Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob blikt nog even terug op het barbecuefeest

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer blikt hij nog even terug op het barbecuefeest.

VAN Bob
AAN Management breed
ONDERWERP De bedrijfsbarbecue van afgelopen vrijdag

Beste allemaal,
Het zal jullie niet ontgaan zijn dat onze Jaarlijkse Bedrijfsbarbecue van afgelopen vrijdag op enkele punten (ernstig) uit de hand is gelopen. Dat is natuurlijk een slechte zaak en wij hebben dan ook ­besloten een Projectgroep Evaluatie ­Jaarlijkse Bedrijfsbarbecue in het leven te roepen, bestaande uit Arend-Jan, Wilma, Eric en ondergetekende. Wij zullen ­grondig bekijken waar en hoe het misging. Input hieromtrent is overigens zeer welkom.
Bob

Beste Bob,
Ik weet dat Jan en alleman nu achter mijn rug over mij praat en ik weet ook dat je dit over jezelf afroept als je en public moet overgeven, maar juist daarom hecht ik ­eraan te ­benadrukken dat ik absoluut niet dronken was. Ik ben ervan overtuigd dat de ­varkenssaté van matige kwaliteit was en dit samen met mijn zwakke maag ertoe heeft geleid dat ik moest overgeven, waarbij het me uiteraard érg spijt dat een en ander over jouw ­kostuum kwam, maar nogmaals: ik was niet ­dronken. Desalniettemin ben ik bereid de stomerij te betalen. Mijn punt is eigenlijk: kan iemand van de projectgroep zich buigen over de kwaliteit van het varkensvlees?
Lucas van der Meijden
Deputy CFO

Dag Bob,
Mij lijkt het goed dat de projectgroep ook dit punt meeneemt: hoe moet je weer ­normaal met een collega aan de slag als deze collega je tijdens de barbecue heeft uitgemaakt voor ‘hypocriete hondenlul’? Ik doel hier uiteraard op John die tegenover me zit en nu doet alsof er niets is gebeurd. Kunnen jullie hier een stukje beleid op loslaten, dat er bijvoorbeeld het weekend na zo’n ­barbecue een mediator beschikbaar is, zodat dingen onder deskundige leiding kunnen worden uitgepraat?
Albert van Leeuwen
Deputy Director Sales

Hoi Bob,
Mijn direct leidinggevende, Frank Smeets, meldde tijdens de barbecue dat hij al maanden heimelijk verliefd op me is en zijn vrouw wil verlaten voor mij en dat ik een énorme high potential ben. Hij was zo dronken dat hij zich dit nu vast niet meer herinnert. Maar ik wel. En mijn collega’s Linda, Marieke, Renate, Tamara en ­Annejet ook, want daar heeft hij precies hetzelfde tegen gezegd. Willen jullie dit soort ­kwesties ook in jullie evaluatie meenemen svp, want we zitten nu met een bijzonder nare situatie op de afdeling.
Ariane de Ridder
Associate Marketing Director

Ha Bob,
Is dat nou echt nodig, weer een projectgroep? Zo erg was het toch niet? Ik kan me in elk geval niet herinneren dat er rare dingen zijn gebeurd. Komaan, ­laten we ­gewoon weer aan het werk gaan.
Frank Smeets
Marketing Director

Dag Bob,
Wat ik ooit leerde: Behaviour Breeds Behaviour – zoals de leiding zich gedraagt, zo zal ook de rest zich gedragen. Wat dat betreft een puntje voor jullie evaluatie: het hielp volgens mij niet echt dat de directie zelf nog amper op de benen kon staan.
Lizette Galjaard
Client Services Director

Beste Bob,
Blazen we dit nu niet verschrikkelijk op? Goed, er werd wat veel gedronken en ­geschreeuwd, en dat vechten tussen ­Robert-Jan en Maarten-Floris, oké, dat was beneden alle peil, en bij wijze van misplaatste humor de autosleutels van je collega in de sloot gooien, dat hoort ­natuurlijk ook niet, of elkaar bekogelen met stukjes kip, gewoon flauw, evenals de schoenen van een collega op het dak van de ­parkeergarage gooien, héél flauw zelfs – maar vergeten we nu niet even alle ­goede, ­leuke dingen van zo’n barbecue?
Ruud Neefjes
Facility Management

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Hoi Bob,
Het is maar een detail, en je hoeft dit ook niet per se mee te nemen in je evaluatie, maar Facility Management zegt dat ze wel wat beters te doen hebben dan mijn schoenen van het dak halen. Zou jij daar wat aan kunnen doen, Bob? Te meer daar het best dure Italiaanse maatschoenen zijn. Bij voorbaat dank!
George de Bie
Senior Sales Manager

Dag Bob,
Oké, ik had niet met Thomas moeten ­tongen, mijn fout, ik zie het als een ­learning. Maar dat die foto’s nu gewoon op intranet staan, en dat IT zegt dat ze wel wat beters te doen hebben dan die foto’s eraf halen, dat vind ik echt niet kunnen. Nemen jullie ook dit soort punten mee?
Rianne de Graaf
Deputy HR Director

Hoi Bob,
Het is maar een ideetje, doe er mee wat je wil, maar een bar­becue zonder alcohol, zou dat wat zijn?
Wim Vervoort
Hoofd Salarisadministratie

Meer Bob de manager?

150 experimenten per jaar, 147 mislukkingen: het businessmodel van Steven Bartlett

Steven Bartlett begon in zijn slaapkamer met zijn podcast over ceo's. Vandaag is hij bijna de nummer 1 van de wereld, miljonair en runt een bedrijf dat 425 miljoen dollar waard is. Dankzij deze drie principes: omarm falen, wees obsessief in de zoektocht naar medewerkers en de 1-procentreligie. 'Mijn job is om de boel telkens weer af te breken.'

steven-bartlett
Steven Bartlett is bereid om plaats te maken voor een AI-interviewer. 'Als het publiek die beter vindt.'

De Brit Steven Bartlett runt het bedrijf achter een van de meest beluisterde podcasts van de wereld: The Diary Of A CEO. Een podcast die hij in 2017 begint in zijn slaapkamer met een goedkope microfoon en veertig abonnees. Vandaag heeft hij meer dan 38 miljoen volgers en wordt de waarde van zijn bedrijf Steven.com op 425 miljoen dollar geschat.

Hij is een succesvol investeerder, disrupter, ondernemer en auteur, maar zelf vindt hij zich niet eens intelligent. Hij kan niet spellen en niet rekenen, vertelt hij op het Amsterdam Business Forum. Ook omdat hij op zijn vijftiende al min of meer met school is gestopt. Bartlett is te druk met ondernemen, verkoopt van alles, organiseert bussen, regelt automaten op school. Deals waarvan ook de school profiteert.

Wilskracht en doorzettingsvermogen, daar moet hij het van hebben. ‘Ik heb al op heel jonge leeftijd geleerd dat er niets in de weg staat om je idee te realiseren. Maar juist die enorme wilskracht, dat geloof dat je dingen kunt, zorgt ervoor dat je vaak faalt. Falen is feedback. En feedback is kennis, en kennis is macht. Het maakte dus niet uit of ik slim was of niet.’

Principe 1: Wie het meeste faalt wint

Succes als ondernemer komt eigenlijk neer op de vraag: wie faalt er het meest? ‘Niet zomaar een theorie van mij, zo heb ik mijn bedrijven opgebouwd. We hebben een faalteam, een hoofd mislukkingen, en die worden ook beoordeeld op de vraag hoeveel ze falen. We hebben een trofee die we elke vrijdag uitreiken aan degene die het meest heeft gefaald.’

Hij focust vooral op de input, op het proberen, niet op het resultaat. Want falen en experimenteren is één van zijn principes om succesvolle bedrijven te bouwen. ‘De wereld verandert zo snel. Geen risico nemen is juist het grootste risico. Zelf doen we zo’n 150 experimenten per jaar, waarvan er drie iets opleveren. Maar die drie experimenten betalen dan wel voor de andere 147, en dik ook.’

Zijn maatstaf in het voorblijven van de concurrentie is de snelheid van experimenteren en wat daarvan geleerd wordt. ‘Bij onze podcast ligt ons percentage experimenten, inclusief de mislukkingen, waarschijnlijk 30 keer zo hoog als dat van onze directe concurrent.’

Hij vertelt over het experiment van zijn barista in het koffietentje in hun Londense hoofdkantoor. ‘Zij denkt dat de matcha latte beter gaat verkopen dan de flat white, en ze gaat dat serieus meten. Daar kreeg ze maar liefst 45 vuur-emoji’s en applaus voor in Slack, ook toen bleek dat haar idee niet klopte. Dat is pas een bedrijfscultuur, dat principe is game changing. Failure is power.’

Lees ook: Hoe innovatief is jouw bedrijf op een schaal van Snoop Dogg tot Vanilla Ice?

Principe 2: Maak van rekruteren een obsessie

Bartlett selecteert zijn medewerkers dan ook uiterst zorgvuldig. Dat is het tweede principe achter zijn succes. Ze moeten enthousiast worden van falen, ze moeten snel kunnen leren, een groeimindset hebben. En ze moeten vooral niet romantisch zijn, want romantici zijn te gehecht aan hun werk en willen niet zo snel mee veranderen.

Met rekrutering was hij in het begin niet bezig, geeft hij toe, misschien twee uur per week. Daar denkt hij nu anders over. ‘Elon Musk is vandaag wat omstreden, maar stel je voor dat je die als founder had aangenomen. Dan was je tien jaar later miljardair geweest.’

Elk idee, of het nu gaat om marketing of verkoop, vindt zijn oorsprong bij een individu, in het brein van een mens. Een bedrijf opbouwen vraagt om uitzonderlijke mensen. Bartlett doet aan ‘professionele stalking’. Mensen die hij echt wil hebben, probeert hij maandenlang te overtuigen. Daar steekt hij inmiddels dertig uur per week in.

‘Ik ben hoofd recruitment. Eigenlijk zijn jullie dat allemaal. Sommigen van jullie beseffen het alleen nog niet. Jullie zitten allemaal in deze branche. Elk bedrijf in deze zaal is in de eerste plaats een wervingsbedrijf. Dat is jullie prioriteit, ook al beseft nog niet iedereen dat, maar daar moeten jullie obsessief mee bezig zijn.’

Principe 3: De religie van 1-procent

Zijn derde principe is de 1-procentregel. Hij omschrijft dat zelfs als een religie binnen zijn bedrijf. Kleine, schijnbaar onbelangrijke veranderingen stapelen zich na verloop van tijd op tot grote successen. Zelfs het vervangen van de luchtverfrisser in de studio voor de gasten heeft impact. Spotify-ceo Daniel Ek merkt vervolgens op dat het zo lekker ruikt. De post hierover gaat viraal. Het aantal abonnees vliegt omhoog.

‘Kleine verbeteringen stapelen zich op in je voordeel, of in je nadeel. Alles in je leven hangt af van kleine beslissingen die je gemakkelijk kunt nemen, maar ook gemakkelijk kunt laten liggen. Al je concurrenten zullen die luchtverfrisser belachelijk vinden en het alleen daarom al niet doen. Maar in die kleine optimalisaties zit een ongelooflijk voordeel. Wij zijn er obsessief mee bezig, en we zien opmerkelijke dingen gebeuren.’

Lees ook: Geniaal, maar solistisch en keihard: is het leiderschap van Ali Niknam de kracht of zwakte van Bunq?

Zo ruilt Bartlett onder meer de waterflessen in voor iets beters en zorgt voor zachtere kussens op kantoor. Het effect is dat zijn medewerkers niet meer om vijf uur naar huis gaan, maar langer blijven hangen. Het is een manier van zorgen die moeilijk in woorden te vatten is, vindt hij, maar ‘de mensen voelen het wel’.

Juist die kleine, marginale verbeteringen en overwinningen – de progress principles – brengen een psychologisch momentum teweeg, legt hij uit. ‘Als je mensen de Mount Everest laat beklimmen, raken ze gedemotiveerd. Maar als je het doel opsplitst, de omvang ervan terugschroeft, vergroot je de motivatie.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Hij verwijst naar een onderzoek onder bijna 700 bedrijfsleiders waarin wordt gevraagd naar wat belangrijk is voor het motiveren van medewerkers. ‘Slechts 5 procent van de leiders vindt die kleine overwinningen en vooruitgang echt belangrijk.’ Zij hebben wat hem betreft volstrekt ongelijk.

Plaats maken voor AI

Te succesvol wil hij dan ook weer niet worden, daar is hij bang voor. Hoe succesvoller een bedrijf wordt, hoe meer leiders risico’s willen vermijden. ‘Vanaf november zullen we de grootste podcast worden met de meeste abonnees van de wereld. Dat is het moment waarop ik bang word. Dan heb je niks meer om op te jagen, dan wordt het heel verleidelijk om te chillen en alleen nog te verdedigen. Mijn job is om de boel telkens weer af te breken.’

Dat heruitvinden kan pijn doen, beseft Bartlett ook. Hij heeft het laatst nog tegen zijn team gezegd: als de luisteraars vinden dat AI een betere interviewer is, dan trekt hij zich terug. ‘Dat meen ik ook, want ik wil mijn publiek waarde bieden. Als ik dat niet doe, zal het leven mij uit de weg ruimen. Dat heb ik in het bedrijfsleven geleerd.’

Ga niet in tegen wat je klanten willen. Ga niet in tegen innovatie. Ga niet in tegen disruptieve veranderingen, vervolgt hij. ‘De bulldozer komt er toch wel aan. Je wil die bulldozer besturen. Je wil er niet door worden platgereden.’

Lees ook: Leiders falen niet door weerstand, maar door bevestiging