Geen producten in de winkelwagen.
Unicorns, bedrijven die succesvol opschalen (en veel groeigeld ophalen) tot kunst verheffen, voldoen qua omzet vaak aan het acroniem T2D3, oftewel triple, triple, double, double, double.
Dat betekent dat de omzet van een startup twee opeenvolgende jaren verdrievoudigt en vervolgens drie jaar op rij verdubbelt. Dat klinkt misschien niet ingewikkeld, maar het daadwerkelijk realiseren van zo’n enorme omzetgroei is ontzettend moeilijk.
Tegelijk zijn er minder lessen te vinden over het opschalen van een bedrijf dat zijn product market fit gevonden heeft, zag Knight Capital, een Nederlandse investeerder die zich specialiseert in Europese b2b-softwarebedrijven. Het fonds besloot die kennis zelf op te halen bij ondernemers en operators zoals cmo’s en cfo’s, en bundelde hun lessen in Leaders of Growth, een boek dat deze week verschijnt.
Opschalen in de tussenfase
Voor early stage startups is al veel kennis voorhanden, zegt vertelt Knight Capital-investeerder Arthur Nobel. ‘Aan de andere kant zijn er veel succesverhalen over het ophalen van honderden miljoenen aan financiering en miljarden aan exits. Maar er is weinig content beschikbaar over hoe je opschaalt in de tussenfase van 1 naar 25 miljoen euro jaarlijkse omzet, ongeveer de Series A, B en C-fase.’
Leaders of Growth (waarvan alle inkomsten worden gedoneerd aan het Prinses Máxima Centrum) begon een paar maanden geleden met een spontaan verzoek aan de Amerikaanse groei-adviseur Bill Macaitis, vertelt Nobel. Macaitis deelt in het boek lessen uit zijn tijd als chief marketing officer bij Zendesk en Slack.
Naast Macaitis leverden nog eens 46 experts een bijdrage, waaronder Mark Roberge, de voormalige Chief Revenue Officer van HubSpot, Jen Grant (de voormalige cmo van Elastic) en Daniel Gebler, de cto van onlinesupermarkt Picnic.
6 tot 12 maanden
Uit hun verhalen blijkt volgens Nobel hoezeer een groeibedrijf iedere zes tot twaalf maanden verandert. ‘Daarom moet je continu vooruit denken hoe je business er na die periode uitziet, zoals op het gebied van marketing, sales of hr. Stel dat je over twaalf maanden een omzet van 1 miljoen omzet verwacht, dan heb je een misschien andere salesmensen of documentatie nodig.’
Daarom hebben groeibedrijven wat Nobel betreft, naast een product roadmap, ook een scaling roadmap nodig. Zodat er genoeg tijd is om dingen op te zetten. Nobel: ‘Stel dat je bij je Series B-ronde aankomt en je kan bepaalde KPI’s niet aantonen. Of dat je totaal niet weet hoe lang het duurt om salesmensen aan boord te krijgen. Dan maak je verkeerde aannames en wordt de kans op fouten groter’.
We delen alvast een paar lessen uit het boek, verdeeld over drie thema’s:
1. HR
People fit
Neem mensen aan die passen bij de situatie waar je bedrijf zich nu in bevindt. Als je bedrijf nu in de Series A-fase zit, ligt het minder voor de hand om iemand van bijvoorbeeld Booking.com aan te nemen.
Richard Brooks (Chief Product and Marketing Officer bij Avrios, die in 2016 een exit van 2,6 miljard maakte met FleetMatics) vergelijkt opschalen in het boek met het opvoeden van een kind: in het begin zal het veel struikelen en experimenteren met wat wel en niet werkt.
Neem niet alleen ‘volwassenen’ aan als het bedrijf nog in de ‘babyfase’ zit, raadt Brooks aan. De volwassene zal gefrustreerd raken van een chaotische situatie. Zijn of haar skillset zal niet passen bij wat nodig is in de ‘baby-‘ of ‘puberfase’. Ervaren en gespecialiseerde talenten worden relevanter in een latere fase.
People tenure
Stap af van het idee dat ieder teamlid je van de seed-fase naar de IPO-fase brengt. Het is belangrijker dat ze skills en bagage hebben om jouw bedrijf naar de eerstvolgende fase te brengen.
Het is cruciaal dat je mensen in je team hebt die ervaring hebben met de fase waarin jouw bedrijf zich over 12 tot 24 maanden in bevindt! Tijdens het T2D3-traject heb je elke zes maanden een ander bedrijf. Als niemand in je team ervaring heeft met de ‘volgende versie’ van je bedrijf, dan kan dat zorgen voor veel vermijdbare fouten.
Volgens Dan Koh (Chief of Staff van het U.S. Department of Labor) zal je in de Series A-fase veelal ‘Jacks of all trades‘, mensen die kennis hebben over meerdere gebieden die ook veel experimenteren. Wanneer je de Series B-fase bereikt, gaat het veel meer om schaalbaarheid. Dan kun je beter een specialist aannemen, iemand die een specifieke rol kan ontwikkelen en professionaliseren.
2. Founders
Je rol verandert
Naarmate je verder groeit zal je meer moeten delegeren. Communicatie zal ook steeds belangrijker worden naarmate je van tien naar honderden mensen groeit, zegt Felix Eichler, medeoprichter van Userlane. Hoe je je doelen stelt en je cultuur overbrengt, wordt steeds bepalender omdat er simpelweg minder kansen zijn voor één-op-één tijd.
Neem tijd voor jezelf
Een veel voorkomend struikelblok voor founders en operators is dat je minder van je werk zal genieten naarmate je rol steeds meer verandert. Het helpt hierbij om minder op de details in te gaan en om juist uit te zoomen en je eraan te herinneren wat de originele missie was.
Eichler en João Graça (cto van Unbabel) benadrukken allebei hoe belangrijk het is om tijd voor jezelf in te plannen. Blokkeer tijd zonder meetings in je agenda en zorg dat je hobby’s ontwikkelt naast je werk. Daarnaast raadt Mads Fosselius (co-founder Dixa) aan om meerdere keren per week te sporten en een goed ‘support netwerk’ op te bouwen, waarmee je ook moeilijke tijden kan doorstaan.
Sta niet alleen
De relatie met je co-founders is net zo intensief als een huwelijk, zowel financieel als emotioneel. Met hun breng je waarschijnlijk meer tijd door dan met je echtgenoot. Het is cruciaal om de juiste founders met de juiste motivatie binnen te brengen, zegt Micha Breakstone (NeuraLight).
Je kan scheiden, maar die fall-out is vaak intens. Om break ups te voorkomen raadt Breakstone aan om altijd, ongeacht of het goed of slecht gaat tussen founders, een executive coach aan te nemen en met adviseurs te werken.
3. Metrics & Data
KPIs
In verschillende stadia zijn verschillende KPI’s belangrijk. Daarom moet je weten welke data in welke fase moet worden verzameld en geanalyseerd. Een rapportage over bijvoorbeeld de LTV:CAC (Lifetime Value versus acquisitiekosten) heeft voor een bedrijf in de seed-fase bijvoorbeeld minder zin.
Het monitoren van retentie-metrics is in deze fase veel waardevoller en logischer. Panoply-ceo Yaniv Leven adviseert om vooruit te plannen. Begin op tijd met het verzamelen van data en het ontwikkelen van dataprocessen voor een volgende fase.
Documentatie
Kennis gaat snel verloren in een snelgroeiend bedrijf. Nieuwe mensen binnen de organisatie hebben vaak geen context waarom bepaalde beslissingen zijn genomen (een snelle product fix bijvoorbeeld).
Hierdoor kan de productiviteit drastisch dalen, de onboarding-tijd toenemen, kunnen fouten worden herhaald en de ontevredenheid stijgen. Kijk per afdeling vooruit hoe de volgende fase van hun afdeling eruit zal zien, adviseert João Graça, en welke gevolgen dit heeft voor de documentatie.
Data
Data is geweldig, maar niet alles hoeft altijd data-driven te zijn. Bedrijven geloven vaak dat ‘data-gedreven’ betekent dat alle besluiten op basis van data moeten worden gemaakt. Maar Yaniv Leven wijst erop dat een startup een race tegen de klok is, en het vergaren en analyseren van data tijd kost.
Daarnaast is de data vaak nog niet beschikbaar in early stage-bedrijven. Op dat moment zijn gut feeling en snel aanpassen op basis van geleerde lessen zeer belangrijk.
Tools
In het begin heb je nog niet veel tools nodig en zijn programma’s als Excel of Google Sheets vaak voldoende, zegt Yaniv Leven. Pas tegen je Series A-ronde zal je meer ‘infrastructuur’ moeten aanbrengen, met gespecialiseerde tools voor zaken zoals marketing en sales.
De vereisten voor een tool veranderen naarmate een bedrijf groeit, merkt Fred Becker op. Een CRM-pakket als Hubspot kan voldoende zijn in een Series A- of B-fase, maar de kans is groot dat een bedrijf in een Series C-fase alsnog moet switchen naar Salesforce. Wees dus niet verbaasd wanneer je elke 24 tot 36 maanden een nieuwe dienst implementeert.
Variabelen
Ook al voeg je lessen en ervaringen samen, het opschalen van een bedrijf zal je nooit helemaal terug kunnen brengen tot een handzaam playbook, benadrukt Nobel tot slot. ‘Mijn aanname was: stel duizend vragen en je hebt het hele scaling-topic wel in beeld.’
‘Maar schalen is een veel breder onderwerp, met veel variabelen zoals het type bedrijf en of de distributie van je product gebaseerd is op outbound sales of online marketing. Die variabelen bepalen hoe je je organisatie inricht en hoe je schaalt.’
