Hybride leidinggeven anno 2022: dit zijn de belangrijkste lessen van de afgelopen 2 jaar

Deels thuis, deels op kantoor. Eén dag in de week hier, een paar dagen daar. Het is de afgelopen jaren in menige organisatie schering en inslag geworden. Het komt mooi tegemoet aan veel individuele behoeftes, geeft mensen de ruimte om op tijd op het schoolplein te staan, en tóch gefocust te blijven, en voorkomt bovendien veel onnodige autoritjes.

Maar al dat hybride werken heeft ook zo z’n uitdagingen. Met name voor leidinggevenden. Want hoe zorg je voor onderlinge verbinding als de helft van je afdeling thuis aan het werk zit? Hoe creëer je creatieve samenwerking? Hoe laat je meer junior mensen leren van senioren als die meer op afstand zitten? Hoe houdt je jouw organisatie ook een sociale omgeving? En hoe zorg je in zo’n hybride werkomgeving nog voor ‘koffiemomenten’, waarbij serendipiteit kan ontstaan? Met andere woorden: hoe weeg je als leidinggevende het welzijn van het individu nou goed af tegen het collectieve belang, waarbij er groepsdynamiek kan ontstaan als mensen zich samen in één fysieke ruimte bevinden?

Les 1 hybride leidinggeven: Puzzel

Het is een puzzel waarvoor veel managers zich tegenwoordig gesteld zien, zegt bijvoorbeeld Anja Goedkoop, die bij Boertien Vergouwen Overduin veel leiderschapstrainingen ontwikkelt. ‘De self-determination theory van Deci en Ryan schrijft dat de mens drie basisbehoeftes heeft in zijn of haar werk: autonomie, competentie en verbondenheid. Mij valt op dat veel organisaties zich nu richten op dat eerste deel. Zo van: “Hoeveel dagen wil jij thuiswerken?” Maar waar te weinig naar wordt gekeken is: hoe ziet dat werk er nou eigenlijk uit? Welk deel van je werk moet je afgezonderd en geconcentreerd kunnen doen? En wat heb je echt te doen op kantoor? Waarvoor kun je echt beter fysiek bij elkaar zijn? Zodat je daar die gezamenlijke creativiteit kunt benutten?’

Een leidinggevende heeft de taak om naar dat teambelang te kijken en daar goed op te sturen, zegt ze. ‘Om dat gezamenlijke samen te brengen, en daarbij ook de focus te hebben op de meer kwetsbaren in de groep.’ Die kwetsbaarheid hoef je volgens haar ook niet heel letterlijk te nemen. Denk bijvoorbeeld ook aan jongere medewerkers die er profijt van kunnen hebben wat vaker hun senior collega’s te ontmoeten en daarvan te leren. ‘Jongeren  hebben vaak meer dat informele contact nodig, waarbij je naast elkaar aan een bureau zit en gaandeweg in gesprek gaat: “He, joh, hoe zou jij dat oplossen?” Voor veel van zulke vragen zet je niet meteen een Teams-call op.’

Les 2 hybride leidinggeven: Niet meer zo zichtbaar

Het thuiswerken tijdens corona was voor veel leidinggevenden zeker een test, aangezien het werkproces niet meer zo zichtbaar was als bij het werken op kantoor. Maar veel leidinggevenden hebben in die tijd geleerd dat ze medewerkers voor veel van hun werkzaamheden best wat vrijer kunnen laten.

Uit onderzoek van SkillsTown blijkt bijvoorbeeld dat ruim 80% van de ondervraagde leidinggevenden hun medewerkers erop vertrouwen dat ze hun werk doen. Dit is zelfs een tikje hoger dan het vertrouwen dat leidinggevende hebben bij medewerkers die op kantoor werken (74%). Wel is opvallend, dat van de leidinggevenden 54% zegt afspraken gemaakt te hebben over de manier van aansturing tijdens het thuiswerken, maar daartegenover zegt maar 17% van de medewerkers afspraken gemaakt te hebben met hun leidinggevenden. Hierin zit dus kennelijk een groot verschil in perceptie.

Lees ook: Leiderschap lastig? Dit zijn de drie grootste uitdagingen van het moment

Les 3 hybride leidinggeven: Van ik naar wij

Maar zulke afspraken zijn dus wel belangrijk, benadrukt Goedkoop. ‘Werken op afstand is een ding dat we niet meer kwijtraken. Dat hoop en verwacht ik’, zegt ze. ‘Maar hoe zorg je dat je daarmee ook de creativiteit en innovatie niet kwijtraakt? En hoe zorg je voor groei en leren? Daarover moet je samen afspraken maken met elkaar. Maar de leidinggevende heeft in dat proces volgens mij wel een belangrijke rol. Zonder meteen te roepen dat iedereen weer 5 dagen naar kantoor moet, maar juist door alle wensen samen te brengen, en ook het collectieve belang daarbij te blijven benoemen. Het verhaal van “ik” naar “wij” brengen, noem ik dat.’

Met name de behoefte aan ‘verbondenheid’ mag wat haar betreft daarbij meer aandacht krijgen. ‘Als jij en ik alleen maar thuis zitten te werken, en ons takenlijstje afvinken, dan gedraag je je min of meer als zzp’er of freelancer, in plaats van als werknemer van een organisatie. Maar veel mensen zoeken in hun werk juist verbinding met collega’s. De behoefte daaraan hebben we ook wel gemerkt tijdens covid. Die vrijdagmiddagquizjes, die we allemaal in het begin van de pandemie organiseerden: hartstikke leuk en beter dan niets. Maar we merkten tegelijkertijd dat ze veel energie kosten, maar niet echt de verbondenheid gaven die je wel hebt als je elkaar live ziet op een echte borrel of gezamenlijke lunch.’

Les 4 hybride leidinggeven: Innovatiekracht

Juist in een krappe arbeidsmarkt is het belangrijk om over zulke aspecten na te denken, zegt ze. Ervaren medewerkers willen bijvoorbeeld graag de ruimte krijgen en graag (veel) kunnen thuiswerken. Maar tegelijkertijd heeft de coronaperiode duidelijk gemaakt dat alléén thuiswerken voor veel mensen ook niet fijn was, zeker niet voor mensen die net nieuw bij een organisatie waren, en bovendien de innovatiekracht van de hele organisatie nogal eens belemmerde.

‘Je moet de voors en tegens van hybride werken dus naar een bewust niveau trekken’, aldus Goedkoop. ‘Als leidinggevende moet je hier echt over nadenken. Besef dat veel mensen op zoek zijn naar verbondenheid. Dat ze het heel fijn vinden om in een team te komen werken dat goed functioneert. Met een leidinggevende die dat ondersteunt. Dus hier een goed antwoord op vinden is zeker ook een manier om jong talent te binden en te boeien.’

Informeel hebben ze het dan bij Boertien Vergouwen Overduin ook wel eens over “lastig leiderschap”. ‘Er is namelijk geen simpel antwoord op dit soort vragen; het gaat erom dat je een goede balans vindt tussen collectief en individu. Dat je ook tegen bijvoorbeeld de senior in je organisatie zegt: “Fijn dat je wil thuiswerken. Dat moet je ook zeker doen. Maar ik heb je – ook voor de anderen – ook op bepaalde dagen op kantoor nodig.” Dat is misschien niet altijd het makkelijkste gesprek, maar wel essentieel.’