Ceo Stephanie Hottenhuis: ‘Digitale transformatie vraagt om mensgerichte leiders’

Toen Stephanie Hottenhuis in 2018 als CEO van KPMG Nederland werd benoemd, had ze geen achtergrond bij een van de big four accountants- en consultantskantoren. De loopbaan van de 56-jarige geboren Bulgaarse, die in Engeland en Nederland studeerde en in Nederland woont, had zich hoofdzakelijk afgespeeld bij advies- en ingenieursbedrijf Arcadis, waar ze in 2008 CEO van Arcadis Duitsland werd en in 2012 lid van de raad van bestuur. Als buitenstaander stapte ze bij KPMG een organisatie binnen die een van de belangrijkste transities uit zijn geschiedenis meemaakt.

Het belangrijkst is een lerende mindset. Niemand kan voorspellen waar zijn organisatie over enkele jaren staat

In het massieve, vanwege corona bijna lege KPMG-gebouw in Amstelveen wordt snel duidelijk waarom Hottenhuis in de functie werd benoemd. Ze is de verbinder die het bedrijf door de veranderingen heen moet leiden. In haar eigen woorden hebben organisaties die duurzaam, inclusief en klaar zijn voor het digitale tijdperk mensgericht leiderschap nodig. En daar ligt haar kracht.

De transitie stelt bijzondere eisen aan de 4.000 medewerkers en leiders in een bedrijf dat niet alleen zelf transformeert, maar ook veel van zijn klanten in een vergelijkbaar proces meeneemt. Aan een enorme gesprekstafel die zelfs de 5-metersamenleving mogelijk zou maken, vertelt Hottenhuis over de succesfactoren die daarbij een rol spelen.

Wat zijn de uitdagingen bij KPMG’s digitale transitie?

Stephanie Hottenhuis: ‘KPMG beschikt over enorm veel kennis van onder meer sectoren, processen, financiën en risico’s. Digitalisering kan die kennis verder verdiepen en sneller voor klanten ontsluiten. Deels gebeurt dat met algoritmes en machines. Dankzij onze ervaring zijn wij in staat gegevens te duiden en in toegevoegde waarde voor de klant om te zetten. De uitdaging is om slimme systemen zo in te zetten dat ze werk van onze medewerkers, die op de specifieke vraagstukken van de klanten inspelen, zo goed mogelijk ondersteunen. Dat vraagt ook om een cultuur met veel ruimte voor innovatie en samenwerking.’

Wat kunnen we ons daarbij voorstellen?

‘Goed met klanten verbonden zijn, is een cruciale succesvoorwaarde voor organisaties. Het bedrijf moet, zoals wij dat noemen, echt een connected enterprise worden. Met data-analyse hebben we acht capabilities gedefinieerd die daarbij doorslaggevend zijn. Bijvoorbeeld: over welke gegevens van de ontwikkeling van de klantvraag beschikken organisaties, hoe zijn dit soort datastromen met de interne processen geïntegreerd? Ons onderzoek heeft benchmarks opgeleverd waarmee we organisaties kunnen helpen om te bepalen hoe ze hun eigen vaardigheden kunnen verbeteren.’

Hoe kan de klantgerichtheid in de KPMG-organisatie zelf worden ondersteund?

‘De organisatiecultuur speelt een belangrijke rol. We bouwen aan een doelgerichte en waardegedreven cultuur. Een van de waarden die daarbij een rol spelen, is de maatschappelijke bijdrage die we met ons werk kunnen bieden. Daarbij doen we ons werk niet alleen met het oog op de klant zelf, maar ook op de klanten van de klant. Als je bijvoorbeeld de spoorwegen wilt ondersteunen, moet je in eerste instantie nadenken hoe de reizigers het beste kunnen worden bediend. In trainingen die we onze mensen aanbieden, zoals de digitale MBA die we met Vlerick Business School hebben ontwikkeld, onderzoeken we onder meer hoe nieuwe digitale tools tot specifieke innovaties kunnen leiden.’

Je hebt zelf geen ICT-achtergrond. Hoe geef je leiding aan een organisatie waarin digitale processen steeds belangrijker worden?

‘Ik denk dat we ons niet eenzijdig op het digitale aspect moeten richten. Hoe belangrijk de ICT ook is, de digitale transformatie is in de eerste plaats een businesstransformatie. Digitalisering wordt een vanzelfsprekend onderdeel van elk proces, waarbij het uiteindelijk gaat om de extra waarde die gegenereerd wordt. Organisaties raken steeds meer met elkaar verweven. Dat vereist intensieve samenwerking tussen professionals om de eigen processen en afdelingen te innoveren.  Daarom is digitale transformatie vooral een leiderschapsuitdaging.’

Welke eigenschappen zijn daarvoor nodig?

‘Het belangrijkst is een open, of lerende, mindset. Niemand kan precies voorspellen waar de organisatie over enkele jaren zal staan. Het is cruciaal om flexibel en oprecht nieuwsgierig naar de mening van de collega’s te zijn. Alleen als je oprecht geïnteresseerd bent, zullen ze zich op een constructieve manier uiten. De digitale transformatie vraagt om mensgerichte leiders die voor diversiteit en inclusiviteit zorgen, en niet voor alternatieve meningen weglopen. Als leider ben je er niet om wat je weet en kan, maar omdat je anderen in staat stelt het beste uit zichzelf te halen.’

De digitale transformatie is veelomvattend. Hoe neem je als bestuur de commissarissen erin mee?

‘Er is geen raad van commissarissen meer te vinden die digitalisering niet op zijn agenda heeft staan. Als bestuur heb je de plicht om de commissarissen er goed in te betrekken, want er is sprake van grote investeringsvraagstukken in. Tegelijkertijd heeft de raad van commissarissen ook een haalplicht. Commissarissen moeten zichzelf verdiepen in de kansen en risico’s. Wat je tegenwoordig vaak ziet, is dat de raden hun diversiteit vergroten en bijvoorbeeld mensen binnenhalen uit sectoren die al veel verder zijn met hun digitale transformatie. Binnen KPMG bieden wij commissarissen ook trainingssessies over digitale onderwerpen aan. Daar is doorgaans veel belangstelling voor.’

Hoe gaat KPMG de komende jaren veranderen?

‘Computers nemen een deel van het werk over. Dat gebeurt nu al, algoritmes doen bijvoorbeeld financiële analyses om het werk van de auditors te ondersteunen. De KPMG’ers zullen steeds meer in interactie met de computer doen. Een ieder die op zachte factoren als empathie en ethisch gedrag schittert, gaat het verschil maken. Want de computers kunnen nog zo slim worden, ze kunnen niet alle vragen beantwoorden. Hoe we het werk ook zullen inrichten, we moeten er altijd voor blijven zorgen dat mensen er de vruchten van plukken.’

‘Professionals en leiders moeten volledig meegaan in die open cultuur. Om als bedrijf verder te komen, moeten de mensen die er werken in staat zijn met feedback om te gaan. Dat is vaak moeilijk. Je kunt nog zo goed in je vak zijn, dat wil niet zeggen dat je alle antwoorden hebt. Dan is het de kunst om ook kwetsbaar te kunnen zijn. Wat dat betreft ben ik optimistisch, want ik merk dat de nieuwe generatie daarin beter is dan de vorige.’