In mijn dagelijkse werk als executive searcher ben ik niet alleen bezig met het invullen van vacatures op Raad van Bestuur en commissarissenniveau, maar geven mijn collega’s en ik ook advies aan bedrijven hoe ze zelf beter kunnen leren selecteren.
In mijn gastcolleges voor het board en commissarissenprogramma bij Nyenrode, Tias en de Technische Universiteit van Gdansk staat de selectie van toptalent standaard op het programma. Een van de eerste onderwerpen die ik in mijn colleges behandel, is wat er vaak misgaat op dit vlak.
Dit zijn negen belangrijke missers bij talent recruitment.
#1 Het belang van ervaring en diploma’s wordt overschat
Een van de grootste missers bij de selectie betreft de overwaardering van ervaring en diploma’s. Hoewel het natuurlijk prettig is als iemand de tricks of the trade van een bepaald vak of een bepaalde rol goed beheerst, is het allang niet meer zaligmakend in een wereld die onder invloed van technologie razendsnel verandert.
Sterker nog: een zeer langdurige ervaring kan juist leiden tot een gebrek aan veranderingsvermogen en vernieuwingsdrang. Dat laatste komt omdat het ‘ontleren’ van dingen steeds moeilijker wordt naarmate je een bepaalde taak of baan altijd op dezelfde manier gedaan hebt. En dat laatste is funest in de wereld waarin we nu leven.
Datzelfde geldt voor studieresultaten. We kennen allemaal voorbeelden van mensen die cum laude afgestudeerd zijn, maar toch matig succesvol zijn in hun maatschappelijke carrière. Omgekeerd zijn er ook legio voorbeelden van mensen die zonder diploma’s ongekend ver kwamen.
Het accent bij selectie van agile talenten ligt op het vermogen om de dilemma’s van morgen te begrijpen
Het behaalde diploma geeft geen inzage of de kandidaat eindeloos heeft moeten studeren of het papiertje met twee vingers in de neus binnenhengelde terwijl hij er nog veel werkzaamheden naast deed.
Bedrijven als Apple, IBM of Google vragen tegenwoordig allang niet meer naar diploma’s bij de selectie van the best and the brightest. Een behaald diploma zegt volgens deze bedrijven weinig over het aanwezige talent of doorzettingsvermogen. En diploma’s zijn inmiddels wetenschappelijk bewezen zeer matige voorspellers van toekomstig succes van kandidaten.
Het accent bij de selectie van toekomstbestendige of agile talenten ligt niet meer alleen op de dingen die je nu beheerst, maar vooral op het vermogen om de vragen en dilemma’s van morgen en overmorgen te begrijpen en op te lossen.
#2 Het belang van IQ wordt overschat
‘IQ is de beste voorspeller van succes’ is een bekend adagium in de selectie van topmanagement. Hoewel ik het belang van IQ uiteraard niet ontken, is IQ alleen onvoldoende om tot grote prestaties in een bepaalde baan of taak te komen. Natuurlijk heeft een goed stel hersens waarde. De factor IQ is zelfs een eerste graadmeter voor het leer- en aanpassingsvermogen van kandidaten.
Maar het is niet het hele verhaal. Ten eerste zijn de kandidaten die wij bij De Vroedt & Thierry aan onze interviewtafel krijgen bijna allemaal intelligent. Met andere woorden: ze onderscheiden zich meestal niet op dit vlak. Ten tweede en nog veel belangrijker: als een hoog IQ niet gepaard gaat met de juiste drive en de juiste persoonskenmerken zoals bijvoorbeeld doorzettingsvermogen, dan blijkt het toch een beperkte voorspellende waarde te hebben.
Het is dus een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde. Oftewel: slechts een aardig startpunt. Bovendien worden andere vormen van intelligentie steeds belangrijker. Bij selectiemisser nummer 5 ga ik hier dieper op in.
Lees ook: Academisch niveau, wat zegt dat nou eigenlijk?
#3 Het interview is ongestructureerd
Een andere veel voorkomende misser bij de selectie, is het ongestructureerde interviewen van kandidaten. Dit betekent dat de kandidaat serieus bevraagd wordt over van alles en nog wat, maar dat er van tevoren niet duidelijk en gedetailleerd genoeg is bepaald welke selectiecriteria cruciaal zijn voor deze baan of taak. Met andere worden, welke competenties, persoonskenmerken en drijfveren bij deze kandidaat wel of juist niet aanwezig zouden moeten zijn voor deze vacature.
Bij criteriumgericht interviewen mogen de interviewers kandidaten louter beoordelen op de vooraf benoemde criteria en niet op allerlei andere trivialiteiten. Het spiegelbeeld: ongestructureerd interviewen levert een groot risico op subjectieve waarneming en dito selectie. Bovendien bestaat bij deze manier van interviewen het gevaar dat op basis van een oppervlakkige eerste indruk vooral wordt gezocht naar de bevestiging hiervan. In het jargon noemen psychologen dit fenomeen confirmation bias.
Als je mensen wil interviewen, doe het dan gestructureerd. Maak een formulier waarop je beschrijft welke criteria cruciaal zijn, beschrijf wat je precies bedoelt met dit criterium en baseer je oordeel vervolgens alleen op deze criteria en niet op allerlei randzaken die minder of zelfs helemaal geen relevantie hebben.
#4 De functie-eisen worden niet afgestemd op de context
In veel selectietrajecten worden de specifieke situatie van het bedrijf en de eisen die dit stelt aan de kandidaat onvoldoende belicht. Dit is gevaarlijk, omdat er niet zoiets bestaat als een universeel talent dat onder alle omstandigheden even goed presteert.
Dat iemand het bij het ene bedrijf fantastisch doet, wil niet zeggen dat dezelfde kandidaat het bij een ander bedrijf in precies dezelfde sector ook goed zal doen. Alles hangt af van de strategie, de uitdagingen, de cultuur en de andere talenten met wie samengewerkt moet worden.
De meeste mensen snappen dat een voetballer van PSV of Feyenoord niet per se zal slagen bij Ajax, maar in het bedrijfsleven wordt vaak in deze valkuil gestapt. Betrek dus bij iedere selectie de specifieke situatie of context voordat je aan de slag gaat met de werving.
#5 We selecteren nog te weinig op leervermogen en aanpassingsvermogen
Waar het vroeger vooral ging om het IQ en de ervaring van een kandidaat, gaat het nu naast het IQ ook om het AQ (Adaptability Quotiënt) en LQ (Learning Quotiënt), de ‘aanpassingsintelligentie’ of ‘het aanpassingsvermogen en het leervermogen van de kandidaat.
Of iemand kan leren en zich kan aanpassen wordt echt nog belangrijker dan kennis en ervaring. Snelle verandering en constante onzekerheid en volatiliteit zijn de enige constante factoren in onze nieuwe wereld. Het strategisch aanpassingsvermogen, de wendbaarheid oftewel de agility, wordt van cruciaal belang.
Ik pleit er daarom voor om bij de selectie aan de alom bekende STARR-methodiek nog een letter ‘A’ toe te voegen, van aanpassing. Reflectie is belangrijk, maar reflectie zonder daadwerkelijke implementatie van het geleerde is zinloos. Maak de interviews dus ‘STARRA’ en kijk gericht of kandidaten zich na reflectie echt aangepast hebben.
#6 Er wordt geen match gemaakt op teamniveau
Een andere veelvoorkomende misser die ik vaak in de praktijk tegenkom, is dat er te weinig wordt geselecteerd op teamniveau. Er wordt weliswaar serieus werk gemaakt van het vinden van de beste individuele kandidaat, die aan allerlei eisen in termen van competenties voldoet, maar er wordt te weinig rekening gehouden met wat de andere leden van het team aan tafel brengen.
Omdat het uiteindelijk bijna altijd gaat om de teamprestatie, is dit ontzettend belangrijk. Wanneer twee mensen in de (directie)kamer hetzelfde kunnen, is er eigenlijk één overbodig. Bovendien kan een heel goede kandidaat terzijde geschoven worden, omdat hij/zij onvoldoende voldoet aan het betreffende selectiecriterium.
Zet selectietools in om de drijfveren en persoonskenmerken van kandidaten in kaart te brengen
Als deze competenties of eigenschap echter in ruime mate bij een ander teamlid aanwezig is, hoeft dit helemaal geen probleem te zijn. Het is daarom slimmer om bij de selectie niet alleen te kijken naar de individuele kandidaat, maar ook de competenties, drijfveren en persoonskenmerken van de overige teamleden te betrekken.
De (executive) recruiter van de toekomst krijgt dan niet alleen meer de vraag: ‘vind voor ons de beste man of vrouw in deze context’, maar: ‘stel het allerbeste en meest complementaire team samen dat in staat is om de specifieke uitdagingen van morgen en overmorgen op te pakken.’
#7 Er worden te weinig selectiemiddelen gebruikt
Hoewel de meeste bedrijven kandidaten serieus proberen te interviewen, vaak ook referenties inwinnen en er af en toe een vorm van testen of assessment wordt ingezet, zijn de meeste selectieprocessen helaas nog steeds gebaseerd op een te beperkt aantal selectietools.
Onverstandig, omdat uit onderzoek van de Amerikanen Schmidt en Hunter uit 1998 blijkt dat gecombineerde inzet van tests en selectietechnieken leidt tot een forse toename van de voorspelbaarheid van toekomstig succes van kandidaten. In een meta-analyse die een groot aantal wereldwijde onderzoeken uit de voorafgaande 85 jaar bevat, keken ze naar de predictieve validiteit, oftewel de voorspellende waarde van verschillende selectietechnieken.
De wetenschappers kwamen tot de conclusie dat sommige selectietools een behoorlijk hoge voorspellende waarde hebben en andere een veel lagere (bijvoorbeeld handschriftanalyse). Echter wanneer er meerdere selectietools worden ingezet, bewijzen de verschillende technieken in hun samenhang hun waarde en leiden ze wel degelijk tot een hogere voorspelling van toekomstig succes van kandidaten.
In het verlengde van deze visie van Schmidt en Hunter pleit ik ervoor om je tijdens de selectie niet alleen te richten op het IQ en de competentiekant van kandidaten, maar daarnaast selectietools in te zetten die op betrouwbare wijze de drijfveren en persoonskenmerken van kandidaten in kaart brengen. Dit zorgt voor een completer beeld van de kandidaat en mogelijk toekomstig gedrag in een bepaalde functie.
#8 Mensen kiezen bijna altijd klonen van zichzelf
Een van de meest genadeloze wetten in search is die van de similarity attraction. In gewoon Nederlands betekent dit dat de meeste mensen de begrijpelijke, maar onverstandige reflex hebben om mensen te kiezen die het meest op hen lijken.
In de afgelopen twintig jaar zag ik het herhaaldelijk gebeuren. Zelfs als ik klanten had geleerd om gestructureerd (criteriumgericht langs de lijnen van de belangrijkste selectiecriteria) te interviewen, kozen ze uiteindelijk de kandidaat die het meest op henzelf leek. De gemeenschappelijke achtergrond, drijfveren, studentenvereniging of zelf hobby’s en levensmotto’s wonnen het uiteindelijk van de lijst met vooraf benoemde cruciale criteria.
Hoewel begrijpelijk, is het zeer af te raden. Want het blijkt dikwijls een recept voor mislukking.
#9 Mogelijke derailers worden onvoldoende onderzocht
Dat veel topmanagers en ceo’s in hun eerste jaar falen terwijl ze wel beschikken over de gevraagde competenties, hangt samen met ‘het onvoldoende meewegen van mogelijke ontsporingsrisico’s’. Of derailers zoals dat in het jargon heet. Laat me dat illustreren met een paar voorbeelden.
In de gevallen waarin het dramatisch misging aan de top van een bedrijf, lag dit meestal niet aan een gebrek aan competenties van de ceo. De debacles bij Ahold en Vestia, en in het buitenland Enron, tonen aan hoe belangrijk het is om (top)managers ook te screenen op persoonskenmerken en drijfveren. Elke criteriumgerichte selectie zou daarom naast een opsomming van de meest cruciale selectiecriteria ook een lijstje moeten bevatten van zaken die je juist niet wilt zien bij deze kandidaat.
Logische voorbeelden zijn een gebrek aan integriteit of narcisme, maar in de praktijk is dat niet zo simpel om deze boven tafel te krijgen. Niet in de laatste plaats omdat sommige derailers eigenschappen bevatten die normalerwijze prima zijn, maar in een extreme vorm juist levensgevaarlijk en onwenselijk.
Een voorbeeld hiervan is de eigenschap zelfvertrouwen. In ‘gewone’ vorm zeer wenselijk voor iedere bestuurder. Wanneer zelfvertrouwen echter doorslaat in arrogantie of zelfs te typeren valt als narcisme is dit zeer ongewenst.
Kijk dus bij iedere search niet alleen naar de selectiecriteria waaraan de kandidaat moet voldoen, maar inventariseer ook de zogeheten ‘knock-outcriteria’ die ervoor zorgen dat je de potentiële derailers meeneemt in je beslissing om iemand al dan niet aan te nemen.
Lees meer over recruitment:
- Beoordeel jij sollicitanten op hun cv? Dan heb je in 2025 een crisis
- De 6 onmisbare vaardigheden voor elke ceo
- Waarom LinkedIn meebetaalt aan ivf-behandelingen en adopties van werknemers
