Topmanagementteams, noemen de onderzoekers ze, kortweg TMT’s. Ze bestaan uit mannen of vrouwen die boven op de spreekwoordelijke apenrots zitten. Ze vormen het clubje rondom de ceo waarmee hij of zij het meest intensief omgaat. Toch kan het er, zo blijkt uit een nieuwe studie, behoorlijk verhit aan toegaan. Er worden geregeld politieke spelletjes gespeeld.
TMT’s bestaan meestal uit tussen de drie en tien mensen. Het is niet per se de hele directie, legt INSEAD-hoogleraar Michael Jarrett uit. Hij geldt als een expert op het gebied van gedrag in organisaties, en deed samen met zijn Oxford-collega Sally Maitlis en zijn Canadese collega Feng Liu onderzoek naar de besluitvorming binnen topmanagementteams.
Politiek in de boardroom
Heel lang werd gedacht – ook op basis van onderzoek – dat het er binnen deze groep behoorlijk harmonieus aan toeging. Bestuurders werken immers intensief samen, vaak jarenlang in soms moeilijke omstandigheden. Dat schept een band, was het idee. De drie hoogleraren komen nu tot de conclusie dat dit niet klopt.
Als managers een kongsie vormen kunnen ze de ceo op andere gedachten brengen
‘Soms zijn de coalities die binnen zo’n topteam worden gevormd maar tijdelijk. Het kan bovendien van onderwerp tot onderwerp verschillen’, schrijven ze over hun onderzoek op de site van business-opleiding INSEAD. Managers kunnen de ceo op andere gedachten brengen door een kongsie te vormen. Of ze oefenen op een andere manier invloed uit. Daardoor kan het uiteindelijke besluit compleet anders uitpakken.
Meekijken bij het managementteam
De onderzoekers keken mee bij twee topmanagementteams. Het ene team stuurde een middelgroot Canadees bedrijf aan dat computerspelletjes maakte. Het andere, vergelijkbaar in grootte, man-/vrouw-verhouding en financiële spankracht, leidde een internationale organisatie die zakelijke financiële diensten levert.
Meer van dit soort verhalen lezen?
Schrijf je in voor de MT/Sprout nieuwsbrief Management & Leiderschap,
met elke dag het laatste nieuws en de beste artikelen over management en leiderschap.
Alle bijeenkomsten van de teams werden op video opgenomen en bekeken. De onderzoekers letten daarbij niet alleen op wàt er gezegd werd, maar ook hoe. Toon, houding, handgebaren en oogcontact werden intensief bestudeerd. Ook interviewden ze de deelnemers meteen na afloop van de bijeenkomsten.
Hoe topbestuurders met elkaar omgaan
Jarrett, Maitlis en Liu zagen vijf soorten gedrag binnen de topteams die ze onderzochten. En ze koppelen daar meteen een aantal adviezen aan vast.
- Eensgezind
Geen vuiltje aan de lucht, de ceo en de andere leden van het TMT zijn het met elkaar eens. In dit geval kun je als leider lekker doorpakken, zeggen de onderzoekers. Dit is het moment om anderen (van buiten het topteam) bij de discussie te betrekken. - Zoekend naar samenwerking
In dit geval is de ceo het in het begin niet eens met de rest van het team. Maar na een constructieve discussie kom je er alsnog samen uit. Als ceo kun je zelfs extra steun verwerven als je met hele sterke rationele argumenten komt. Maar dit kan dus ook een van de teamleden doen. - Toekijkend
De ceo houdt zich in dit scenario op de achtergrond. Hij of zij kijkt toe, terwijl twee bestuurders over een kwestie discussiëren. Daarbij kan het er fel aan toegaan. Een van hen kan bijvoorbeeld een rode lijn trekken (‘Dit is mijn team, daar ga je niet over’) of zich beroepen op zijn kennis en ervaring (‘Ik ken mijn team beter dan wie dan ook’).
Zeker als de emoties hoog oplopen, doet je er als ceo verstandig aan een beslissing uit te stellen tot de gemoederen zijn bedaard, zeggen Jarrett en zijn collega-wetenschappers. Overigens deden beide leiders in hun onderzoek dit ook. - Dwars
In dit geval zijn de ceo en een of meer teamleden het niet met elkaar eens. De gemoederen dreigen zo hoog op te lopen dat er twee kampen ontstaan. Zeker in deze situatie moeten de leden van topteam politiek handig zijn. Ze kunnen steun van collega-teamleden zoeken, coalities vormen door binnen het bedrijf kenbaar te maken wat er speelt of de motieven van andere managers ter discussie stellen.
Als ceo kun je dit wellicht oplossen door de eigenaar van het bedrijf te vragen om steun, suggereren Jarrett c.s. Of je kunt er als ceo op hameren dat er hoe dan ook iets voor een bepaalde datum moet gebeuren. - Ondermijnend
Hier is de sfeer al behoorlijk grimmig. De ceo en een lid van het TMT zijn het faliekant met elkaar oneens. De ceo daagt de bestuurder uit (of andersom) en ondermijnt het gezag van de ander, terwijl de overige teamleden simpelweg toekijken.
Als je als topmanager in deze situatie beland is het beter om in te schikken, de discussie even te laten en te kijken of je op een ander moment alsnog het gevecht aangaat, menen de onderzoekers.
Het politieke spel in de boardroom goed spelen
Even voor de duidelijkheid: deze vijf soorten gedrag vonden soms binnen één vergadering plaats. Topmanagers kunnen te maken krijgen met een toekijkende ceo als het gaat om de ene kwestie en eensgezind samenwerken als het gaat om een tweede. Terwijl ze bij het laatste punt op de agenda ineens weer frontaal tegenover elkaar kunnen komen te staan.
De besluitvorming binnen TMT’s is een stuk dynamischer en blijkt vaak ingewikkelder dan lang is gedacht, constateren de onderzoekers. Hoe je daar als ceo of als bestuurder mee omgaat, kan doorslaggevend zijn.
Ook tone of voice en lichaamstaal kunnen je voorstel maken of breken
Let daarbij niet alleen op de rationale argumenten die worden uitgewisseld. Ook tone of voice en lichaamstaal kunnen je voorstel maken of breken. Verder kan ook cultuur een verschil maken. In Azië bijvoorbeeld is de leiderschapsstijl vaker hiërarchisch. Daarom zie je daar binnen een team eerder dwars of ondermijnend gezag.
Overleven als ceo
Topmanagementteams worden volgens de drie hoogleraren gekenmerkt door conflicten, allianties die gesmeed worden en opdrachten waarover eerst zwaar is onderhandeld. Als de onderlinge verschillen niet overbrugd worden, red je het als ceo alleen als je politiek gepokt en gemazeld bent.
Letterlijk schrijven ze: ‘Wie een goede verbinder is en laat zien dat hij zijn gedrag aan kan passen aan de ontstane situatie, overleeft het langst. Want dat inspireert en geeft vertrouwen, waardoor je als leider overleeft.’
Topbestuurders moeten zich in deze omgeving voortdurend afvragen of zij zich verbonden voelen met de ceo. Of met hun collega-managers. Hoe druk maken ze zich over een bepaald plan en hoeveel energie willen ze in de discussie steken? Dat bepaalt hoe ze het spel vervolgens moeten spelen.
