Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Dit zijn de negen kenmerken van een ​​toekomstbestendig bedrijf

Slechts 20 procent van het aantal grote bedrijven levert topprestaties, ontdekte McKinsey. Maar die bedrijven zijn wel goed voor 95 procent van de economische winst. Hun geheim? Ze zijn toekomstbestendig want blinken uit op negen fronten.

Werner du Plessis
Je leest nu: Dit zijn de negen kenmerken van een ​​toekomstbestendig bedrijf

Vraag leiders naar hun bedrijf en de kans is groot dat ze je een organogram tonen. Geen wonder. Leiders zijn opgegroeid met systemen, controle, hiërarchie en matrixen. Veel grote bedrijven van vandaag zijn opgezet als traditionele hiërarchieën of matrixorganisaties met wortels die vaak teruggaan tot de industriële revolutie. Net zoals het organogram – dat stamt uit 1854 – zijn de oude modellen niet geschikt voor de huidige tijd, betogen drie senior partners van McKinsey in een gezamenlijk artikel. Omdat ze mechanistisch van opzet zijn en gebouwd zijn om uniformiteit, bureaucratie en controle op te lossen; doelen die de huidige prioriteiten (creativiteit, snelheid en verantwoordelijkheid) ondergraven.

Het antwoord is niet om de oude modellen aan te passen, maar om ze te vervangen door iets radicaal beters. ‘Het tijdperk van standaardisatie en voorspelbaarheid is immers voorbij en ingehaald door een combinatie van verhoogde connectiviteit, lagere transactiekosten, ongekende automatisering en verschuivende demografie’, menen de auteurs. En de pandemie biedt een once-in-a-generation kans op verandering.

Aaron De Smet, Chris Gagnon en Elizabeth Mygatt van McKinsey onderzochten hoe dertig topbedrijven zich het beste kunnen organiseren voor de toekomst. Ze kozen de bedrijven op basis van toekomstgericht- en -bestendigheid:

  1. ze weten wie ze zijn en waar ze voor staan;
  2. ze werken met een focus op snelheid en eenvoud;
  3. ze groeien door hun vermogen om te leren, te innoveren en goede ideeën te zoeken, ongeacht hun oorsprong.

Het onderzoek leverde deze negen voorwaarden op voor een toekomstbestendig bedrijf.

Voorwaarde 1: Neem een standpunt in

Toppresterende organisaties weten dat purpose (een doel) zowel een onderscheidende factor is als een must have. Het laat zien waar de organisatie voor staat vanuit historisch, emotioneel, sociaal en praktisch oogpunt. En het is de ultieme bevestiging van de identiteit, het waarom van werk.

Nog geen purpose geformuleerd? Onderneem dan actie en zorg dat je mensen zich kunnen identificeren met het doel van het bedrijf. En probeer die purpose vervolgens levend te houden. Amazon laat bijvoorbeeld bij elke vergadering een stoel leeg om duidelijk te maken dat de klant altijd meekijkt. Kruidvat stopte met tabak verkopen omdat het niet paste bij hun doel mensen bij te staan in hun streven gezond te leven. Wanneer het doel centraal staat in het werk, helpt het mensen om door onzekerheid te navigeren, het wekt betrokkenheid en onthult zelfs onbenut marktpotentieel.

Voorwaarde 2: Verscherp je waarde-agenda

Bedrijven die klaar zijn voor de toekomst, creëren een waarde-agenda: een kaart die de ambities en doelstellingen van een bedrijf opsplitst in tastbare organisatorische elementen zoals bedrijfseenheden, regio’s, productlijnen en zelfs belangrijke capaciteiten. Gewapend met een dergelijke afbeelding (bijvoorbeeld geïnspireerd op het business model canvas) kan iedereen altijd verwoorden waar waarde wordt gecreëerd, wat je onderscheidt van het peloton en zelfs wat het succes in de toekomst zou kunnen stimuleren.

Bedrijven die talent verschillende taken toewijzen, hebben meer dan twee keer zoveel kans om te presteren

Als een organisatie precies weet wat hen onderscheidt van alle anderen, zijn de resultaten krachtig en moeilijk te kopiëren. ‘Zo zet Apple zich obsessief in voor het creëren van de beste gebruikerservaring. Het bedrijf heeft zelfs een klein team dat zich uitsluitend bezighoudt met de verpakkingen. De ervaring van het openen van de doos moet de juiste emotionele reactie uitlokken.’

De best presterende bedrijven stimuleren mensen te wisselen en soms tegen hun kernprioriteiten in te gaan, in het besef dat deze activiteit zowel een economische motor als een concurrentiekracht op lange termijn is. Volgens eerder onderzoek van McKinsey hebben bedrijven die talent vaak verschillende taken toewijzen, meer dan twee keer zoveel kans hebben om beter te presteren.

Voorwaarde 3: Gebruik cultuur als geheim wapen

Bij de meest succesvolle bedrijven is de cultuur de ruggengraat van de gezondheid en stimuleert het outperformance. Bedrijven met een sterke cultuur realiseren tot drie keer toe meer aandeelhouderswaarde.

Cultuur is die unieke set van gedragingen, rituelen, symbolen en ervaringen die gezamenlijk beschrijven hoe bedrijven dingen doen en beheren. Leiders geven daarin het voorbeeld en stimuleren nieuwe werkmethoden – van de onboarding van medewerkers tot de manier waarop vergaderingen worden gehouden. Amazon, bijvoorbeeld, hanteert de beroemde “twee-pizza-regel” die stelt dat geen enkel team groter mag zijn dan twee pizza’s kunnen voeden. En vergaderingen moeten altijd met kleine groepen, zonder PowerPoint en beginnen met een een stilte om de deelnemers de tijd te geven zich nog even in te lezen. Dergelijke acties helpen bedrijven snellere, betere beslissingen te nemen.

Let er op dat cultuur niet alleen bestaat uit slogans op muren. Leiders die een robuuste prestatiecultuur willen creëren, bereiden een eigen unieke ‘geheime saus’ van hun organisatie. Het belangrijkste ingrediënt: specifiek, waarneembaar gedrag dat medewerkers op alle niveaus van het bedrijf naleven.

Een toekomstbestendig bedrijf?

Waarom bestaan ​​er bedrijven? Het belangrijkste antwoord is volgens McKinsey identiteit. ‘Mensen verlangen ernaar om erbij te horen, en ze willen deel uitmaken van iets groters dan zijzelf. Bedrijven die alleen gefixeerd zijn op winst, zullen terrein verliezen aan organisaties die een sterke identiteit creëren die voldoet aan de behoeften van werknemers aan aansluiting, sociale cohesie, doel en betekenis.’

Toekomstbestendige organisaties bereiken dit op drie manieren:

  1. ze zijn duidelijk over hun doel;
  2. ze weten hoe ze waarde creëren en waarom ze uniek zijn;
  3. ze creëren culturen die helpen bij het aantrekken en behouden van de beste mensen.

Voorwaarde 4: Versimpel de structuur

Omdat de zakelijke omgeving de afgelopen jaren complexer is geworden, is bij veel bedrijven een  ingewikkelde matrix-structuur ​​ontstaan. Vanuit het idee dat organisatorische complexiteit marktcomplexiteit oplost.

Dat is niet zo. Toekomstbestendige organisaties structureren zichzelf op manieren die hen fitter, platter, sneller en beter maken in het ontsluiten van waarde. Hun doel is niet om hiërarchie uit te roeien, maar om het als organiserend mechanisme minder belangrijk te maken.

Het draait allemaal om connectiviteit, op wie aan wat werkt en met wie

Denk aan Haier, de witgoed- en elektronica-gigant uit China, die de traditionele hiërarchische structuur verruilde voor flexibele teams. Haier is nu een organisatie zonder lagen, zonder bazen en zonder middenmanagement. Het bedrijf bestaat uit duizenden onafhankelijke micro-ondernemingen: kleine, flexibele teams waarvan de teamleden elkaar kiezen en die samen via netwerken van platforms en mensen de gewenste doelstellingen realiseren.

Lees ook: Waarom empowerment en zelfmotivatie je bedrijf laten groeien

De nieuwe organisatiestructuur is er een die niet langer focust op kaders en lijnen. ‘In plaats daarvan draait het om connectiviteit, op wie aan wat werkt en met wie. Toekomstbestendige organisaties hebben modellen nodig die zijn ontworpen, gekoesterd en gegroeid rond mensen en activiteiten. Bovendien betekent de vooruitgang in de digitale technologie dat bazen in de komende jaren echte coaches en enablers kunnen worden, geen micromanagers. Teams moeten daarbij in staat zijn te vormen, ontbinden, hervormen en experimenteren terwijl ze lessen leren, fouten maken en corrigeren en nieuwe benaderingen uitproberen.’

Voorwaarde 5: Beslis snel

Uit recent onderzoek van McKinsey blijkt dat organisaties die snel beslissingen nemen, twee keer zoveel kans hebben als trage beslissers. Organisaties die consequent snel en goed beslissen, zullen op hun beurt weer beter presteren.

Maar hoe beslis je nou snel het juiste? Volgens McKinsey vereist het een systeem dat beslissingen op de juiste manier toewijst aan de juiste leidinggevenden, teams, individuen of zelfs algoritmen. De top moet zijn tijd en energie besteden aan kernbeslissingen, zoals de initiatieven die centraal staan ​​in de waardenagenda. Lagere leiders moeten ondertussen beslissen over de toewijzing van middelen en talent voor die initiatieven. En ondertussen moet iedereen weten waaraan iedereen werkt.

Organisaties die consequent snel en goed beslissen, presteren beter

Veel beslissingen en processen vereisen minder dan de helft van de stappen die leidinggevenden denken nodig te hebben. Dit is essentieel om de snelheid van besluitvorming te verhogen. De overgrote meerderheid van de beslissingen moet naar de laagst mogelijke niveaus worden gedelegeerd, waardoor werknemers keuzevrijheid en verantwoordelijkheid krijgen voor de beslissingen die ze het beste kunnen nemen. Zo worden de meest operationele beslissingen van Alibaba genomen door kleine teams die zijn geïnformeerd door machine learning en creatieve toepassingen van gegevens. De leidinggevenden op C-niveau van het bedrijf richten zich op transversale beslissingen, waaronder de toewijzing van middelen voor topinitiatieven.

Voorwaarde 6: Beschouw talent als schaarser dan kapitaal

Topbedrijven hanteren een fundamenteel principe als het over talent gaat: ze beschouwen het als hun meest schaarse hulpbron. Vervolgens richten ze zich op drie kernvragen: welk talent hebben we nodig? Hoe kunnen we het aantrekken? En hoe kunnen we talent het meest effectief inzetten om onze waardenagenda te realiseren?

Gender-diverse bedrijven zijn 25 procent winstgevender

Het beantwoorden van de eerste vraag (welk talent hebben we nodig?) zal duivels moeilijk zijn voor bedrijven die nog geen ​​waarde-agenda hebben geformuleerd. Uit onderzoek blijkt dat een grote hoeveelheid waarde is gekoppeld aan niet meer dan 25 tot 50 rollen, waarvan de meesten niet op het hoogste niveau van het bedrijf zitten. Leiders moeten weten wat die rollen zijn.

Het creëren van een aantrekkelijke bestemming voor toptalent betekent meestal het bevorderen van een inclusieve werknemerservaring. Recent onderzoek van McKinsey toont aan dat 39 procent van de respondenten die een baan afwezen, dat deden om het vermeende gebrek aan inclusie. En ander McKinsey-onderzoek toont aan dat (gender-) diverse bedrijven 25 procent winstgevender zijn.

Voorwaarde 7: Denk in eco-systemen

In 2014 nam Tesla de radicale beslissing om zijn patenten open source te maken en andere bedrijven aan te moedigen om zijn intellectuele eigendom te gebruiken. Achteraf bezien is die keuze een schitterend voorbeeld van ecosysteem-denken. Tesla merkte dat het niet kon groeien zonder partners die laadstations zouden bouwen en diensten zouden aanbieden om de infrastructuur te creëren voor elektrische voertuigen. En door zichzelf in het centrum van een snelgroeiend ecosysteem te plaatsen, legde Tesla de basis voor explosieve groei.

Tesla merkte dat het niet kon groeien zonder partners

Toekomstbestendige organisaties moeten dit voorbeeld ter harte nemen. Oud denken is het verkrijgen van invloed en het beheersen van de toeleveringsketen. Echte waarde wordt gecreëerd via netwerken waar partners gegevens, code en vaardigheden delen.

Toekomstbestendige organisaties zien partners als een verlengstuk van zichzelf. Deze relaties hebben een hoge mate van vertrouwen en wederzijdse afhankelijkheid om waarde te delen en elke partner te laten focussen op waar hij goed in is. Amazon moedigt goed presterende werknemers aan een eigen bezorgingsdienst te beginnen. Het biedt startersgeld, leasebusjes en trainingen aan. Amazon beschouwt ze als een uitbreiding van hun logistieke ecosysteem.

Voorwaarde 8: Bouw datarijke technologieplatforms

Toekomstbestendige bedrijven nemen data serieus. Voor hen gaan gegevens niet alleen over het rapporteren van wat er in het bedrijf gebeurt of het beantwoorden van een zakelijke vraag. Data zijn het bedrijf.

De opkomst van Netflix is ​​daar een voorbeeld van. De streamingsdienst realiseerde zijn groei door gebruik te maken van krachtige algoritmen die gevoed worden door data van gebruikers. Het aanbevelingssysteem van het bedrijf is goed voor 80 procent van de tijd die klanten besteden aan de dienst.

Om het meeste uit data te halen, moeten organisaties een complexe reeks taken aanpakken. Ze moeten overtuigende benaderingen van gegevensbeheer creëren, processen herontwerpen als modulaire applicaties, profiteren van de voordelen van schaalbare, cloudgebaseerde technologie en dit alles ondersteunen met technologiebudgetten met variabele kosten die dynamisch opnieuw worden toegewezen. Door gebruik te maken van het vermogen van data om verbinding te maken en te schalen, zullen deze bedrijven in staat zijn om nieuwe producten, diensten en zelfs bedrijven te ontwikkelen in snelle release- en upgradecycli, net zoals Tesla zijn producten meerdere keren per jaar draadloos bijwerkt.

Voorwaarde 9: Versnel het leren

Heb je je al bekwaamd in DevOps-vaardigheden? Het eigen maken van nieuwe benaderingen van data is belangrijk. ‘Daarna is het zaak om te leren te versnellen, je te bekwamen in de kunst van snel falen, leren, herhalen.’ Goed presterende bedrijven bevorderen een mentaliteit van continu leren die mensen aanmoedigt en ondersteunt om zich aan te passen en zichzelf opnieuw uit te vinden. Belangrijke ingrediënten daarbij zijn een groeimindset, nieuwsgierigheid en openstaan voor mislukkingen.

Microsoft wil de collectieve mentaliteit verschuiven van ‘alles weten’ naar ‘alles leren’

Satya Nadella, ceo van Microsoft, wil de collectieve mentaliteit van zijn bedrijf verschuiven van “alles weten” naar “alles leren”. Hij creëerde experimenteer-en-leeromgevingen die versnelde persoonlijke groei stimuleren. ‘Leren, experimenteren en innoveren moet deel uitmaken van ieders dagelijkse werk. Toekomstgerichte bedrijven ontwikkelen leertrajecten met een mix van centrale en geïndividualiseerde inhoud, geleverd op het moment dat mensen het nodig hebben en op de schaal die zij prettig vinden en aankunnen. En natuurlijk aangeboden in de virtuele werkomgevingen van vandaag.’

Over de onderzoekers: Aaron De Smet is senior partner McKinsey New Jersey, Chris Gagnon is senior partner McKinsey Austin and Elizabeth Mygatt is associate partner McKinsey Boston. Dit is een bewerking van een uitgebreid artikel dat eerder op McKinsey Insights verscheen.

Voor de meeste bedrijven heeft de COVID-19-pandemie nogal wat veranderd. ‘De eerste prioriteit voor leiders is om met empathie en mededogen te leiden terwijl ze hun uitgeputte teams nieuw leven inblazen. Albert Einstein zie het al: “Midden in elke crisis ligt een grote kans”.’