Matthijs Aler (ceo Ohpen): ‘Mijn ontwikkeling als leider zit in mijn vaardigheden’

‘Voordat ik ergens een beslissing over neem, wil ik er alles vanaf weten’, vertelt Matthijs Aler (47), ceo van Ohpen. Hij vindt zijn nieuwsgierigheid een goede eigenschap, maar het zat hem ook wel eens in de weg. ‘Sinds ik in 2019 ceo werd, heb ik moeten leren ook met onvolledige informatie een besluit te nemen. Als er honderden mensen voor je werken in vijf landen, kun je simpelweg niet alles weten. Dan moet je vertrouwen op je team.’

Aler is de algemeen directeur van Ohpen, een softwarebedrijf dat cloudoplossingen levert aan banken. Toen Aler in 2011 overstapte van BinckBank naar Ohpen, had het bedrijf slechts één kantoor, 14 medewerkers en moest de eerste klant nog tekenen. Nu, twaalf jaar later, is het bedrijf in vijf landen actief met 250 mensen. Dat had wel consequenties voor de manier van leidinggeven, vertelt Aler.

Invloed door enthousiasme en duidelijkheid

‘De belangrijkste taak voor een ceo is zorgen dat het hele bedrijf toewerkt naar hetzelfde punt op de horizon’, zegt hij. ‘In een klein team heb je dagelijks contact met iedereen. Je kunt jouw enthousiasme overbrengen aan de lunchtafel. Met zo’n groot team is dat onmogelijk.’

Juist in een grote organisatie is het belangrijk dat langetermijndoelen en kortetermijnprioriteiten helder zijn voor iedereen, vertelt hij. ‘Als dat zo is, kan ik er makkelijker op vertrouwen dat iedereen bijdraagt aan onze missie.’

Bekijk ook de video: Influence Dojo met Matthijs Aler

Met discipline, consistentie en nieuwsgierigheid wil de ceo iedere medewerker inspireren hetzelfde doel na te streven. ‘Invloed is de harten winnen van de mensen met wie je werkt door te inspireren en het goede voorbeeld te geven,’ zegt hij. ‘Mijn ontwikkeling als leider zit in mijn vaardigheden. Mijn leiderschapsstijl en persoonlijke eigenschappen zijn weinig veranderd.’

Hij vertelt dat hij goede eigenschappen meekreeg van zijn vader, die werkte als rechter. ‘Als jong mannetje zag ik hoe integer, bedachtzaam en zorgvuldig hij was. Hij reageerde nooit te fel, en altijd weloverwogen.’

‘Ik wil weten hoe dingen precies werken’

In zijn 22-jarige carrière werkte Aler voor slechts twee bedrijven. Direct na de universiteit ging hij aan de slag bij BinckBank, in 2011 begon hij bij Ohpen. ‘Ik ben geen jobhopper’, zegt hij. ‘Van kinds af aan wil ik precies weten hoe dingen werken. Als iets me interesseert, probeer ik daar alles over te leren. Ik ben heel gedisciplineerd en ik geef altijd 100% aan het bedrijf waarvoor ik werk. Zolang ik het gevoel heb dat ik meer kan leren en groeien, heb ik geen reden om weg te gaan.’

Hij ziet dat werkenden steeds sneller wisselen van baan. ‘Mensen zijn ongeduldiger en opportunistischer dan vroeger’, vindt hij. ‘Ze hebben de behoefte direct invulling te geven aan behoeftes zoals meer uitdaging of geld. Volgens mij is dat jammer. Het duurt gewoon lang voordat je echt iets afweet van een bepaalde bedrijfstak of sector. Het belang van die kennis en ervaring voor jezelf en je organisatie wordt niet altijd op waarde geschat.’

Aler geeft jonge, ambitieuze mensen graag kansen als ze bereid zijn om zichzelf te ontwikkelen binnen Ohpen. ‘Zo zijn er bij ons twintigers die nu al succesvol leidinggeven aan teams van 20 engineers.’

Inzicht: leren beslissen op basis van vertrouwen

Een vaardigheid die hij moest leren was ook met onvolledige informatie een beslissing nemen. ‘Dat inzicht had ik niet ineens, maar toen ik ceo werd bleek het al gauw onvermijdelijk’, zegt hij. ‘Alle vakjes op de Eisenhower-matrix [red. een timemanagement model om prioriteiten te stellen] die op mijn kamer hangt, puilden uit. Ik kwam niet eens meer aan urgente zaken toe. Ik moest beter leren delegeren en vertrouwen op de kennis van anderen, anders werd ik zelf het zand in de motor.’

Hij is zich ervan bewust dat iedereen tijdens een vergadering vooral wil weten of hij als ceo het een goed idee vindt. ‘Daarom zorg ik dat ik als laatste spreek’, zegt hij. ‘Zeker als ik met een team vergader over een onderwerp waar ik weinig vanaf weet, dan vertrouw ik op de kennis van een ander. In zo’n meeting neem ik niet het voortouw, ik stel hooguit aan het eind wat uitdagende vragen. Op die manier wil ik mensen vertrouwen en verantwoordelijkheid geven.’

Waterval van invloed

Hij omschrijft zijn huidige manier van invloed uitoefenen als een waterval. ‘Eens per maand hebben we een bedrijfsupdate waarbij alle medewerkers inbellen en we praten over strategie en doelen voor het huidige kwartaal’, vertelt Aler. De tweede trap op de waterval is het managementteam dat bestaat uit vier personen. Zij spreken elkaar iedere week uitgebreid.

‘Via de mensen die direct aan mij rapporteren, bereik ik eigenlijk maar 10% van het bedrijf’, vertelt Aler. ‘De andere drie leden van het managementteam gaan over de overige 90%. Het is dus heel belangrijk dat wij het met z’n vieren eens zijn over onze boodschap. Die cascadeert door naar de rest van het bedrijf, zodat ook de software-engineers in Slowakije begrijpen waarom en wat ons te doen staat.’

Tot slot spreekt de ceo regelmatig met een kleine groep medewerkers uit alle lagen van het bedrijf. ‘Dit zijn zo’n 20 à 30 collega’s wiens mening ik erg waardeer’, zegt Aler. ‘Op die manier weet ik wat er speelt. Verder ga ik af en toe de diepte in met individuele medewerkers over ontwikkelingen waar zij alles vanaf weten. Zo’n collega geeft me informatie die ik niet via de normale overlegstructuur meekrijg.’

Investeren in training en coaching

Hoe belangrijk is de balans tussen resultaten behalen en de relatie met anderen? ‘Dat is een lastige vraag’, zegt hij. ‘Onderdeel van leidinggeven is ook beslissingen nemen die niet iedereen prettig vindt en waarmee je jezelf impopulair maakt. Soms moet je een relatie onder druk zetten om resultaten te behalen.’

Dit jaar moest hij bijvoorbeeld aan meer dan 30 mensen vertellen dat hun functies verdwenen als gevolg van een nieuw organisatiemodel. ‘Dat was nodig vanwege kosten en efficiëntie, ofwel om het hogere doel te halen’, vertelt hij. ‘Natuurlijk begrijpt niet iedereen die beslissing, zeker niet als het betekent dat je naar een andere afdeling moet of dat je je baan verliest.’

Bij zulke moeilijke beslissingen en gesprekken zoekt hij altijd hulp. ‘Ik heb veel geïnvesteerd in training en coaching’, vertelt de ceo. ‘Ik leer graag en ook in dit geval vroeg ik om hulp bij voorbereiding van het gesprek. Zorgvuldige communicatie is namelijk heel belangrijk.’

In een moeilijke situatie hebben mensen vooral behoefte aan duidelijkheid, weet Aler. ‘Ik moet mezelf dus weerhouden om wollig te praten of om de hete brei heen te draaien. Daarom oefen ik zo’n gesprek ook met collega’s en vraag ze of de boodschap goed overkomt.’

Lees ook: Leiderschapslessen om invloedrijker te worden: van ‘dit wil ik’, naar ‘samen doen’

Impact door te luisteren en aan te passen

Verder spreekt hij maandelijks met een vaste klankbordgroep. Dat zijn zeven medewerkers met verschillende functies uit diverse landen. ‘Voordat ik een grote beslissing neem, vraag ik hun mening. Die neem ik mee in de besluitvorming en de communicatie.’

Als leider heeft hij ook regelmatig te maken met weerstand tegen besluiten. ‘Daarbij is het belangrijk dat mensen zich gehoord voelen’, vertelt hij. ‘Vraag ze dus naar hun mening en veronderstellingen, luister echt en vertel vervolgens waarom je het toch gaat doen zoals het MT besloten heeft. Maar soms komen mensen met argumenten waarvan ik denk: daar zit wat in! Dan ben ik ook niet te beroerd om de koers te veranderen. Beter ten halve gekeerd, dan ten hele gedwaald.’