dat kan een plek in de supermarkt zijn of een betere positie bij Amazon in Duitsland. ‘We formuleren een doel en bedenken de strategie om aan die building blocks te voldoen. Zo ben je heel doelgericht bezig met het vergroten van de omzet.’
Zo’n building block was in 2019 de ambitie dat om binnen te komen bij Jumbo en Albert Heijn. Puur op basis van dat vooruitzicht is Belt met de STER gaan praten, zodat hij wist wat een reclamecampagne op tv zou kosten.
‘Het is heel simpel: als ik in duizend winkels lig en ik verkoop overal drie flesjes, dan kan ik de tv-reclame met die verwachte omzet financieren. Als je het zo doet, heb je niet per se geld nodig, maar wel een beetje lef. Grote bedrijven gaan eerst adverteren en zien dan wel wat er gebeurt. Wij nemen ook risico, maar op basis van feiten.’
Marketing betalen uit verwachte omzet
Het opschalen van de marketingactiviteiten heeft altijd verband gehouden met de omzet. ‘Wij willen elk jaar bepaalde groei bereiken en kijken in de kas of we daar geld voor hebben. Veel startups lenen geld om de vraag te stimuleren, maar wij investeren alles wat we verdienen in marketing.’
Belt omschrijft het zelf als verantwoord risico nemen. ‘Tegen Kruidvat zei ik: we gaan bij jullie veel investeren om de producten te promoten. Dat deed ik op basis van de extra omzet.’
Hij vergelijkt zijn marketingstrategie met een Chinese acrobaat in het Nationaal Circus die bordjes laat draaien op een stokje. ‘Dan draai je aan het bordje ‘distributie’, dan moet je je ‘marketing’ een zwier geven om campagnes op tv te maken en dan slinger je aan het bordje ‘nieuwe producten’.’
Gecontroleerd groeien in Duitsland
De ‘lichtgroene’ consument beslaat ongeveer 65 procent van de bevolking in Duitsland, België en Nederland, dus er liggen er nog voldoende mogelijkheden. Er werken nu 15 mensen op het kantoor in de oude huishoudschool van Haarlem. De inkomsten bedragen op jaarbasis zo’n 13 miljoen euro.
Goed nieuws voor Belt: het begint in Engeland, Duitsland en België ook een beetje te lopen. ‘Ook daar maken we kleine stapjes. Een Duitse supermarkt wil ons in alle winkels leggen, maar dan moeten we landelijk op tv. Maar ja, dat kost een paar miljoen en dat risico is dan gewoon te groot.’
Daarom legt hij in 180 winkels in de regio Hamburg zijn spullen en adverteert hij gericht op die regio via social media. ‘Op basis van die kennis kunnen we altijd nog naar andere regio’s doorpakken. Zo hebben wij het altijd gedaan: een ambitie neerleggen, een plan maken hoe je dat regelt en dan aan de slag.’
Lees ook: Hoe je als retailer het inflatiemonster de baas blijft: 5 lessen van marketinggoeroe René Repko
