Hoe Startup van het Jaar Workwize een schaalbaar bedrijf bouwt

‘Dit was de eerste echte prijs’, zegt Michiel Meyer, ceo van Workwize. Vorige week werd zijn bedrijf gekozen tot Startup van het Jaar door de jury van MT/Sprout. ‘We hebben er nog wat op gedronken met het team. Iedereen is er natuurlijk erg blij mee.’

Het idee voor Workwize is in 2020 ontstaan na de uitbraak van het coronavirus. Werknemers moesten plotseling thuiswerken en veel bedrijven waren daar niet goed op voorbereid. De juiste IT-diensten ontbraken, net als spullen voor een comfortabele werkplek.

Workwize is schaalbaar opgezet

Meyer zag meteen een kans. ‘In het verleden zijn veel interessante bedrijven ontstaan in een crisis, omdat er een nieuw soort normaal ontstaat. Dan is er een window of opportunity waar je als kersvers bedrijf op in kan stappen.’

Dat instappen is gelukt. Workwize strikte grote namen als Mollie, Catawiki, Netflix en Douwe Egberts als klant. Die laten hun werknemers spullen bestellen als bureaus, koffie en printpapier via het platform van Workwize.

Inmiddels zijn er zo’n 7.000 actieve gebruikers. Om door te groeien, haalden Meyer en co in januari 1,5 miljoen euro financiering op.

De daadkracht viel ook de jury van MT/Sprout op. ‘Workwize heeft meteen gezien dat dit een markt is die gigantisch wordt en snel klanten aangesloten. Vanaf dag één sloeg het aan’, aldus het juryrapport.

Toch zijn de vier oprichters geen ervaren ondernemers. Meyer werkte in het verleden bij adviesbureau McKinsey en betaalbedrijf Buckaroo. Twee andere founders hebben een achtergrond in e-commerce.

Hoe wisten jullie wat jullie moesten doen?

‘We hebben veel geleerd van ons netwerk. We hebben mensen om ons heen die zelf een eigen startup hebben of in het verleden een softwarebedrijf zijn gestart. Die kunnen we benaderen voor advies. Maar we hebben ook veel fouten gemaakt, zeker in het begin. Dat moet je ook gewoon accepteren. Het is alleen wel zaak om snel te zien waar het misgaat en dan bij te sturen.’

Wat ging er in het begin bijvoorbeeld dan mis?

‘Toen we de allereerste demo’s aan mogelijke klanten gaven, zaten er nog veel bugs in het platform. Dan wist je: ik moet niet rechtsboven klikken, want dan crasht het hele systeem. We waren natuurlijk eerlijk tegenover klanten, dat het een demoversie van het platform was. Maar ik heb van tevoren wel even getest waar ik wel en niet kon klikken.’

We zijn in een markt gedoken waar we zelf weinig vanaf wisten

Hadden jullie dat achteraf anders aan moeten pakken?

‘Het is een dunne lijn. Je kunt ook te lang met development bezig zijn, het product nog niet verkopen en daardoor de feedback loop te laat starten. Aan de andere kant kun je te snel sales doen en te veel gebruikers krijgen, waardoor alles crasht. Ik denk dat wij een goede balans hebben gevonden. We hadden wel wat gebruikers en kregen snel feedback, zodat we het platform konden aanpassen en verbeteren.’

Zijn er dingen die je anders zou doen als je opnieuw kon beginnen?

‘We zijn in een markt gedoken waar we zelf weinig vanaf wisten: die voor kantoorartikelen en -meubelen. Achteraf hadden we eerder meer experts op dat vlak kunnen spreken en aannemen. Dat je begrijpt welke markt je aan het disrupten bent en welke producten je het beste als eerste kunt toevoegen. Die expert hadden we dan ook meteen in een call met de klant kunnen zetten, zodat die het idee heeft dat we veel afweten van de oude markt.’

Hebben jullie die kennis inmiddels wel?

‘We hebben nu een paar collega’s die uit die oude markt komen, zoals onze operations manager. Hij onderhoudt het contact met onze leveranciers en heeft zelf bij een van die partijen gewerkt. Dat is goed voor de relatie met suppliers en handig als we een nieuwe klant aansluiten. Dan kan hij meteen adviseren over bepaalde producten.’

Zijn er klantvragen die jou hebben verrast?

‘Ja, met name het verschil tussen consumenten en bedrijven. De consument wil bijvoorbeeld een 4k-monitor van minimaal 27 inch en voor de rest maakt het niet zoveel uit. Aan de b2b-kant heb je te maken met IT-managers die met specifieke merken werken, en binnen die merken met specifieke modellen. De ene klant wil compleet wat anders dan de andere en dat maakt het complex. Wij hebben het platform zo gebouwd dat we op een makkelijke manier een op maat gemaakte omgeving kunnen neerzetten voor elke klant.’

Je hebt in het verleden twee jaar bij McKinsey gewerkt. Hoe heeft jou dat geholpen als ondernemer?

‘Ik hou ervan dingen analytisch te benaderen. Ik heb bijvoorbeeld econometrie gestudeerd. Bij McKinsey hebben ze een methode om elk probleem op te splitsen in deelproblemen. Daar heb ik geleerd om nog analytischer te denken.’

Wanneer begon het te kriebelen om zelf een bedrijf op te richten?

‘Tijdens mijn studententijd had ik een startup in online tentamentraining. Dat stelde niet veel voor, maar ik vond het wel erg leuk. Ik kreeg er energie van. In mijn tijd bij McKinsey wist ik al: vroeg of laat wil ik voor een startup of scaleup gaan werken. En het liefst natuurlijk zelf eentje beginnen.’

Jullie zijn bij Workwize met vier oprichters. Geeft dat niet veel onenigheid?

‘We hebben vaak felle discussies en dagen elkaar uit, dus we nemen iemands mening niet klakkeloos aan. Maar uiteindelijk beslist degene wiens domein het is. Als we er niet uitkomen en het is een vraagstuk over techniek, dan beslist Sebastiaan (de cto, red). Omdat we ervan uitgaan dat hij op zijn gebied de meeste informatie heeft en de beste beslissingen kan nemen. We vertrouwen wat dat betreft op elkaars kwaliteiten.’

Hoe zijn jullie op dit beslismodel uitgekomen?

‘We hebben in de beginfase discussies gehad over hoe we ons bedrijf moeten leiden. Met z’n vieren, maar ook als we straks groeien. We hebben verschillende modellen besproken, zoals holacratie en andere vormen waarbij je niet uitgaat van een structuur waarin één manager alles bepaalt.

Op een gegeven moment hebben we allemaal het boek Principles van Ray Dalio gelezen (hedgefondsmanager en eigenaar van het bedrijf Bridgewater Associates, red.). Hij heeft een vergelijkbaar model opgezet dat nog iets verder gaat. Daardoor zijn we geïnspireerd geraakt.’

Willen jullie dit model behouden in de toekomst?

‘Ja, we willen zo ons hele bedrijf zo leiden. Iedereen is verantwoordelijk voor iets, of het nu klein of groot is, en mag op een deelonderwerp de eindbeslissing nemen. Als de klantsuccesmanager voor Mollie een nieuwe feature wil bouwen, dan kunnen we daarover goede discussies hebben. Maar als we er niet uitkomen, dan neemt diegene een beslissing. Hij of zij is verantwoordelijk voor de klant en kent die het beste.

De tegenhanger is dat je managementstructuren gaat inbouwen. Dan word je een soort corporate waarin één of meerdere personen bepalen wat er moet gebeuren. Uiteraard zullen er bij ons ook bepaalde lagen ontstaan. Zo zullen we bepaalde processen moeten inbouwen voor de security. Maar we houden een platte organisatie met een open cultuur waarin iedereen elkaar uit mag dagen.’

Is dit ook een goed model om snel door te groeien?

‘Zeker. Dit model stimuleert ondernemerschap. Wij nemen mensen aan die het fijn vinden dat ze vanaf dag één verantwoordelijk zijn voor iets. Dat ze geen manager boven zich hebben die zegt wat ze moeten doen. Als je zulke ondernemende types aanneemt, dan geloof ik dat ze kritisch kijken naar het gedeelte waar zij over gaan. Dat ze verbeteringen doorvoeren en zo zorgen dat het bedrijf uiteindelijk sneller gaat groeien.’

Vind interessante founders die al hebben gedaan wat jij nog moet doen

Jullie hebben vijftien werknemers, maar zijn nu al op zoek naar enkele sterke mensen voor senior functies. Waarom?

‘Om een aantal redenen. Wij zijn relatief jonge ondernemers, dat onderkennen wij ook. We hebben niet 20 of 30 jaar ervaring op deelgebieden als sales of operations. Het is nu belangrijk dat we mensen zoeken die die jarenlange ervaring wel hebben. Bijvoorbeeld een hoofd engineering die al tien jaar een team van developers aanstuurt.

Ten tweede zoeken we mensen die over twee of drie jaar, als we een stuk groter zijn, die teams kunnen leiden. We zetten nu al ons bedrijf neer voor als we straks 200 of 300 man sterk zijn. Dan heb je een stuk of zes afdelingen met elk vijftig mensen. We willen nu niet mensen aannemen die straks niet goed genoeg zijn als het bedrijf doorgroeit.’

Dat klinkt toch als beslissingen van ervaren ondernemers. Hoe zijn jullie op deze strategie gekomen?

‘Dat horen we van andere bedrijven die een paar jaar verder zijn, bijvoorbeeld van de oprichters van Otrium. Zij zijn klant van ons en hebben ook in ons geïnvesteerd. Met hen kunnen we af en toe sparren en vragen hoe zij bepaalde dingen hebben aangepakt. Ik raad dat zeker aan aan andere startups: vind interessante founders die al hebben gedaan wat jij nog moet doen. Als zij ook nog in jouw bedrijf investeren, dan vinden ze het leuk en waardevol om te helpen.’