Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Vijf valkuilen voor de digitale transformatie

In samenwerking met Vlerick en KPMG - Dat de digitale transformatie nieuwe kansen biedt en de organisatie efficiënter kan maken, is genoegzaam bekend. Digitaliseren is alleen… lastig.  Chief digital officer Richard Wagenmakers van KPMG: ‘De term digitale transformatie kan mensen op het verkeerde been zetten.’

Getty Images
Je leest nu: Vijf valkuilen voor de digitale transformatie

‘Ik ben nog geen organisatie tegengekomen waar het makkelijk ging’, zegt Richard Wagenmakers. Als partner en chief digital officer (CDO) bij KPMG maakt hij de praktijk van de digitale transformatie dagelijks mee. Vrijwel zonder uitzondering zijn bedrijven zich van de noodzaak ervan bewust. Maar het succesvol benutten van de kansen die de digitalisering biedt is uitdagend.

Een op het oog logische ontwikkeling bracht Wagenmakers tot de functie van CDO van KPMG. Jarenlang werkte hij als strategieconsultant bij het bedrijf. Onderdeel van zijn werk waren analyses van de omgevingsfactoren die de strategie beïnvloeden. Daarbij werd een van de factoren, technologie en met name de digitalisering, steeds belangrijker. Wagenmakers: ‘Als ik een strategietraject voor een organisatie deed kwam dat altijd majeur aan de orde.’ Inmiddels is de digitale transformatie vaak de kern van de strategie. Bij de uitvoering komen echter de volgende knelpunten voor.

#1 .Vanuit ‘de onderkant’ beginnen

De term digitale transformatie van de organisatie kan mensen op het verkeerde been zetten, zegt Wagenmakers. Het lijkt te gaan om iets technologisch dat binnen de organisatie gebeurt. ‘Maar het gaat om de reactie van de hele organisatie op een ontwikkeling in de buitenwereld, de opkomende digitale samenleving.’ Dat maakt de transformatie tot een integraal vraagstuk dat voor alle onderdelen van de organisatie gevolgen kan hebben.

In plaats van ‘de onderkant’ van de organisatie, de IT-ondersteuning, moet de transformatie worden aangepakt vanuit de bovenkant: de klantbehoefte. Wagenmakers: ‘Dat betekent dat je bij de behoefte aan je dienst of product aansluit vanaf het moment dat ze ontstaat tot en met de service na aflevering.’ De ‘klantreis’ is een gevleugelde uitdrukking geworden. Wagenmakers: ‘Maar het feit dat je de klantreis in kaart weet te brengen is nog niks waard als je er niet op kunt inspelen. Dat houdt in dat je de organisatie zo moet aanpassen dat ze die flexibiliteit in huis heeft, bijvoorbeeld wat betreft productrange en organisatiestructuur.’

Lees ook: Dit zijn de kernmerken van een toekomstbestendig bedrijf

#2. Te veel willen doen

De integrale aanpak roept een andere valkuil in het leven, namelijk dat bedrijven te veel willen doen. Ze moeten door een lastige periode heen, zegt Wagenmakers. Terwijl ze met nieuwe initiatieven aan de gang gaan, blijft veel in de organisatie bij het oude. ‘Soms wordt de oude organisatie als de dinosaurus gezien die op het punt staat uit te sterven. Maar de dinosaurus zorgt er nog steeds voor dat er geld wordt verdiend. Juist omdat dit soort transformaties zo veelomvattend zijn, moet een afgewogen veranderstrategie worden ontwikkeld.’

Niemand heeft de wijsheid in pacht voor hoe deze overgangsperiode het best kan worden aangepakt. In de praktijk experimenteren bedrijven onder meer met aparte units waarin nieuwe initiatieven worden ondergebracht of met een digitaal ‘tweelingzusje’ van de oude organisatie. De cultuur is daarbij een belangrijk aandachtspunt. Vernieuwende initiatieven vragen om experimenteerruimte. Wagenmakers: ‘Maar de bestaande cultuur in organisaties is vaak volledig gefocust op het voorkomen van fouten. De leiding moet erop toezien dat de initiatieven niet in een vroeg stadium worden gesmoord.’

#3. De transformatie delegeren

Dat de leiding van de organisatie niet bij de transformatie betrokken is, maakt Wagenmakers niet meer mee. Maar dat ze altijd inhoudelijk goed op de hoogte is, is een ander verhaal. ‘Het idee leeft nog vaak dat de digital officer of iemand uit de IT-hoek het wel zal oplossen.’ Voor de leiding die soms nog in een pre-digitale periode is opgeleid, is het dan ook niet altijd eenvoudig om aan te haken. ‘Toch heeft het management geen keuze. Eigenlijk moet de digitale geletterdheid in de hele organisatie omhoog. Maar in elk geval bij de leiding.’ Bij KMPG zelf werd daar bijvoorbeeld enkele jaren geleden vorm aan gegeven met het inrichten van een digital-MBA voor de directors en partners. Wagenmakers: ‘Dat brengt de gesprekken binnen de organisatie op een ander niveau.’

CDO staat in de toekomst niet meer voor chief digital officer maar chief data officer

#4. Afwachtend zijn met het databeleid

Het databeleid kent lastige dilemma’s. De regels en voorschriften rond het opslaan en gebruiken van data maken bedrijven soms terughoudend. Daarnaast is het onmogelijk precies te weten welke data je in de toekomst nodig hebt. Daarmee weet je ook niet welke gegevens je nu al wilt verzamelen. Toch zijn data onontbeerlijk om de klantreis in de toekomst nauwkeurig in kaart te kunnen brengen. Ondanks de onzekerheden kunnen bedrijven de ontwikkeling van hun beleid daarom niet uitstellen.

‘Het is een klassiek geval van de kost gaat voor de baat uit’, zegt Wagenmakers. Wat de data betreft geldt dat hoe meer het product- en dienstenaanbod wordt gedigitaliseerd, hoe waardevoller de gegevens worden. Steeds nauwkeuriger geven ze inzichten in de marktontwikkelingen en de eigen processen. Wagenmakers: ‘Er wordt wel gezegd dat de rol van de CDO steeds belangrijker wordt. Maar die letters staan in de toekomst niet meer voor chief digital officer maar chief data officer.’

#5. Jezelf met je technologie vastzetten

Ook bij de keuze voor de technologie die de digitale transformatie mogelijk moet maken doen zich gecompliceerde vragen voor. Ga je zelf ontwikkelen? Werk je met een externe serviceprovider? In het laatste geval, hoe afhankelijk maak je jezelf? Wat gebeurt er als je grootste afnemers een ander systeem kiezen? ‘Bij nieuwe digitale diensten zie je vaak dat bedrijven er maatwerkapplicaties voor maken’, zegt Wagenmakers. ‘Maar hoe meer maatwerk je creëert, hoe meer applicaties je moet onderhouden.’

Een belangrijke overwegingen bij de technologiekeuze is zo flexibel mogelijk te blijven, zegt Wagenmakers. De onderlinge communicatie is een aandachtspunt. ‘Als je een dienstenportfolio ontwikkelt, is het belangrijk dat de diensten ook in de toekomst gegevens kunnen uitwisselen. Misschien kun je nu nog niet zeggen wat je daaraan hebt. Maar dat soort inzichten komt later wel.’

Keuzes maken en investeringen doen voor een toekomst waarin je nog niet weet hoe je diensten en producten eruitzien en hoe de klanten er mee omgaan – dat is de kern van de uitdaging bij de digitale transformatie. Wagenmakers: ‘Het is een vakgebied met weinig simpele antwoorden.’