Vraag de gemiddelde Nederlander wat gamification van het werk inhoudt en hij zal iets antwoorden als ‘Pokémon Go spelen in de tijd van de baas’. Hoewel daar onverwacht mooie dingen uit kunnen voortvloeien, is dat niet wat met het begrip wordt bedoeld. Gamification van het werk betekent klassieke spelmechanismen slim toepassen in de werksituatie, zodat werknemers beter en creatiever samenwerken, efficiënter leren en uiteindelijk ook productiever worden.
Salaris en status
Centraal daarbij staat het creëren van intrinsieke motivatie: snelle positieve feedback verschaffen zonder geldelijke beloning, om productief gedrag te versterken. Uit polls van Gallup blijkt dat 70 procent8] van de werknemers niet echt worden geëngageerd door het eigenlijke werk dat ze doen. Al die mensen werken dus voornamelijk voor het geld of de status die hun functie meebrengt. Dat zijn niet de beste drijfveren, waardoor het risico op middelmatigheid of zelfs ronduit slechte prestaties groot is.
Werk als spel
Toen psycholoog Myhali Csikszentmihalyi in de jaren ’80 zijn beroemd geworden onderzoeken naar het fenomeen flow deed, ontdekte hij dat mensen die iets heel goed kunnen en daar veel plezier aan beleven één eigenschap gemeen hebben: ze beschouwen hun werk als een spel en worden intrinsiek gemotiveerd door de uitdaging hun vaardigheden telkens verder te verfijnen. Ze beschikken over het vermogen de lat telkens een stukje hoger te leggen, maar niet zo hoog dat ze erdoor worden geïntimideerd.
Beloningssysteem
Hij toonde aan dat dit opgaat voor alle disciplines, van neurochirurgen tot lassers en zelfs schoonmakers. ‘Zelfs een niet bepaald opwindend klusje als het schoonmaken van wc’s triggert ons beloningssysteem en wordt daarmee intrinsiek motiverend als we er een spel van maken,’ aldus Csikszentmihalyi. ‘Door je best te doen om op zich eenvoudige handelingen zo efficiënt en vaardig mogelijk uit te voeren en er regels en tijdslimieten omheen te bouwen, kun je saai werk leuk maken.’
Gamefulness
De adviezen van Csikszentmihalyi waren voornamelijk gericht op het individu. Psychologe en expert op het gebied van motivatie en prestatieverbetering Jane McGonigal trok de flow-inzichten breder. In haar boek Reality is Broken stelt zij enigszins zwartgallig dat onze werkelijkheid – inclusief ons werk – vaak tegelijkertijd deprimerend, te gemakkelijk, hopeloos, isolerend, niet inspirerend, saai, triviaal en dus onproductief is. Maar, zegt ze, we zijn niet met handen en voeten aan die werkelijkheid gebonden. We kunnen onze wereld gamificeren en ervoor zorgen dat we zo vaak mogelijk in een toestand van wat zij, met een knipoog naar de mindfulness hype, gamefulness noemt.
Concentratie verbeteren
Door klassieke spelmechanismen los te laten op onze werksituatie zetten we de omstandigheden naar onze hand. Het spel creëert instant feedback, brengt ons in een toestand waarin we ons moeiteloos gedurende langere tijd kunnen concentreren en schept een verlangen naar grotere kicks, ofwel naar complexere taken. Als werk verpakt is in een goede game, zullen we meer bevrediging uit onze taken halen, moediger worden, onze kans op succes hoger inschatten, een hechtere band met collega’s ontwikkelen en het gevoel krijgen deel uit te maken van een groter geheel.
Epic meaning
McGonigal spreekt van epic meaning. Dit zijn volgens haar essentiële menselijke behoeften, in ons brein gegraveerd toen we als jager-verzamelaars over de savanne trokken en het bestaan één groot teamspel op leven en dood was. Als ze niet worden bevredigd, raken we verveeld en gaan we middelmatig of slecht presteren.
4 spelmechanismen
Wat zijn fundamentele spelmechanismen? McGonigal onderscheidt er 4:
- Een helder omschreven doel (uiteraard op te delen in subdoelen)
- Een duidelijk, liefst realtime feedbacksysteem dat de progressie richting doel laat zien
- Regels; een raamwerk van beperkingen en limieten waaraan elke speler zich dient te houden
- Vrijwillige deelname; niemand hoeft mee te doen, maar wie meedoet onderschrijft het doel, de regels en de manier waarop feedback wordt gegeven
Spel saboteren
Die laatste voorwaarde wordt volgens McGonigal vaak over het hoofd gezien, met desastreuze consequenties. Veel bedrijven maken de fout gamification aan hun medewerkers op te dringen. McGonigal weet dat van hogerhand opgelegde gamification gedoemd is te mislukken. Medewerkers zien het dan als een Big Brother-maatregel en zullen alles doen om het te saboteren.
Gamification mislukt
Brian Burke, schrijver van het boek Gamify, benadrukt bovendien dat het spel altijd primair in dienst moet staan van de intrinsieke motivatie. Feedback in de vorm van scores, badges en mogelijkheden tot leveling up is slechts een hulpmiddel om nieuwe vaardigheden te leren, benchmarks te halen en KPI’s te realiseren. Als de feedback een doel op zich wordt, mislukt de gamifcation-poging geheid, aldus Burke. Hij raadt game-ontwerpers aan waar mogelijk te focussen op de sweet spot of shared goals. Identificeer doelen die bedrijfsbreed worden ondersteund, geef medewerkers een stem in het formuleren ervan en focus daarop, dan heb je de grootste kans dat individuele medewerkers intrinsiek worden gemotiveerd.
Ingewikkeld mysterie
De hamvraag is natuurlijk: werkt het? Een voorbeeld uit de academische wereld: wetenschappers van de Universiteit van Washington wilden een ingewikkeld mysterie oplossen rond een eiwit dat HIV zou kunnen elimineren, een vraagstuk waar de best ingevoerde specialisten al 15 jaar vergeefs aan hadden gewerkt. Ze ontwierpen het spel Foldit en gooiden dat online. Het zogenoemde serious game trok in no time 46.000 deelnemers, die het probleem in slechts 10 dagen oplosten.
Gamification op de werkvloer
De meeste bedrijven zullen uiteraard niet zo snel hun strategisch gevoelige problemen het internet opslingeren. Maar deze vorm van game based crowd sourcing wordt ook intern al geregeld succesvol toegepast. Enkele voorbeelden:
Air France-KLM: elkaars puzzels oplossen
Zo vertelde Guido Helmerhorst, Hoofd Innovatie, Technologie en Educatie bij Air France-KLM, aan Gamification Revolution dat gamification bij KLM ondermeer wordt gebruikt om medewerkers die formeel niets met elkaar te maken hebben over elkaars puzzels te laten nadenken. Dat blijkt nogal eens innovatieve juweeltjes op te leveren.
LiveOps: tijd per gesprek daalt
LiveOps, een bedrijf dat callcenters bemant, zag na introductie van spelmechanismen de tijd per gesprek met 15 procent dalen, terwijl sales en klanttevredenheid stegen met respectievelijk 8 en 9 procent. De trainingstijd van nieuwe medewerkers werd dankzij gamification teruggebracht van 4 weken naar slechts 14 uur.
Deloitte: (dure) ongelukken voorkomen
Deloitte gebruikt games, met name virtual reality om medewerkers vertrouwd te maken met verschillende leidersrollen, en om ze managementtechnieken bij te brengen en hun interne bekendheid te verhogen. Het motto daar is dat belangrijke functies per definitie het best eerst in de veilige omgeving van een simulator kunnen worden aangeleerd en geoefend, omdat er anders (dure) ongelukken kunnen gebeuren.
Het bedrijf vergelijkt (aankomende) managers met verkeersvliegers. Als ze zonder degelijke training los worden gelaten op hun complexe taken valt er weliswaar geen vliegtuig uit de lucht, bij een blunder is de schade voor de organisatie en klanten er niet minder om.
Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Continu Verbeteren’ op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door House of Performance. House of Performance is specialist in het radicaal verbeteren van prestaties op de werkvloer, onder andere op het gebied van gamification.
Dit artikel wordt u aangeboden door
House of Performance
Wij zorgen dat mensen, teams en organisaties kunnen excelleren. Binnen Nederland en ook daarbuiten doen wij dat door ze te adviseren en ondersteunen waar dat kan en te confronteren waar het moet. Ook binnen onze eigen organisatie staat het laten excelleren van mensen centraal. Een van de redenen dat wij ook dit jaar weer gecertificeerd zijn als Great Place To Work.
Meer info
