Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Leiderschapskwaliteiten

probleem oplossen

Leiderschap

Problemen oplossen in één week: met dit draaiboek lukt het

Problemen zijn veel sneller op te lossen dan leiders denken. Je hoeft er geen maanden of jaren over te doen....

author Karin Swiers

clock 6,5 min

manager te veel zelfvertrouwen arrogantie

Leiderschap

3 signalen wanneer iemand met veel zelfvertrouwen niet geschikt is als manager

Wie zelfverzekerd is, maakt meer kans op een leidende rol. Maar wanneer is dat zelfvertrouwen niet te vertrouwen? Bij deze...

author Redactie MT/Sprout

clock 5,5 min

Mark Rutte authentiek leiderschap

Leiderschapsontwikkeling

Hoe authentiek ben jij? En: Mark Rutte en andere leiders langs de meetlat

Je bent een authentieke leider zolang je maar ‘dicht bij jezelf blijft’. Toch? Eh, nee. Maar hoe werkt het dan...

author Sang-Ah Yoo

clock 4 min

leiderschapsvaardigheden

Impactmakers

7 kritische succesfactoren van impactmakers

Welke leiderschapsvaardigheden heb jij nodig om het verschil te maken als leider? Dit zijn de 7 essentiële leiderschapskwaliteiten en kritische...

author Claartje Vogel

clock 4,5 min

politiek in de boardroom

Persoonlijk Leiderschap

Wie als ceo wil overleven, moet het politieke spel goed beheersen

Met de vuist op tafel slaan, critici geruststellen en verbondjes sluiten met medestanders. Het hoort er allemaal bij in de...

author Redactie MT/Sprout

clock 4,5 min

Persoonlijke ontwikkeling

Leiderschap in tijden van verandering: hoe goed kan jij eigenlijk luisteren?

De wereld om ons heen verandert snel. Er worden vandaag de dag daarom andere eisen aan leiders gesteld dan pakweg...

author Redactie

clock 3 min

zo bepaalt google of je een goede leider bent

Persoonlijk Leiderschap

Zo bepaalt Google of je een geschikte leider bent

Bij Google hebben ze ruim tien jaar onderzoek gedaan naar leiderschap. Dit resulteerde in een opvallend korte vragenlijst waarmee Google...

author Tim Jansen

clock 2 min

Persoonlijk Leiderschap

Welke leiderschapskwaliteiten heb je nodig voor relationeel leiderschap?

Zoveel leidinggevenden, zoveel verschillende stijlen van leiderschap. In dit artikel zoomen we in op het begrip relationeel leiderschap. Welke leiderschapskwaliteiten...

author Redactie MT/SPROUT Academy

clock 2 min

Omdat het als topman of –vrouw tegenwoordig lastig is om grote uitdagingen aan te pakken in een vluchtige wereld, deed McKinsey onderzoek naar het fenomeen ‘buitengewoon goede ceo’. In hun eigen databank bekeken ze de profielen van 600 ceo’s tussen 2004 en 2014. Drie lessen voor managers aan de hand van het onderzoek: Externe ceo’s doen het beter Het is tweemaal zo waarschijnlijk dat een buitengewoon goede ceo van buitenaf komt, extern is ingehuurd. Dat betekent niet direct dat ceo’s die intern zijn doorgegroeid in hun toppositie het veel minder goed doen: 55 procent groeide door binnen het bedrijf en werd later gekwalificeerd als topmanager. Ten opzichte van insiders kunnen buitenstaanders vaak objectiever kijken naar de cultuur van de organisatie en zijn ze minder gevoelig voor factoren die een proces vertragen. McKinsey geeft aan dat externe ceo’s om die reden beter presteren. Uitzonderlijke ceo’s zijn meer bezig met strategie Uit het onderzoek bleek ook dat uitzonderlijke ceo’s meer en ook bewuster bezig zijn met de strategie van het bedrijf. De elitegroep overtrof de ‘normale ceo’s’ namelijk in het aantal strategische stappen die zij maakten in hun eerste jaar. Dat heeft deels te maken met kostenreducties: daar zit natuurlijk niemand op te wachten. Echter moet een ceo die een strategische stap wil uitvoeren hier tijd en middelen (geld) voor vrijmaken. Daar komen vaak kostenreducties bij kijken, en die keuze moet je als ceo kunnen maken en verantwoorden. Uitzonderlijke ceo’s zijn voorzichtig met teveel veranderingen Buitengewone ceo’s kunnen ook goed omgaan met reorganisaties. Opvallend is dat diezelfde elitegroep er juist minder vaak voor koos om ingrijpende veranderingen door te voeren in de eerste twee jaar dat ze bij een bedrijf werken. Dat kan aan verschillende dingen liggen, van het managen van zusterbedrijven tot simpelweg strategie. Bovendien kunnen mensen maar zoveel veranderingen tegelijkertijd verwerken, dus moet je daar als ceo voorzichtig mee omgaan.

Management

Deze 3 dingen maken een ceo buitengewoon goed

Het Amerikaanse organisatie- en adviesbureau McKinsey onderzocht 600 topmanagers uit hun databank. Wat maakt hen nou zo bijzonder goed? 3...

author Romy Donk

clock 1,5 min

Een veelvoorkomend fenomeen volgens Wismeijer is dat professionals te veel vertrouwen in zichzelf hebben. ‘Ze denken dat zij dé slimme professional zijn die op basis van rationele en empirische argumenten de beste keuzes maken. Maar dat is helemaal niet waar, want zoiets bestaat niet. Mensen beseffen het alleen niet.’ Persoonsgerichte beslissingen In werkelijkheid worden de beslissingen die je maakt heel erg gestuurd door je persoonlijkheid, stelt Wismeijer. Denk aan wat je wel en niet leuk vindt, waarvan je houdt of juist bang bent. Wat voor personen je wel of niet graag om je heen hebt, enz. ‘Dat heeft uiteindelijk ook te maken met je functioneren op kantoor. Als je je beseft dat jouw keuzes grotendeels gebaseerd zijn op wie jij bent als persoon, ga je er anders mee om. Dan schreeuw je zeker niet meer van de daken dat jij zo’n rationeel persoon bent. Dat hoeft ook niet, want uiteindelijk ga je alleen maar beter functioneren als je je hierbij neerlegt.’ Rationeel denken De grootste schreeuwers zijn vaak technisch aangelegde mensen. Die werken over het algemeen in de bancaire of financiële sector. ‘Hier wordt het juist als sterk gezien als je beslissingen maakt gebaseerd op feiten en cijfertjes. De zachte kant is hier bijna niet aanwezig. Omdat deze professionals zichzelf als heel rationeel beschouwen, beseffen ze niet dat ze keuzes maken op basis van hun persoonlijkheid en weten ze ook niet goed wie ze ‘zijn’ als mens.’ Verkeerd uit de verf Niet goed weten wie je als mens bent en hoe je daarmee om moet gaan, kan zware gevolgen hebben op kantoor. ‘Stel je voor: een introvert persoon wordt aangenomen bij een groot bedrijf en wordt in een werkkamer gezet met zes anderen. Sociale interactie kost die persoon veel energie, dus komt hij helemaal niet goed uit de verf in die omgeving. De kwaliteit van zijn werk is ondermaats en uiteindelijk wordt hij weer ontslagen. Als je diezelfde persoon hetzelfde werk zou laten doen in een aparte kamer, was die situatie heel anders geweest. Dan had die persoon zijn kwaliteiten wel kunnen laten zien. Het is dus heel belangrijk dat je van jezelf weet hoe je als mens bent en hoe je omgaat met dingen.’ Team motiveren Ook managers moeten hier meer rekening mee houden, aldus Wismeijer. Niet alleen voor zichzelf, maar ook voor hun team. Vooral in de bancaire en financiële sector, omdat rationaal denken hier juist geprezen wordt. ‘Als je je gaat verdiepen in je team als mens, naast hun functie, kun je ze veel beter motiveren. Bekijk per persoon wat voor mens diegene is: introvert of extravert? Heeft die persoon veel kaders of weinig kaders nodig? Veel die persoon controle of juist veel vrijheid? Als je jouw gedrag daarop afstemt, zullen ze je overal heen volgen.’

Persoonlijk Leiderschap

‘Professionals hebben overdreven veel vertrouwen in zichzelf’

Als je een accountant bent, betekent dit niet dat jij álles weet van accounting en de enige juiste antwoorden kunt...

author Romy Donk

clock 2 min

VAN Robert AAN Bob ONDERWERP Survival weekend Hoi Bob, Zéér benieuwd hoe je Management Survival Weekend was in Schotland. Heb je het überhaupt overleefd? Ben je jezelf tegengekomen? Hoor het graag, want zoals je weet moet ik over twee weken. Het schijnt hét middel te zijn voor teambuilding, toch? Robert Hoi Robert, Ik mail je even vanuit huis, want ik kan amper lopen en ga straks eerst naar de huisarts voor wat pijnstillers. Dan weet je het al natuurlijk: Robert, het was echt verschrikkelijk. Ik vind het eigenlijk onzin dat Hoofdkantoor dit soort tochten organiseert voor zijn managers, zonde van het vele geld, maar goed, als je weigert kun je de komende jaren promotie wel vergeten. Enfin, we kwamen op vrijdagmiddag aan in Glasgow, toen met een busje helemaal naar het noorden, úren onderweg. Al die tijd zat ik naast ene Roel Dassink, onze survival coach. Dat schijnt een bekende bergbeklimmer te zijn en die leert nu managers zichzelf tegen te komen. Dat zei hij ook die hele rit: ‘Jij komt jezelf straks helemaal tegen, Bob' en ‘Ik sleep je er doorheen, Bob, maar alleen: als jij jezelf helemaal geeft, Bob.' Hele vermoeiende man. Zaterdagochtend moesten we eerst mountainbiken. Erg zwaar parcours, veel heuvels en vooral erg glad en ik ging veel te hard van start en kon halverwege amper nog adem halen. Ik wou echt opgeven, maar toen kwam die Roel weer: ‘Jij wilt toch niet dat ik Hoofdkantoor moet vertellen dat jij al na een paar uur hebt opgegeven, hè Bob?' Wat een kwal zeg. Ik kwam halfdood aan, gelukkig net niet als laatste, want Arno was onderweg gevallen en die arriveerde vijf minuten later, hevig bloedend. Toen moesten we meteen erna een tocht maken door heel ruig gebied en Arno hield het niet meer vol, waar ik best blij om was, net als toen Johan uitgleed en niet meer verder kon. Ondertussen, dat was nog het ergste, moest ik van die Roel voortdurend verhalen aanhoren over zijn avonturen in de Himalaya en hoe vaak hij daar zichzelf was tegengekomen en dat hij zulke fijne maatjes is met onze bestuursvoorzitter, wat best zou kunnen, je weet maar nooit, dus deed ik almaar alsof ik heel geïnteresseerd was. 's Avonds kampvuur. Iedereen was kapót. Van Roel moesten we zeggen hoe we ons voelden. Dan zeiden mensen ‘Moe' of ‘Kapot' en dan zei Roel dat hij dat niet bedoelde, nee, hoe we ons écht voelden, maar niemand had nog zin in zo'n therapeutisch gesprek en toen werd hij boos en begon te roepen dat we allemaal slappelingen waren, mietjes, niet geschikt voor de echte top en toen zei André ineens: ‘Ach man, jij kan niet eens een spreadsheet maken...' En toen werd het echt ruzie en toen zei Frank ineens dat hij er genoeg van had en liep weg. ‘Die komt wel terug', zei Roel. ‘Dit heb ik zó vaak meegemaakt.' Nou, Frank kwam niet terug, we hebben hem uiteindelijk gevonden, na een halve nacht zoeken, en toen waren we Pieter weer kwijt. Het was echt chaos en die Roel deed net alsof het er allemaal bij hoorde. ‘Nou leren we de leiders kennen!' zei hij almaar, maar d'r was helemaal niemand meer die de leiding nam, hij ook niet. En als we weer eens iemand kwijt waren, zei hij: ‘Zoeken! Jullie managers moeten leren zóeken!' Gelukkig vertelde een sombere Henk ons diep in de nacht dat de kwartaalcijfers van zijn divisie zwáár achterliepen, dat monterde ons dan wel weer op. Op zondag waren we allemaal zo moe dat niemand nog wat zei, wat best lastig werd tijdens het groepsgesprek, ergens bovenop een berg. Roel bleef proberen, maar niemand had nog zin, en toen begon hij te huilen, echt waar, die brede, boomlange kerel begon ineens te huilen. Toen hebben we hem maar getroost en mee naar beneden genomen, naar het busje, want hij was echt de weg kwijt, figuurlijk en letterlijk. Nou ja, behalve Roel is verder niemand zichzelf tegengekomen in Schotland en aan teambuilding zijn we ook niet toegekomen. Maar nu moet ik echt naar de huisarts, man, die rug van me... Bob Hoi Bob, Wat een fiasco zeg. Ik hoop dat je snel herstelt. Ik krijg trouwens net een mailtje van Hoofdkantoor dat mijn Schotse survivalweekend is gecancelled. Er staat niet bij waarom. Robert

Carrière

Bob moet zichzelf ‘tegenkomen’ op survival in Schotland

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer gaat Bob over verzoek van Hoofdkantoor op...

author Hans Verstraaten

clock 3 min

Ben Tiggelaar stressreactie veranderen

Management

Ben Tiggelaar deel 16: Zo geef je persoonlijk leiding aan iedereen

Managementgoeroe Ben Tiggelaar krijgt veel vragen over persoonlijk leiderschap. Want hoe kun je nou twintig mensen tegelijkertijd een persoonlijke benadering...

author Ben Tiggelaar

clock 1 min

‘Goede politieke leiders kunnen debatteren, hebben een duidelijke visie, kunnen samenwerken en zijn in staat om compromissen te sluiten’, zegt Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap en organisatieverandering van de RUG en directeur van onderzoekscentrum ‘In the LEAD’. Identiteit ‘Kiezers baseren hun stem op economische resultaten, maar ook op basis van gevoel. Goede leiders houden daarom rekening met het sentiment van de bevolking. Daarom focussen de meeste lijsttrekkers deze verkiezingsperiode op wat meer ‘ongrijpbare variabelen’ zoals identiteit en cultuur’. Daarnaast speelt de uitstraling van de politieke leiders een belangrijke rol. ‘Een rode stropdas wordt bijvoorbeeld geassocieerd met macht. En iemand met een krachtig, hoekig gezicht zien we als een sterke, dominante leider. Het bekent natuurlijk niet dat mensen deze kwaliteiten ook daadwerkelijk bezitten’. Een overzicht van de leiderschapskwaliteiten van de belangrijkste lijsttrekkers: Mark Rutte (VVD) ‘Mark Rutte profileert zich in debatten als een sterke leider. Hij straalt macht uit en profiteert van zijn vier jaar als minister-president, dat zag je duidelijk in het Carré-debat. Rutte kreeg bijvoorbeeld twee keer zoveel spreektijd als Roemer. De VVD-leider is goed in staat is om compromissen te sluiten en een te land besturen in moeilijke tijden. Uit een opiniepeiling van EenVandaag na het lijsttrekkersdebat met Rutte en Wilders, bleek dat Nederlanders Rutte erkennen als betrouwbare leider van het land. Hij scoorde hoog op eigenschappen als ‘te vertrouwen’ en ‘juiste toon’. Daarnaast verkoos het panel hem tot nummer 1 als ‘leider van het land’. Toch moet ook hij hard strijden voor een vervolg op het premierschap. Waar hij in staat is om partijen te verbinden en pragmatisch te handelen, vergeet hij soms zijn keuzes aan de kiezers uit te leggen’. Lodewijk Asscher (PvdA) Lodewijk Asscher heeft als individueel leider sterke kwaliteiten. De PvdA-leider heeft de afgelopen vier jaar bewezen dat hij sterk is in leiderschapskwaliteiten als samenwerken, verbinden en besturen. Asscher nam het stokje over van Diederik Samson. ‘Het benoemen van een nieuwe leider heeft alleen zin als deze een totaal andere koers gaat varen. Voor Asscher is dit een lastige opgave, als vice-premier van het kabinet. Sommige PvdA-kiezers rekenen hem af op de afgelopen vier jaar. Hij is wel een goede leider, maar voor de PvdA niet de juiste man op het juiste moment.’ Jesse Klaver (GroenLinks) Jesse Klaver is volgens Stoker voor GroenLinks wel de juiste leider op het juist moment. ‘Als jonge nieuwkomer zit hij bij GroenLinks in een goede positie om verandering te prediken. Campagne voeren kan Klaver goed. Verbaal is hij sterk en als lijsttrekker is hij goed in staat om te enthousiasmeren en inspireren. Daarnaast weet Klaver zijn achterban goed aan zich te binden’. Geert Wilders (PVV) Wie regeert moet in staat zijn om te verbinden en compromissen sluiten. ‘Geert Wilders zorgt in zijn campagnevoering daarentegen voor polarisatie. Zijn doel is voornamelijk om de grootste worden, maar je hoort hem niet over regeringsverantwoordelijkheid. De vraag is daarom of hij een goede leider van het land zal zijn.’ Emile Roemer (SP) ‘Het lukt Roemer soms nog niet helemaal om als sterke leider naar voren te komen, hij moet het opnemen tegen het jonge elan en charisma van Klaver. Roemer is wat principiëler dan Klaver. Waar Klaver bereid is tot samenwerking met rechts, wil de SP absoluut niet regeren met de VVD.’ Sybrand Buma (CDA) ‘Sybrand Buma probeert te benadrukken dat hij tegen het beleid van het huidige kabinet is. Buma heeft een vrij negatieve toon, maar spreekt hiermee het gevoel van onbehagen aan dat veel Nederlanders lijken te hebben. Volgens Buma zijn de Nederlandse normen en waarden verkwanseld. Hij pleit voor ‘moreel leiderschap’ en wil meer fatsoen en solidariteit in de samenleving.’ Alexander Pechtold (D66) ‘Alexander Pechtold is positief, wil verbinden en presenteert zich graag als de nieuwe minister-president. Zijn doel is om een leider voor alle Nederlanders te zijn. Pechtold is verbaal scherp en kan goed samenwerken, maar dat hangt ook samen met de middenpositie van D66.’

Persoonlijk Leiderschap

Verkiezingen: dit zijn de leiderschapskwaliteiten van de belangrijkste lijsttrekkers

Weet je al wat je gaat stemmen? Ben je een zwevende kiezer, dan kun je die beslissing ook laten afhangen...

author Lotte Elbrink

clock 2,5 min

Een kwart van de ceo’s wil zichzelf dit jaar gaan verdiepen in mindfulness of mediatie. Dat blijkt uit een onderzoek van netwerkorganisatie Business Leaders onder 650 Nederlandse en Belgische ceo’s. Ceo’s willen hiermee hun eigen effectiviteit als leider vergroten. Daarnaast wil ruim de helft van de managers leren om hun teams beter te ontwikkelen, medewerkers te ontwikkelen (42%), zelfinzicht en reflectie (40%), strategisch denken (33%) en focus op ontwikkeling van de visie (21%). Purpose scoort hoog Ook ‘purpose’, of in gewoon Nederlandse het doel van de organisatie scoort hoog onder de ceo’s. 60 procent van de bedrijven die groeien hebben een hoger doel of purpose voor zichzelf gesteld dan de bedrijven die niet groeien of zelfs krimpen (57%). De klant ziet dit schijnbaar ook, want 66 procent ziet inderdaad de purpose van een groeiend bedrijf. Bij niet-groeiende bedrijven of krimpers is dit 38 procent. Zingeving vervangt financiële motieven Directeur van Business Leaders, Joel aan ’t Goor, laat in een persbericht weten: ‘We zijn de tijd van dominante managers die gedreven worden door financiële motieven langzaam achter ons aan het laten. In toenemende mate worden bedrijven geleid door directeuren die zingeving willen halen uit hetgeen zij doen en die hun medewerkers willen inspireren. Dit zie je ook terug in het werken met meer zelfsturende teams waarbij ceo’s meer verantwoordelijkheden laag in de organisatie neerleggen. Ik zie onder ceo’s een grotere behoefte om hier de komende jaren mee aan de slag te gaan.’ Ceo’s willen meer investeren Het investeringsklimaat ziet er ook rooskleurig uit: 63 procent wil gaan investeren in duurzaamheid en 90 procent wil investeren in technologie en innovatie. Ruim de helft van de ondervraagden vindt duurzaamheid erg belangrijk, maar geeft ook toe dat het binnen de organisatie niet erg leeft (slechts 32%). Ondanks dat bijna elke ceo innovatie erg belangrijk vindt, is maar 11 procent bezig met bijvoorbeeld big data.

Management

Soft skills vervangen focus op winstgerichtheid bij ceo’s

Inspirerend leiderschap is ‘on top of mind’ bij Nederlandse en Belgische ceo’s. 60 procent wil zich hierin verder ontwikkelen komend...

author Romy Donk

clock 1,5 min