In mijn vorige column behandelde ik de interviewvragen die je nooit zou moeten stellen, omdat ze te weinig inzicht verschaffen in het vermogen van een kandidaat om een bepaalde baan of taak goed uit te oefenen. Ik categoriseerde ze in vier groepen:
- de suggestieve vraag (‘Je bent zeker een goede manager?’)
- de verrassingsvrije lijstjesvraag (‘Wat zijn je beste en slechte eigenschappen’)
- de hypothetische vraag die alleen de theoretische kennis van de kandidaat onthult en niet zijn gedrag in de praktijk
- de originele maar ongedifferentieerde vraag (‘Als je als dier geboren was…?’)
In deze column behandel ik het spiegelbeeld hiervan. Dit is de categorie vragen waar je echt iets aan hebt, omdat ze op een betrouwbare wijze inzicht geven over of een kandidaat binnen de context van jouw bedrijf waarschijnlijk succesvol zal zijn. In gewoon Nederlands: past deze persoon bij de strategie, de missie, de specifieke bedrijfscultuur en de mensen die er al werken?
Maak er geen loterij van
Voordat ik enkele voorbeelden geef van goede interviewvragen wil ik je adviseren om bij ieder interview een aantal standaardvragen voor te bereiden met je selectieteam. Je wilt tenslotte niet dat de ene groep interviewers heel andere vragen stelt aan kandidaten dan de andere groep.
Als je dat zonder onderlinge afstemming doet, wordt de selectie een soort loterij. Bijvoorbeeld omdat de ene kandidaat veel makkelijkere vragen voorgeschoteld kreeg en het daardoor in de uiteindelijke ranking een appels-met-peren-vergelijking wordt.
Interviews moeten tenminste twee zaken opleveren. Ten eerste wil je de subjectiviteit in je selectie beperken. Je wilt niet de persoon selecteren die je het aardigst vond of die het meest op je lijkt, maar diegene die de rol het best kan vervullen en die het best past bij jouw cultuur. Ten tweede wil je meer inzicht in hoe goed een kandidaat de baan of taak zal uitoefenen.
Om de subjectiviteit te verminderen gebruiken wij bij ons kantoor een scorecard of feedbackformulier, waar de belangrijkste criteria beschreven staan en die een aantal essentiële vragen voor deze functie opwerpt. Zo weet je zeker dat je alle kandidaten bevraagt over dezelfde vooraf gedefinieerde cruciale criteria voor de betreffende functie.
Inzichtelijke vragen stellen
Voordat je begint aan het selectiegesprek is het dus belangrijk dat alle interviewers goed voorbereid zijn en weten welke vragen ze moeten stellen. Het antwoord van een kandidaat op een bepaalde vraag bepaalt natuurlijk mede welke vervolgvraag je stelt. Toch is het nog steeds nuttig om van tevoren een aantal basisvragen te formuleren.
Hoewel veel interviews zich daarbij nog richten op wat de kandidaat kan en weet, is dit niet het hele verhaal. Managers in het bedrijfsleven met een behoorlijke ervaring slagen of falen meestal niet doordat ze niet beschikken over de juiste competenties, maar door de cocktail van wie ze zijn en wat hen drijft. Met andere woorden, als het misgaat zit dat vaak in de persoonlijke interactie en de manier waarop mensen zich gedragen.
Het is daarom belangrijk om dit soort zaken te betrekken in ieder interview. Uitgangspunt is dat je hier niet per se de meest originele vraag stelt, maar er wel voor zorgt dat de kandidaat je betrouwbaar inzicht verstrekt in:
- Wie deze persoon echt is (qua persoonlijkheid, persoonlijke stabiliteit en de onderliggende kenmerken)
- Wat hem of haar drijft (de primary social motives of dominante drijfveren)
- Hoe deze kandidaat te werk gaat (stijl en manier van opereren) en omgaat met collega’s
- Hoe de kandidaat prestaties levert en omgaat met falen of succes (inclusief gemaakte fouten, reflectie etc.)
- Hoe de kandidaat omgaat met kritiek, wat zijn of haar coachability is (het vermogen om feedback te ontvangen van collega’s)
- Hoe vaak de kandidaat doet aan actieve (zelf)reflectie en of er sprake is van een realistisch zelfbeeld
- Het leervermogen en aanpassingsvermogen van een kandidaat. In een wereld die razendsnel verandert, is dit nog belangrijker dan de ervaringscomponent.
STARRA-methode
Wanneer je open vragen stelt over deze onderwerpen weet je nog steeds niet of de kandidaat je vragen eerlijk beantwoordt. Het kan zijn dat de situatie te rooskleurig wordt voorgesteld, maar het kan ook voorkomen dat de persoon op bepaalde onderdelen geen realistisch zelfbeeld heeft.
Bovendien kan het zijn dat de kandidaat prima weet wat het beste theoretische antwoord zou moeten zijn, maar in de praktijk heel ander gedrag vertoont.
Er zijn twee manieren om te zorgen dat de kandidaat realistische inzage geeft in zijn of haar gedrag in de praktijk. De eerste is de wereldwijd bekende STAR-methode. In deze methode bevraag je de kandidaat op de situatie, de taak, de actie en het resultaat. Daar kan de R van reflectie nog bij.
Ik heb daar nog de A van aanpassingsvermogen aan toegevoegd. Omdat ik niet alleen wil zien dat de kandidaat gereflecteerd heeft op eigen handelen, maar ook hoe hij of zij zich vervolgens heeft aangepast. Aanpassingsvermogen is cruciaal in een snel veranderende wereld waar managers zich niet kunnen beroepen op recepten uit het verleden.
Hoewel deze STARRA-methode zich richt op voorbeelden uit de praktijk van deze specifieke kandidaat, weet je nog steeds niet zeker of de kandidaat een volstrekt eerlijk beeld schetst van de werkelijkheid. Bovendien is deze methode wereldwijd dusdanig gemeengoed geworden dat kandidaten het verwachten en zich van tevoren voorbereiden.
Ook wordt deze methode in het topsegment van de markt als ietwat kinderlijk ervaren. Bestuurders en toezichthouders worden liever niet op deze manier bevraagd.
Lees ook: De 6 onmisbare vaardigheden voor elke ceo
Kenmerken van de bedrijfscultuur vaststellen
Een alternatief is het stellen van vragen die gebaseerd zijn op de eerder genoemde persoonskenmerken en drijfveren van de kandidaat, en op de specifieke context en bedrijfscultuur van jouw bedrijf. Om dit te achterhalen moet je een beeld krijgen van zowel de eigenschappen en drijfveren van de mensen die succesvol zijn binnen jouw bedrijf als ook van de eigenschappen van de mensen die juist niet succesvol zijn – en waarom.
Als je het goed wilt doen, wil je hier niet een uitputtende lijst van alle eigenschappen, maar de 4 tot 6 meest cruciale positieve en negatieve eigenschappen. In de praktijk zijn ze namelijk niet allemaal even belangrijk.
Je kunt hier achter komen door de beste performers van je bedrijf hierover te interviewen of een survey te doen waarin je aangeeft dat je graag wil achterhalen wat de belangrijkste kenmerken van succes zijn binnen jullie organisatie. Meestal kunnen zij je haarfijn uitleggen waar succes of falen binnen de context van jouw bedrijf om draait.
Met de lijst van kenmerken van de high performers en van de mensen die het juist niet goed doen, kun je ook scenario’s beschrijven waar deze twee groepen van elkaar verschillen en hier vervolgens je interviewvragen op baseren.
Voorbeelden van enkele goede en open interviewvragen zijn: ‘Kun je mij een situatie beschrijven waar het niet werkte met jouw directe baas?’. Of: ‘Kun je mij een situatie beschrijven waarin het niet werkte met een belangrijke klant?’ En: ‘Kun je mij een voorbeeld geven van een situatie waar je een opdracht moest uitvoeren die niet viel binnen je taakomschrijving?’
Goede en slechte performers herkennen
Zorg er bij dit soort vragen altijd voor dat je geen aanwijzingen geeft over de richting van het juiste antwoord. Dit is lastiger dan je op het eerste gezicht zou denken. Wanneer je aan de eerder gestelde vraag de zin zou toevoegen ‘en hoe heb je het opgelost?’, dan gaat de kandidaat zich hier op richten. Probeer de vraag dus open te laten, niet aan te vullen en laat de vraag ‘hangen’ door een stilte te laten vallen.
Je zal hier op moeten oefenen om niet in de valkuil van de vervolgvraag te trappen. Dit is vooral lastig voor interviewers met een sterk affiliatie of sociaal drijfverenprofiel. Bedenk hierbij dat het niet je primaire taak als interviewer is om de kandidaat te helpen, maar om een zo realistisch mogelijk beeld te krijgen van het gedrag van een kandidaat. De kandidaat zal vervolgens antwoorden geven die je inzicht verschaffen in zijn of haar werkwijze, maar ook informatie verschaffen over de attitude en persoonskenmerken.
Slechte performers zullen hier meestal ander gedrag vertonen dan de sterren uit je bedrijf. Herkenbaar is dat slechte performers de fout vaak bij anderen leggen, weinig zelfkritisch zijn of de klant vertellen dat ze iets binnen de gestelde deadline gaan oplossen, terwijl ze weten dat dit helemaal niet kan.
Goede performers kijken daarentegen opvallend vaak naar wat ze zelf beter hadden kunnen doen, geven eerlijk aan de klant toe dat ze iets niet weten en verzamelen vervolgens de antwoorden bij collega’s in het bedrijf. Het helpt hier als je met een kernteam uit het bedrijf in staat bent om te beschrijven wat het gewenste of ongewenste gedrag is.
Voormalig leidinggevende spreken
Een van de dingen waar je zeker een antwoord op wilt hebben, is de mate waarin een kandidaat te coachen is. Hoe reageert deze persoon op feedback? En belangrijker nog, wat doet hij er vervolgens mee? Als je meer zekerheid wilt over wie iemand echt is qua persoon, dan adviseer ik je om de kandidaat te verzoeken om bij de vraag die je stelt een voormalig leidinggevende te betrekken.
Als je aan de kandidaat vraagt om de spelling van de exacte naam en huidige functietitel van deze persoon en bovendien de suggestie wekt dat je deze persoon later in het proces daadwerkelijk wilt spreken (uiteraard met toestemming van de kandidaat), dan zal de kandidaat waarschijnlijk precies vertellen wat deze persoon jou ook zou vertellen.
Of juist aangeven dat de relatie met deze leidinggevende zo slecht was, dat hij liever niet heeft dat je hem bevraagt. In die gevallen wil je uiteraard weten waarom dit zo was en of dit zich al eerder heeft voorgedaan in de carrière.
Eerlijk antwoord
Bij voorkeur vraag ik de kandidaat om iemand te noemen die zowel de kandidaat als mijzelf of onze organisatie goed kent. Veel voormalig leidinggevenden van kandidaten staan bij ons kantoor ingeschreven als commissaris. Zij zullen dus eerlijk zijn, omdat je hen niet alleen belt voor een referentie, maar op een later moment ook voor een toezichthoudende functie voor zichzelf.
Via social media zoals LinkedIn kun je makkelijk vaststellen wie de gemeenschappelijke contacten zijn met een kandidaat. Als je het cv goed bestudeert en ziet wie de gemeenschappelijke contacten waren, vind je vaak een aantal directe collega’s of leidinggevenden van de kandidaat die je goed kunnen vertellen wat het gedrag en de performance was in een voorgaande baan.
Nogmaals: je kunt dit alleen doen met toestemming van de kandidaat. Maar de suggestie dat je waarschijnlijk zal gaan bellen, is meestal al genoeg. Laat bovendien bij ieder interview vooraf altijd weten dat je persoonlijk twee diepgaande referenties zult inwinnen als standaard onderdeel van je selectieproces.
Tien steekwoorden
Vervolgens stel je de kandidaat de vraag over wat de voormalig leidinggevende zou zeggen over hoe de kandidaat zou omgaan met feedback, wat de sterkste eigenschappen zijn volgens deze persoon en aan welke knoppen deze zou draaien als hij als externe coach van deze kandidaat zou optreden.
Vaak vraag ik ook hoe deze leidinggevende de kandidaat zou typeren in 10 adjectieven of steekwoorden langs de assen van kunnen, willen en zijn (competenties, persoonskenmerken en drijfveren). Het antwoord vertelt je veel over wie de kandidaat echt is en hoe hij zich zal gedragen ten opzichte van collega’s en directe managers.
Als iemand bijvoorbeeld slechts drie of vier steekwoorden kan noemen, is er alle reden om te achterhalen waarom deze persoon er in de ogen van de voormalig leidinggevende niet meer kan noemen. Te weinig actieve zelfreflectie of iets anders?
Twee nuttige slotvragen
Als al dit soort vragen de revue zijn gepasseerd, zijn er nog twee interviewvragen die nuttig zijn. Als eerste: ‘Waarom wil je weg bij je huidige werkgever?’ Ik stel deze vraag bijna standaard, omdat de manier waarop mensen over hun huidige werk of direct leidinggevende praten zinvolle informatie verstrekt over de kandidaat.
Om te beginnen, over de cultuur waarin ze floreren of juist niet passen. Daarnaast omdat het inzicht verstrekt in henzelf. Mensen die fouten altijd wijten aan anderen, die zeer negatief zijn of zelfmedelijden hebben, zullen dit in de rol waarvoor je ze interviewt waarschijnlijk weer tentoonspreiden. Ik wil je behoeden voor deze fout die ik aan het begin van mijn carrière meerdere keren gemaakt heb.
Een laatste bruikbare vraag is: ‘Wat staat er niet op je cv wat je wel met ons had willen of moeten delen en waarom?’
Lees meer over recruitment:
- Beoordeel jij sollicitanten op hun cv? Dan heb je in 2025 een crisis
- De 9 belangrijkste selectiemissers bij de werving van talent
- Waarom LinkedIn meebetaalt aan ivf-behandelingen en adopties van werknemers
