De afgelopen twintig jaar heb ik, samen met mijn collega’s bij De Vroedt & Thierry, klanten in allerlei werelden mogen helpen bij het vinden van bestuurders en commissarissen.
Van prestigieuze organisaties in de culturele sector zoals de Nationale Opera & Ballet tot ngo’s als Amnesty International en de het bij iedereen bekende KNVB. En van beursgenoteerde bedrijven tot tech-scaleups en private-equitydeelnemingen.
Hoewel het heel verschillende organisaties zijn, hebben ze gemeenschappelijk dat ze allemaal op zoek zijn naar het beste talent om hun missie te volbrengen.
Lees ook: De 9 belangrijkste selectiemissers bij de werving van talent
Van longlist naar gespreksrondes
Nadat door ons grondig in kaart is gebracht wat de bedrijfscultuur is, welke strategie voor de komende jaren uitgestippeld is en wat de belangrijkste uitdagingen voor deze organisatie zijn, volgt er een longlist van potentieel geschikte kandidaten.
Meestal wordt deze, op basis van een gesprek met de selectiecommissie bij de klant, daarna ingedikt tot een shortlist van twee tot drie kandidaten die deze klant het meest aanspreken. Vervolgens worden er meestal twee tot drie gespreksrondes bij de klant gepland. Deze interviews moeten bepalen wie uiteindelijk geselecteerd wordt voor de rol.
Maar hoe kom je erachter wie de kandidaat is die het best past bij jouw bedrijf en welke vragen zou je wel of juist niet moeten stellen? In deze column ga ik in op de vragen die je nooit moet stellen. Ik categoriseer ze in vier groepen en behandel ze in willekeurige volgorde.
1. De suggestieve vraag
Bijna iedereen verwacht dat interviewers voor topfuncties getrainde experts zijn op dat gebied. In de praktijk is dit niet zo. Zelfs hier worden soms beginnersfouten gemaakt wat betreft goed interviewen.
Een van de missers die gemeengoed is, is het stellen van suggestieve vragen. Het simpelste voorbeeld is de vraag aan een bestuurder: ‘Je bent vast een goede people manager, gezien de rollen die je vervuld hebt in de afgelopen jaren, maar kun je mij uitleggen waarom?.’
Wanneer de vraag op deze manier gesteld wordt, zal geen enkele kandidaat het in zijn hoofd halen om aan te geven dat dit niet zo is en dat je hem of haar niet moet hebben voor de people management skills. Terwijl het maar de vraag is of dit in de praktijk zo is.
Sommige wereldwijd bewierookte ceo’s kregen allerlei eigenschappen toebedeeld die eigenlijk toebehoorden aan iemand anders uit het team. Het beste voorbeeld is hier Steve Jobs. Hij was een goeroe op het terrein van het ontwikkelen van vernieuwende producten met het mooiste design, maar als people manager was hij ongeduldig en soms vaak narrig.
Meestal is het suggestieve element wat subtieler in de vraag verpakt. Bijvoorbeeld: ‘Onze bedrijfscultuur is gebouwd op innovatie en samenwerking. Kun je mij meer vertellen over jouw vaardigheden op deze twee terreinen?’
Omdat je net onthuld hebt dat innovatie en teamwerk key zijn bij jouw bedrijf, zal geen enkele kandidaat het in zijn hoofd halen om een antwoord te geven dat een van deze twee vaardigheden niet illustreert. Zorg dus dat je altijd het suggestieve element uit je vragen haalt en stel open vragen die geen enkele indicatie geven van het gewenste antwoord.
Lees ook: Dit zijn de interviewvragen waar je echt wat aan hebt
2. De verrassingsvrije lijstjesvraag
Veel interviewers beginnen hun gesprek met vragen als: ‘Vertel eens iets over jezelf.’ Omdat ze naar eigen zeggen het ijs willen breken en een goede sfeer willen creëren. Om daarna snel over te schakelen op de verrassingsvrije vraag over de beste eigenschappen en de ontwikkelpunten van de kandidaat.
Hoewel je uiteraard graag wilt weten wat iemand aan tafel brengt in termen van kracht en zwakte is dit niet de juiste manier om de vraag te stellen. De meeste kandidaten die wij interviewen voor senior management of directieposities hebben al tientallen interviews in hun carrière ondergaan. Op basis daarvan weten ze ook dat deze vraag standaard aan de orde komt.
Dus krijg je vaak een gepolijst lijstje van vooraf ingestudeerde antwoorden die geweldig klinken, maar waarvan maar de vraag is of ze enige link hebben met de werkelijkheid. De enige vaardigheid die je hier test, is het vermogen van een kandidaat om een lijstje in te studeren en dat vlekkeloos op te dreunen.
Tenzij dit een vaardigheid is die je in deze vacature zoekt, geeft dit geen enkele indicatie van de geschiktheid van deze kandidaat voor een bepaalde taak of baan. In mijn volgende column licht ik toe hoe je deze vraag anders kunt verpakken, zodat de kans dat je een eerlijk en realistisch antwoord krijgt enorm toeneemt.
3. De hypothetische vraag
Veel interviewers die serieus werk maken van hun taak bereiden het interview vooraf grondig voor en bedenken allerlei vragen die niet zelden hypothetisch van aard zijn. Een vraag zou bijvoorbeeld kunnen zijn: ‘Wat zou je doen als een vrouw in een metro lastiggevallen wordt door drie stevige tienerjongens?’
De achterliggende gedachte is dat het antwoord dat mensen hier geven een betrouwbare indicatie is voor hun gedrag in de praktijk.
Het probleem met dit soort vragen is meervoudig. Ten eerste hebben mensen op basis van psychologisch onderzoek vaak een te romantisch en heroïsch beeld van zichzelf. Ze zullen daarom vaak denken: ‘Dit soort gedrag kan echt niet en natuurlijk treed ik op in dit soort situaties.’
Maar als de drie potige hangjongeren zich agressief uitten zodra je ook maar een vinger naar ze uitsteekt, is het maar de vraag of iedereen ook daadwerkelijk voor de vrouw in de bres zou springen. We kennen allemaal ettelijke voorbeelden uit het nieuws waarin mensen op straat gemolesteerd worden en niemand ook maar een poot uitsteekt.
Het tweede probleem met deze vraag is dat, hoewel niet suggestief geformuleerd, iedere kandidaat snapt wat de richting van het antwoord zou moeten zijn. Iedereen begrijpt dat het antwoord: ‘Ik blijf rustig zitten en bemoei mij er niet mee’, geen enkele interviewer zal kunnen bekoren.
Belangrijker nog is dat een inspirerend antwoord op de vraag geen betrouwbare en valide indicatie is voor het echte gedrag van deze persoon in de praktijk. En dus volslagen zinloos als je wilt inschatten wat het antwoord betekent voor de geschiktheid of ongeschiktheid voor deze vacature.
4. De originele, maar ongedifferentieerde vraag
Bij elke interviewvraag komt het er uiteindelijk op neer dat deze alleen zinvol is als ze realistische antwoorden opleveren. Antwoorden die duidelijk maken of iemand behoort tot de good performers of juist de bad performers.
Sommige interviewers gaan tot het uiterste om de meest originele en onverwachte vraag te stellen, maar vergeten daarbij het einddoel. Als je geen idee hebt of het antwoord een indicatie is van één van beide genoemde categorieën, dan heb je zeker te maken met een ongedifferentieerde vraag.
Ik heb dit soort vragen de afgelopen jaren in allerlei gedaantes voorbij zien komen. Variërend van: ‘Als je als dier geboren was, welk dier zou dit dan zijn?’ tot ‘Welke held uit het bedrijfsleven lijkt het meest op jou?’.
Als het antwoord op de eerste vraag neushoorn of kanariepietje is, wat zegt je dit dan over de geschiktheid van de kandidaat? En als je antwoord op de tweede vraag is: Herna Verhagen of Nancy McKinstry (ceo’s met een lang en goed trackrecord), wat zegt dat dan over het vermogen van de kandidaat om een vergelijkbare sustainable performance neer te zetten?
Lees ook: De 6 onmisbare vaardigheden voor elke ceo
Inderdaad, helemaal niets. Afgezien van de opvallend oorspronkelijke antwoorden die sommige kandidaten kunnen geven, heeft de interviewer geen clue of het gegeven antwoord een wetenschappelijk onderbouwde indicatie is van goede of juist slechte performance. De vraag is dan wel origineel, maar volstrekt irrelevant en onbruikbaar.
Lees meer over recruitment:
- Beoordeel jij sollicitanten op hun cv? Dan heb je in 2025 een crisis
- De 6 onmisbare vaardigheden voor elke ceo
- Waarom LinkedIn meebetaalt aan ivf-behandelingen en adopties van werknemers
