Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Succesvol gedragsverandering doorvoeren? Zo lukt het wel

In samenwerking met House of Performance - ‘Het roer moet om’, wordt vaak geroepen na een schandaal. Meestal mislukt zo’n veranderproces faliekant. Hoe zorg je dat werknemers wel hun gedrag aanpassen en ethisch correct gaan handelen?

Verandering Chris Lawton
Je leest nu: Succesvol gedragsverandering doorvoeren? Zo lukt het wel

Boekhoudfraude, corruptie, sjoemelsoftware. Regelmatig komen grote bedrijven in het nieuws vanwege schandalen rondom het gedrag van werknemers. Of de ceo zelf. Meestal wordt vrij snel na zo’n nieuwsbericht geroepen dat het roer om moet. Vraag is echter, hoe doe je dat? Hoe zorg je dat werknemers en leidinggevenden weer ethisch correct gedrag vertonen?

Uitnodigen tot corruptie

Daarvoor moet je eerst kijken hoe het kan dat een degelijk bedrijf, gedragen door ongetwijfeld fatsoenlijke mensen, ethisch zo miskleunt. Filosoof René Bos schreef in Business Compliance over de sjoemelsoftware van Volkswagen: ‘De prestatie-eisen werden zo opgeschroefd dat ‘ze’ niet anders konden. Die strakke eisen van excellentie nodigen gewoon uit tot meer corruptie.’

En Geert Vermeulen, ceo bij Ethics & Compliance Management & Consulting stelde in het Journal of Business Ethics dat heilige kwartaaldoelstellingen regeren en dat bedrijven zich daardoor laten opjagen.

Ethisch correct gedrag

De extreem resultaatgerichte bedrijfscultuur maakt dat leiders steeds makkelijker de grenzen van het betamelijke opzoeken of overschrijden. Regeldruk, zo meent Vermeulen, werkt in zo’n cultuur niet meer.

Van het afdwingen van ethisch correct gedrag aan de hand van regels, moeten we volgens hem naar de ontwikkeling van een ‘ethische cultuur’, waarin ethisch correct gedrag de natuurlijke modus operandi is.

Gedrag veranderen is urgent

En het is niet alleen de maatschappij die vindt dat het gedrag binnen organisaties aangepakt moet worden. Uit een onderzoek dat in 2016 werd uitgevoerd door het Risk & Compliance Platform Europe in samenwerking met onder andere House of Performance, blijkt dat 66 procent van de Compliance Officers het veranderen van gedrag en cultuur binnen de organisatie urgent vindt. Maar hoe doe je dat? En hoe vertel je je medewerkers dat het voortaan echt anders moet?

Mislukte verandertrajecten

Onderzoek van organisatiepsycholoog Jaap Boonstra laat zien dat het in de praktijk een harde dobber is. Zo’n 70 procent van de verandertrajecten die bij Nederlandse bedrijven worden ingezet lijden schipbreuk. Doelen worden niet gerealiseerd en medewerkers raken gedesoriënteerd.

Aan de basis van die mislukkingen liggen onder meer trage bedrijfsstructuren en de natuurlijke weerstand tegen niet zelfgekozen veranderingen.

Niets doen met conclusies

Zelfs als het besluit dat er iets moet veranderen is genomen, gaat het nog gemakkelijk mis. Waarom? In zijn boek Good to Great zegt bedrijfskundige Jim Collins dat we ondanks goede bedoelingen vaak niet echt willen weten wat er nu precies niet goed gaat.

Niet zelden laten bedrijven hun problemen uitgebreid in kaart brengen en analyseren, om vervolgens niets te doen met de conclusies en aanbevelingen. Te pijnlijk, te veelomvattend, te veel gedoe.

Vol inzetten op verandering

Collins adviseert om de brutal facts onder ogen te zien en ze dan in een optimistische context en in eerste instantie zonder schuldigen aan te wijzen te presenteren. Benadruk het geloof in verbetering, geef iedereen de gelegenheid zijn eigen visie kenbaar te maken, maar zet dan vol in op de verandering.

Als na verloop van tijd blijkt dat er echte rotte appels in het team zitten die het veranderproces stelselmatig negeren of saboteren, adviseert Collins om ze meedogenloos te verwijderen. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden, is zijn overtuiging.

Werknemers niet strak managen

‘Het is oneerlijk tegenover de goede mensen om foute mensen te laten rondhangen. De goede mensen gaan onvermijdelijk hun best doen om de tekortkomingen en fouten van de foute collega’s te compenseren. Dat frustreert. Erger nog, de beste krachten kunnen erdoor besluiten hun biezen te pakken.

Op het moment dat je de neiging krijgt een medewerker strak te gaan managen moet je eigenlijk concluderen dat je de verkeerde persoon hebt aangenomen.’ Collins betrekt dit vooral ook op hardnekkig onethisch gedrag.

Wat is gewenst gedrag?

In zijn invloedrijke artikel The theory of planned behaviour signaleert hoogleraar Icek Ajzen dat gedragsverandering vaak al misgaat op het moment dat er mee wordt begonnen. De reden: We weten wat we niet willen, maar niemand heeft nagedacht over het gedrag dat we wel willen bereiken.

Ajzen schrijft: ‘Het helder definiëren van het gewenste gedrag is de belangrijkste stap in elk veranderproces. Dit ligt misschien voor de hand, maar je wilt niet weten hoeveel competente leiders ik door de jaren heen ben tegengekomen die hier niet over nadenken.’ Ofwel, neem de tijd en de moeite om helder te krijgen welk gedrag gewenst is.

Kernwaarden van het bedrijf

Spreek ook uitgebreid met alle betrokkenen over de waarden die achter de nieuwe of herziene regels liggen. Als mensen de regels kunnen koppelen aan de kernwaarden van het bedrijf, zullen ze eerder geneigd zijn er rekening mee te houden.

Bij de implementatie van gedragsverandering wordt doorgaans gebruikgemaakt van inzichten uit het Organizational Behaviour Management (OBM). Centraal hierin staat het ABC-model van gedragspsycholoog Burrhus Frederic Skinner. Antecedenten (A) zijn triggers of omstandigheden. Ze bepalen behavior (B) en dat gedrag heeft consequenties (C).

Stuur op consequenties

OBM-onderzoeken laten zien dat organisaties bij beoogde gedragsverandering vooral sturen op antecedenten. Ze formuleren regels en gaan ervan uit dat die vervolgens worden nageleefd. Maar het OBM leert dat gedrag met name wordt bepaald door de consequenties die het heeft. Het is dus effectiever om te sturen op consequenties.

En daarbij is een verschuiving gaande van aandacht voor hard controls (meetbare naleving, resultaten) naar aandacht voor soft controls, ofwel maatregelen die appelleren aan de motivatie, loyaliteit, inspiratie, integriteit en normen en waarden van de medewerker.

Het belonen van gewenst gedrag blijkt veel beter te werken dan het bestraffen van ongewenst gedrag. Vooral consequenties die sociaal belonend zijn, blijken tot duurzame gedragsverandering te kunnen leiden. Gamification kan daarbij zeer nuttige diensten bewijzen.

Lees ook:

Lean vs Agile

Lean een overgewaaide hype en Agile the next thing? Echt niet! Lean en Agile zijn twee state-of-the-art managementfilosofieën die je helpen om in een veranderende omgeving je doelen te behalen. In deze whitepaper zetten we Lean en Agile naast elkaar.

Download gratis whitepaper

Gamification is een schaalbare veranderaanpak, waarmee je blijvende gedragsverandering realiseert en prestaties op de werkvloer verbetert. Maar wat maakt een game nu effectief? Hoe zorg je dat het écht bijdraagt aan de gestelde doelen?

Download gratis whitepaper
/