Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Willemijn Schneyder (SwipeGuide): ‘We worden happy van felle discussies’

Ja-knikkers en egotrippers? Die vind je niet bij SwipeGuide, het Nederlandse knowledge sourcing-platform dat met orkaankracht de wereld verovert. Willemijn Schneyder: ‘Als we elkaar een boze blik toewerpen, weten we zeker: daar worden we beter van.’

Willemijn Schneyder swipeguide
Je leest nu: Willemijn Schneyder (SwipeGuide): ‘We worden happy van felle discussies’

Het is 2015 als Willemijn Schneyder en Daan Assen elkaar ontmoeten, op een event. Beiden serial entrepreneurs, beiden vinden elkaar in dezelfde frustratie: de gevolgen van slechte, of zelfs ontbrekende gebruiksaanwijzingen.

‘We deden onderzoek en wat bleek? Tien procent van alle servicekosten in grote bedrijven komt doordat mensen niet weten hoe ze een product moeten gebruiken’, vertelt Schneyder. Hun antwoord werd SwipeGuide, software waarmee je easy-peasy instructies verzamelt, deelt en aanvult. Al 217 fabrieken in 93 landen zijn overtuigd, een markt van zeshonderdduizend lonkt.

Je praat er gepassioneerd over, bijna vurig. Is die oorspronkelijke frustratie er nog steeds?
‘Jazeker, ik word er nog steeds fel van. Ik blijf het onbegrijpelijk vinden dat zo veel bedrijven niet in staat zijn om een vraag eenvoudig te beantwoorden, zo van: ik heb een probleem, op deze manier los je dat op.’

The Founder

In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse ondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Lees hier alle interviews.

In 2016 richtte je SwipeGuide op, samen met Daan. Wat is de chemie waardoor het werkt tussen jullie?
‘Ik roep weleens dat hij mijn ultieme wing man is, samen zijn we drie, maar de chemie tussen ons? Ai, een mooie challenge… Ik denk er even over na, oké.’

Prima, neem ons dan eerst eens mee naar jullie begintijd.
‘Alles hadden we onderzocht en getest, we spraken met Ikea en Philips. Maar toen we het product lanceerden, gebeurde er iets compleet anders. Onze eerste tien klanten waren geen merken uit de consumer products, maar fabrieken, A-merken bovendien.’

Geluk is onmisbaar in de startupfase

‘Heineken, PepsiCo. Daan en ik waren flabbergasted, waarin zat ‘m dat nou? Bleek dat ons product toevallig op een groot probleem inspeelde: voert een medewerker een nieuwe taak niet direct goed uit, dan doet dat zo’n bedrijf veel pijn, denk aan productiefouten.’

Puur geluk, of hebben jullie dit misschien toch, onbewust, georganiseerd?
‘Ja, het was geluk. En nee, dit kun je niet organiseren. De kern van wat wij doen is heel eenvoudig: alles wat complex is, onregelmatig of nieuw, daar heb je instructies bij nodig. Maar dat dit ook hier, bij die fabrieken, zo’n groot probleem is, wisten we echt niet.’

Hoe belangrijk is geluk, in zo’n startupfase?

‘Onmisbaar, absoluut. We waren gestart met driehonderdduizend euro funding, dat is niets. Die fabrieken gaven ons onverwacht een waardevol cadeau: feedback van de field engineers. Wij leerden van hen, onze mensen werden steeds enthousiaster om voor dit type klanten te werken. Dat versterkte elkaar, we gingen vliegen.’

Lees ook: Joep Verbunt (Matt Sleeps): ‘Ik hou mijn team zo klein mogelijk om groei te kunnen managen’

Op welk moment voelde je dat jullie los van de grond kwamen?
‘Heineken en PepsiCo schaalden op, Coca-Cola kwam erbij, ABB rolde wereldwijd uit. Ondertussen hadden wij net een integratie gebouwd waarmee een sensor zelf een fout detecteert en de software de oplossing aangeeft, met de juiste instructie. Dat was ons vliegmoment, eind 2018.’

Nog geen anderhalf jaar later kwam corona. Dealbreaker of dealbooster?
‘Beiden. We groeien nu harder dan ooit, want kennisdelen werd ineens superrelevant toen er een groot gebrek aan mensen aan de productielijnen ontstond. Maar corona heeft ons ook kneiterhard geraakt.

Fabrieken wereldwijd deden niets anders dan overleven en al in maart 2020 moesten wij onze organisatie bootstrappen, zestig procent van onze mensen kon naar huis. Een indrukwekkende periode, ook voor mij persoonlijk.’

Op welke manier raakte dit je?
‘Emotioneel vond ik het zwaar, écht zwaar. Dat ik tegen medewerkers die visumafhankelijk waren moest zeggen: sorry, we kunnen niet met je verder. Ik ben niet verantwoordelijk voor andermans geluk, dat besef ik wel, maar het liefst had ik iedereen zekerheid geboden. En dat lukte niet.’

Toen de coronacrisis ons hard raakte, had ik meer de hulp van mijn founding team moeten inschakelen

Het is niet uitgesloten dat SwipeGuide ooit nog eens in zwaar weer komt. Wat zou je dan anders doen?
‘Meer de hulp van mijn founding team inschakelen, dat heb ik te weinig gedaan. Waarom weet ik niet eens meer precies, maar Daan en ik hadden besloten om onze teamgenoten (Tim Rijke, Nick Jacobs en Annika Björkholm, red.) uit de wind te houden.

Onterecht, want het zijn fantastische mensen, helemaal toen ze zeiden: maar Willemijn, we kunnen echt wel wat hebben. Die periode, dat je daar samen zo intensief doorheen gaat, veranderde fundamenteel onze weg omhoog.’

Uiteindelijk was ik het zo zat dat we een radicaal besluit namen: we fundraisen niet meer in Nederland

En met resultaat, want vorig jaar april haalden jullie zelfs vijf miljoen euro op. In eerdere interviews vertelde je dat je als vrouw lastiger funding krijgt, zeker in de beginfase. Hoe merkte je dit?
‘Dat speelt vooral bij het venture capital, daar moest ik door een muur heen breken, beginnende op het gespreksniveau. Ik kwam al lager binnen dan volledig door mannen gedraaide teams, die wel direct met de partner of principle om tafel schoven. Ik moest dus meer gesprekken hebben, maar heel eerlijk, meestal is de bias veel subtieler dan dit.’

Noem eens een voorbeeld.
‘Dat technische vragen re-directed werden naar Daan, terwijl onze CTO Sue Li daarvoor verantwoordelijk is. Of de soort vragen, standaard kreeg ik de vraag hoe ik het als moeder thuis geregeld had – niemand was geïnteresseerd in mijn andere bedrijf, Number8. Uiteindelijk was ik het zo zat dat we een radicaal besluit namen: we fundraisen niet meer in Nederland.’

Lees ook: Ben Woldring (Bencom Group): ‘Richt je bedrijf zo in dat je morgen keer tien kan gaan’

Behalve CapitalT uit Nederland, naast het Europese Speedinvest en Plug & Play uit de VS één van de drie investeerders uit je laatste ronde.
‘Klopt, maar Janneke (Niessen, red.) en Eva (de Mol, red.) gaan volledig voor diverse teams, ook omdat je hiermee group think elimineert, een fundamenteel issue voor mij. Veel technologie die door eendimensionale teams, met hoogopgeleide blanke mannen, wordt gebouwd, klopt namelijk niet.’

Waarom niet?
‘Omdat ze vastzitten in group think, het voelt zo lekker veilig en goed samen, maar door die onbewuste bevestiging van elkaar mis je het kritische denken. En juist dat heb je nodig voor betere resultaten, voor duurzame groei. We worden nooit een inclusieve maatschappij, met inclusieve technologie, als we de bias bij de makers er niet uithalen.’

Welk advies heb je voor rookies die nu op zoek zijn naar venture capital?
‘Kies een investeerder die bij je past, niet alleen bij je product, ook bij je cultuur en soort groei. Een investeerder kiezen is een huwelijk sluiten, je gaat for better and for worse.’

En als je moest kiezen: geld of serieus genomen worden.
‘Serieus genomen worden, want als ik voor geld was gegaan, hadden we nu investeerders die strategisch nooit zo goed bij ons hadden gepast.’

Vorig jaar groeiden jullie in één kwartaal met vijftig fabrieken. Last van groeipijnen?
‘Continu. Je ziet die stuipen door de organisatie gaan, waanzinnig om te zien. De relatieve rust wisselt zich af met zo’n stuip, waarop je weer een pressure cooker moet loslaten om de puzzel op te lossen.’

Wat is de grootste puzzel van dit moment?
‘Opschaling van de onboarding van klanten, dat ging twee jaar terug nog lang niet zo snel. Toen moesten we het product aan elke fabriek verkopen, nu komen we bij een fabriek binnen en haken zij zelf andere locaties aan. Dat moeten we wel bijbenen.’

Lees ook: Laura Hoogland (Sunt Food): ‘Weinig ondernemers weten écht wat ze aan het doen zijn’

Je zei eerder: tweeduizend fabrieken is het doel. Wanneer wil je dit gerealiseerd hebben?
‘Zo snel als de markt het toelaat.’

En wat is de basisvoorwaarde om dit te halen, terwijl je toch die groeipijnen de baas blijft?
Lacht: ‘Dat staat haaks op wat ik net zei, maar er moet gewoon nog tien miljoen euro bij. Je kunt niet groeien in een markt waarin de investeringen vooraf plaatsvinden.’

Iemand zei eens dat ik ridiculously high standards heb en dat diegene daar zo graag aan wilde voldoen. Dat is een gevaarlijke mindset

Inmiddels hebben jullie vier kantoren, onder andere in New York en Chicago. Hoe bewaak je de cultuur als iedereen remote werkt?
‘Als ergens onze aandacht ligt, is het wel in de verbinding van onze mensen. We hebben bijvoorbeeld daily rituals en zien elkaar twee keer per jaar live, in de aanloop daarnaartoe krijgt iedereen leuke goodies thuis, zoals ingrediënten om een gnocchirecept van een collega te maken. En elke twee weken houden we een digitale town hall. De ene helft van de tijd gaat over verbinding, de andere over performance.’

En verbinding, bedoel je dan een rondje in de trant van ‘hoe gaat het met je gezin en je hond?’
‘Nee hoor, we werken met games, maar iedereen deelt bijvoorbeeld ook zijn professionele én persoonlijke win, of fuck-up en learning van de afgelopen twee weken.’

Wat verlang je van je mensen?
‘Professionele nieuwsgierigheid en een growth mindset.’

Dat komt er snel uit.
‘Ja, want het maakt niet uit waar je tegenaan loopt, of dat je fouten maakt, als je het inzicht maar hebt: verrek, ik heb iets geleerd. Ik heb liever mensen die vanuit gedeelde waarden bij ons werken en nog iets achterblijven in performance dan andersom, want dat raakt iedereen. Trouwens, ik zit nog steeds met je vraag in mijn hoofd, over die chemie tussen Daan en mij.’

Komt misschien zo nog wel. Een andere kernwaarde is leave your ego at the door, zoals op jullie site staat. Waarom is dit belangrijk voor je?
‘Omdat je pas kunt leren als je in staat bent om jezelf, en alles waar je waarde aan hecht, opzij kunt zetten. Pas dan sta je werkelijk open voor een ander, kun je openhartig luisteren.

SwipeGuide is geworden wat het is omdat iedereen bij ons voelt dat er naar je wordt geluisterd. We passen het product aan, of de onboarding van nieuwe fabrieken – juist dankzij al die nudges groeien wij in deze industrie zo hard.’

Ik ben teveel geneigd te kijken naar wat er níet goed gaat

Ik krijg wel de indruk dat je streng bent voor jezelf, en misschien ook wel voor anderen.
‘Dat klopt, iemand zei eens dat ik ‘ridiculously high standards’ heb en dat diegene daar zo graag aan wilde voldoen. Ik wist het wel hoor, maar je schrikt toch, want dat is een gevaarlijke mindset voor je mensen.’

Wat echoot er dan het meeste na: ridiculously of high standards?
‘High standards vind ik prima, want ja, ik ben veeleisend – ook naar mezelf toe. Maar ridiculously, nee, dat wil ik niet. Dankzij alle feedback van collega’s besef ik dat ik geneigd ben te kijken naar wat er níet goed gaat, en daarmee onvoldoende signalen van trots afgeef, terwijl ik dat wel ben.’

Zit die drang van ‘het kan altijd beter’ jezelf weleens in de weg?
‘Absoluut, onrust zit in mijn dna, en dat is de afgelopen vijf jaar versterkt. Bewust probeer ik meer rustmomenten in te plannen, ook voor eigen reflectie. Wandelen, zwemmen, hardlopen en een van mijn golden rules: op zaterdag werk ik nooit, dan gaat mijn telefoon uit en ben ik er voor mijn man en mijn twee meiden. Door die balans zit ik beter in mijn vel, ik neem ook betere beslissingen.’

Inmiddels vertrouw ik ook op de groep, we beslissen gezamenlijk

Hoe is je manier van beslissen veranderd?
‘Een van mijn favoriete quotes is: trust your gut, own it and go, maar dat had ik een paar jaar geleden niet hardop durven zeggen. In het begin wisten we de richting natuurlijk nog niet precies, dan zit je veel uit te dokteren, te twijfelen. Inmiddels vertrouw ik ook op de groep, we beslissen gezamenlijk. En je ziet dat je beslissingen zich terugbetalen, ook dat geeft vertrouwen. Ik durf meer risico’s te nemen.’

Lees ook: Hoe Sanne Manders chaos omarmt met Flexport

Als je de verhouding data versus onderbuik eens in percentages uitdrukt.
‘Nou, in de beginjaren baseerden we tachtig procent van onze beslissingen op onderbuik, ook omdat je nog geen data hebt, maar nu is dat omgekeerd. Wij leiden SwipeGuide vanuit een sociocratisch organisatiemodel. Als leadership beslissen we fact-based en datagedreven, aangescherpt door kritische vragen.’

Lacht: ‘Als je ons zo tegen elkaar tekeer hoort gaan, denk je misschien: eeh, leave your ego at the door? Wij houden van die wrijving, als we elkaar een boze blik toewerpen, weten we zeker: daar worden we beter van.’

En kun je inmiddels de chemie tussen jou en Daan al omschrijven?
‘Ja, zo pratende denk ik dat dít het is. Wij zoeken altijd het oncomfortabele bij elkaar op, op een goede manier. Hij zet mij op scherp, ik hem. Wij worden allebei erg happy van een felle discussie. En die heb je nodig ook om verder te komen.’

Lees meer interviews uit de serie The Founder: