Integriteit en prestatiedruk horen bij elkaar, maar kunnen elkaar flink in de weg zitten. Sjoerd Hogenbirk van House of Performance ontwikkelde een methode waarin hij het wat (de gewenste prestaties) afzet tegen het hoe (de manier waarop die prestaties bereikt worden).
Belangrijk, want morele kwesties worden een steeds belangrijker onderdeel van de bedrijfsvoering, denkt Hogenbirk. ‘De maatschappij verandert, en voor bedrijven is het essentieel om mee te veranderen. De consument vraagt om moreel leiderschap. Het wordt niet meer geaccepteerd dat organisaties zich niet uitspreken.’
Hij onderscheidt 4 type organisaties en geeft tips hoe je het ideale evenwicht tussen prestaties en ethiek creëert binnen je organisatie.
1. Onbetrouwbare organisaties
Ooit kreeg de jonge Hogenbirk een hypotheek aangesmeerd die bijna te mooi leek om waar te zijn. Hij hoefde nauwelijks iets af te lossen en zijn maandlasten waren laag. Een paar jaar later kreeg hij een telefoontje; die hypotheek bleek juridisch helemaal niet waterdicht te zijn. Hij was gedwongen een andere af te sluiten.
‘Die hypotheekadviseur werkte duidelijk voor een bedrijf dat ik in mijn model een onbetrouwbare organisatie noem. Daarin maken medewerkers zich niet druk om hun prestaties en al helemaal niet om de manier waarop die tot stand komen’, zegt Hogenbirk.
2. Grenzeloze organisaties
Aan de andere kant zijn er bedrijven waarin het doel alle middelen heiligt. Er moet geleverd worden, ten koste van alles. Hogenbirk: ‘Organisaties waarbij de druk alleen maar blijft toenemen, noem ik een grenzeloze organisatie. Die grenzeloosheid zien we terug in het gedrag van medewerkers. Vragen als: “Wat levert mij het meest op?” of: “Hoe ver kunnen we de wet oprekken?” leiden tot totaal andere besluiten dan de vraag: “Wat is het beste voor alle betrokkenen?”’
Een recent voorbeeld is de toeslagaffaire die nu speelt. Maar ook de ramp met de spaceshuttle Challenger in 1986 is een schoolvoorbeeld van het gevolg van een grenzeloze organisatie. De spaceshuttle ontplofte 73 seconden na de lancering en dat kostte 7 mensen het leven. Hogenbirk: ‘De engineers meldden technische problemen bij hun leidinggevenden, maar kregen te horen dat de lancering hoe dan ook moest doorgaan. De leiding vond de politieke druk belangrijker dan veiligheid, met in dit geval desastreuze gevolgen.’
3. Heilige organisaties
Een organisatie kan ook té integer zijn. Als gesprekken op het werk alleen maar gaan over hoe het met je gaat, of je nog lekker in je vel zit en of iedereen zijn werk nog wel leuk vindt, gaat dat ten koste van de prestaties. Binnen deze zogenaamde ‘heilige organisaties’ zit het weliswaar goed met de integriteit, maar daar dreigen andere risico’s.
Hogenbirk: ‘De achilleshiel van dit soort heilige organisaties is hun gevoeligheid voor groepsdenken. Deze organisaties spreken en rapporteren niet transparant over de prestaties, hebben het graag en veel over individuele medewerkers en vinden daardoor altijd redenen ‘buiten hun invloedssfeer’ waarom bepaalde doelen niet zijn gehaald.’
4. Gedreven organisaties
Alleen gedreven organisaties slagen erin een goed evenwicht te vinden tussen ethiek en prestatie. Managers komen daar regelmatig op de werkvloer en weten wat er speelt. Medewerkers ervaren een duidelijk verband tussen persoonlijke en organisatiedoelen en zijn gemotiveerd om beide te halen.
Op het moment dat de druk te hoog dreigt te worden of zich ethische dilemma’s voordoen, kunnen zij die bespreken met collega’s en leidinggevenden. Er is kortom veel transparantie en ruimte om de normen ter discussie te stellen.
Hoe ethisch is jouw organisatie?
Wat kun je doen om zowel de prestaties te verhogen als de ethiek te verbeteren? Oftewel, om een gedreven organisatie te worden? Volgens Sjoerd Hogenbirk zijn 3 gedragskenmerken daarvoor essentieel.
Kenmerk 1: wees transparant
Maak duidelijke afspraken over taakverdelingen en de manier waarop het werk gedaan moet worden. Leg die afspraken vast en pak ze er regelmatig bij om te kijken of iedereen zich daar nog aan houdt. Het belangrijkste doel van transparantie is niet om straffen uit te delen, maar om te leren. Het open bespreken van resultaten leidt tot betere prestaties.
Kenmerk 2: geef het goede voorbeeld
Het leiderschap van een gedreven organisatie kenmerkt zich zowel door de manier waarop prestaties worden behaald als door de prestaties zelf. Daarbij is het essentieel dat leidinggevenden zelf het gewenste gedrag vertonen. Maar dat is niet alles. Het is ook nodig dat diezelfde leidinggevenden een relatie hebben met de medewerkers. Bijvoorbeeld door vaak op de werkvloer te zijn.
Kenmerk 3: challenge de norm
Normen op de werkvloer zijn vaak impliciet, maar het is belangrijk om normen en waarden regelmatig kritisch te bevragen. De druk om te presteren en aandacht voor de manier waarop dat gebeurt, levert per definitie een spanningsveld op, wat onethisch en grenzeloos gedrag tot gevolg kan hebben.
Zover hoeft het niet te komen. De uitdaging is om prestatie en ethiek niet los van elkaar te zien, maar juist in combinatie met elkaar te verbeteren. Ontdek het aan de hand van deze zes kritische vragen:
- Hoe komen de normen en waarden van je bedrijf terug in de besluitvorming?
- Vertoont de leiding voorbeeldgedrag? Is ze op de werkvloer aanwezig?
- Hoe groot is de groepsdruk? Is er ruimte voor individuen om een tegengeluid te laten horen?
- Is duidelijk vastgelegd wat van wie verwacht wordt en is iedereen daarvan op de hoogte?
- Zijn er trainingen en instructies over bijvoorbeeld uren schrijven, omgang met gereedschap, met materiaal dat overblijft na een klus?
- Zijn er beloningen en sancties? Worden er complimenten uitgedeeld en, waar nodig, waarschuwingen?
Lees ook:
- Hoe gamification je omzet verhoogt
- Het geheim van goed presterende lean teams
- Succesvol gedragsverandering doorvoeren? Zo lukt het wel
Dit artikel wordt u aangeboden door
House of Performance
Wij zorgen dat mensen, teams en organisaties kunnen excelleren. Binnen Nederland en ook daarbuiten doen wij dat door ze te adviseren en ondersteunen waar dat kan en te confronteren waar het moet. Ook binnen onze eigen organisatie staat het laten excelleren van mensen centraal. Een van de redenen dat wij ook dit jaar weer gecertificeerd zijn als Great Place To Work.
Meer infoDe 6 ingrediënten van een effectieve game
Gamification is een schaalbare veranderaanpak, waarmee je blijvende gedragsverandering realiseert en prestaties op de werkvloer verbetert. Maar wat maakt een game nu effectief? Hoe zorg je dat het écht bijdraagt aan de gestelde doelen?
lees verder
