Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob is bezorgd over Willem-Jan

Bob is divisiedirecteur van een groot concern hij doet zijn best. Deze keer zijn de kwartaalcijfers ineens niet meer kil.

 

VAN Wouter jansen
AAN Bob
ONDERWERP Zorgen over Willem-Jan

Hoi Bob,
Weet jij wat er met Willem-Jan aan de hand is? We waren net de begroting aan het doornemen. Nou, ik ken hem dus al jaren niet anders dan als de man van twee cijfers achter de komma. Jij toch ook? Maar ineens vroeg hij: “Waarom leg jij ­dingen altijd buiten jezelf, Wouter?”
Ik dacht eerst dat hij een grapje maakte, ­begon dus ook te lachen. Maar toen zei Willem-Jan: “Dingen weglachen is zó ­makkelijk – en dat is zó evident weer iets buiten jezelf leggen.”
Ik maak me, kortom, een beetje zorgen.
Wouter Jansen
Deputy CFO

Hoi Wouter,
Ja, ik weet het, ik heb het inmiddels van meerdere mensen gehoord en heb er zelf intussen ook al mee te maken gehad. Ik vroeg hem van de week nogal geïrriteerd waar de cijfers van het derde kwartaal ­bleven en toen zei hij: “Is dat ­werkelijk wat je dwarszit, Bob, of ben je aan het ­verschuiven?” Heel irritant, ja, vooral ­omdat ik die kwartaalcijfers gewoon ook echt nodig heb, Hoofdkantoor zeurt er ook al om. Ik denk dat het aan zijn nieuwe vrouw ligt, die Annejet. Ruim 20 jaar ­jonger, nou ja, je kent het wel: klassiek ­geval van een middelbare manager die in de ban raakt. Het schijnt dat ze samen op donderdagavond naar reiki-managementworkshops gaan om god weet wat te doen. En heb je dat vorige week vrijdag gezien? Had hij ­ineens van die felrode hippe gymschoenen aan. Echt waar – onder zijn pak! Als dat zo doorgaat, vrees ik net als jij voor die ­gezonde twee cijfers achter de ­komma.
Bob

Bob,
Maar dan moet jij toch met hem praten? Jij bent immers zijn direct leidinggevende. Weet je wat hij vanochtend zei tegen ­Verkouteren, toch duidelijk de beste boekhouder die we hier hebben rondlopen?
“Jij moet eens heel snel je denkpatronen helemaal loslaten. Kijk eens naar je schouders… laat jezelf los, Johan!”
En toen moest die Verkouteren naast zijn bureau gaan staan en denken dat hij een bloem in de lente was, waar je zo’n ­Verkouteren bepaald geen plezier mee doet. Dat zal vast allemaal wel liggen aan die Annejet – overigens zo lelijk als de nacht, ik bedoel, als je dan toch zo’n ­middelbare-managerscrisis hebt, wees dan een beetje kieskeurig met wie je je tweede leg begint, toch? – maar het zorgt wel voor een hoop onrust. En straks moet hij – samen met jou, Bob! – met de ­kwartaalcijfers naar Hoofdkantoor. En als hij dan aan onze bestuursvoorzitter vraagt of die een bloem in de lente wil zijn, denk je dat dit dan goed valt, Bob? Ik bedoel maar: je moet echt wat doen.  
Wouter Jansen
Deputy CFO

Wouter,
Maar dat heb ik ook geprobéérd. Tijdens het MT-overleg zei hij ineens tegen Agnes: “Jij bent veel zachter dan je denkt…”
Nou was Agnes net bezig met de presentatie van haar powerpoint over intrinsieke waardecreatie via digitale cross selling, waar ze altijd helemaal in opgaat, dus dit viel niet goed, zul je begrijpen. Na afloop vraag ik Jan-Willem dan ook: “Wil je dat niet meer doen? Zo raken mensen uit hun concentratie.” Waarop hij me aankijkt, mijn hand vastpakt en zegt: “Wat wil je nou werkelijk zeggen, Bob?” Dus ik leg het hem nog een keer uit, dat hij mensen niet in de rede moet vallen en zo, waarop hij herhaalt: “Ja, maar Bob, wat wil je nou werkelijk kwijt?”
Ik heb dan toch nog honderd keer liever een Arthur die ­tijdens meetings altijd ­overdreven geeuwt om iedereen te laten weten dat hij en z’n nieuwe liefde weer de halve nacht bezig zijn geweest. Ook pathetisch, maar herkenbaarder.
Toen ik wat had met Jessica heeft toch ook bijna niemand er iets van gemerkt? Nou goed, die ene keer, toen ik per se dat gifgroene jasje van haar aanmoest, maar verder heb ik dat volgens mij allemaal heel professioneel opgepakt, toch?
Maar Willem-Jan… dat is toch anders. Ja, ook ik maak me grote zorgen en ben nu zelfs van plan om maar alleen met die ­kwartaalcijfers naar Hoofdkantoor te gaan. Maar dan moet ik die cijfers natuurlijk wel eerst hébben.
Bob

Bob,
Ja, dat gifgroene jasje, dat deed je ­autoriteit geen goed. Maar goed, lessons learned, zullen we maar zeggen. En wie ben ik om er wat van te zeggen – als ik ­terugdenk aan Annemieke en dat lange weekend in CenterParcs De ­Kempervennen, denk ik ook nog steeds: was ík dat? Maar dat is nou juist het punt: bij ons gaat het over, maar bij Willem-Jan niet. Weet je wat hij vandaag draagt? Een roze trui.
Wouter Jansen
Deputy CFO

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Willem-Jan,
Urgente vraag: kan ik vandaag nog de ­kwartaalcijfers krijgen? Graag snel een helder antwoord.
Bob

Bob,
Helder antwoord: ja. Ik heb er trouwens Annejet even naar laten kijken. Dankzij haar is het nu geen kil, koud cijferoverzicht maar een warm, weelderig verhaal ­geworden. Echt, je zult ­ervan opkijken.
Willem-Jan

Meer Bob de manager?

Microsoft EMEA-baas: ‘Europa’s grootste AI-uitdaging is niet technologie, maar cultuur’

In samenwerking met Microsoft - Kan Europa echt meedoen met de AI-race die nu gaande is? Een race die, zo horen we voortdurend, wordt gedomineerd door de Verenigde Staten en China. Ja, zegt Microsoft-topman Samer Abu-Ltaif onomwonden. Volgens hem draait het in deze transitie vooral om leiderschap en cultuur. En juist in die facetten ziet hij veel kansen voor Europa. 'Gebruik je AI als los hulpmiddel of wordt het echt de kern van je bedrijfsproces?'

Samer Abu-Ltaif is de topman van Microsoft in Europa, Afrika en het Midden-Oosten (foto: Paul Ridderhof)

Europa presteert in de mondiale AI-competitie veel beter dan vaak wordt verondersteld. Dat is althans de stellige overtuiging van Samer Abu-Ltaif. Hij werkt al sinds 2004 bij Microsoft en is sinds 2025 bestuurder van het bedrijf in Europa, Midden-Oosten en Afrika. Het EMEA-gebied dus. De in Libanon geboren bestuurder somt meteen een rijtje argumenten op die zijn stelling onderbouwen. ‘Zes van de tien best presterende landen op de wereldwijde AI-infusie-index komen van dit continent. Dit vertelt hoe wijd verspreid het gebruik van AI is onder bedrijven en de bevolking. Nederland scoort heel goed, met een adoptiegraad van 42 procent’, aldus Abu-Ltaif. De cijfers en percentages die hij noemt komen uit het Microsoft AI Diffusion Report 2026, Q1.

Europa doet aan verantwoorde innovatie

Maar toch. Komen niet vrijwel alle technologische doorbraken en taalmodellen uit de Verenigde Staten en China? En blinken we in Europa niet vooral uit in het bedenken van nieuwe, strenge regels? Dat vindt deze Microsoft-directeur veel te kort door de bocht. Europa beschikt volgens hem over drie onderscheidende troeven: talent, vertrouwen en verantwoorde innovatie. ‘Het niveau van de arbeidspopulatie hier is waanzinnig hoog, mede dankzij een serie fantastische onderwijsinstellingen die Europa herbergt. De Europese regulering wordt vaak negatief uitgelegd, maar die zorgt er wel voor dat de innovatie hier op een verantwoorde manier gebeurt. Met oog voor ethiek en transparantie. Dat geeft mensen een goed en vertrouwd gevoel.’

En dan zijn er nog bedrijven zoals ASML, SAP uit Duitsland en het Franse Mistral. Die laten volgens hem zien dat het continent meer is dan alleen een regelgever. ‘Er is geen AI mogelijk zonder het werk dat ASML doet’, zegt de Microsoft-topman. Hij wijst er bovendien op dat de echte disruptie niet van nieuwe taalmodellen gaat komen. Die worden in zijn visie uiteindelijk een commodity. Het zijn de bedrijven die met de taalmodellen aan de slag gaan die het echte verschil gaan maken.

Lees ook: AI is geen wondermiddel: 6 nuchtere lessen voor managers 

Niet adoptie, maar afstemming is het probleem

Laten we er nóg een Microsoft-onderzoek bij pakken, de recente Work Trend Index met maar liefst 20.000 respondenten in tien landen. Daarin komt een opvallende paradox naar voren. Individuele medewerkers omarmen AI vaak sneller dan de organisaties waarin ze werken. Abu-Ltaif noemt dit een kwestie van afstemming in plaats van adoptie. En hij wijst hierbij naar de aanjagende rol die cultuur heeft. ‘In bedrijven waar AI alleen op de agenda staat van de IT-afdeling verandert er weinig. Deze technologie heeft zóveel impact op de manier waarop mensen werken en bedrijven georganiseerd zijn, dat je dit op C-suite niveau moet bespreken. Dit gaat dus om een serieuze discussie over visie, leiderschap en strategie. Doe je dat niet, dan zal de naald wel gaan bewegen, maar heel langzaam en op een gefragmenteerde manier.’

Het goede nieuws? Deze verschuiving is volgens hem al zichtbaar. Sinds het begin van dit jaar ziet hij steeds meer organisaties overstappen, van geïsoleerde AI-pilots naar een meer holistische aanpak. Ze beschouwen AI daarbij niet langer als een productiviteitstool, maar als een manier om complete bedrijfsprocessen opnieuw vorm te geven. Dit gaat onder meer over de manier waarop teams samenwerken, hoe ze met klanten communiceren en hun relatie met leveranciers inrichten. AI verandert daar het businessmodel. Niet een beetje, maar radicaal.

Lees ook: Is Nederland blind voor de donkere kant van AI? In de VS zijn bedrijven veel kritischer

Wat een Frontier Firm onderscheidt

Frontier Firms, noemen ze dit soort organisaties bij Microsoft. Het zijn bedrijven die verder gaan dan losse AI-toepassingen en hun eigen manier van werken opnieuw uitvinden (zie kader). De samenwerking tussen mens en machine staat hierbij centraal. Volgens Abu-Ltaif draait het hierbij om drie elementen die samenkomen. ‘Essentieel is bestuurlijk commitment op het allerhoogste niveau. Daarnaast moet je als organisatie fors investeren in scholing en cybersecurity. En dan is er nog de manier van integratie. Gebruik je het als los hulpmiddel of wordt het echt de kern van je bedrijfsproces? Met andere woorden: zet je AI in bij het oplossen van concrete problemen?’

Als voorbeeld noemt Abu-Ltaif het Nederlandse bouwbedrijf Royal BAM. Bij ieder bouwproject moeten de teams daar door duizenden, soms wel tienduizenden documenten spitten. Van vergunningen tot veiligheidsnormen en technische specificaties. Microsoft Copilot maakt die informatie in een paar seconden doorzoekbaar. Met als resultaat? Minder papierwerk en dus een veel snellere voorbereidingstijd. De engineers van Royal BAM kunnen zich daardoor bezighouden met dingen die echt belangrijk zijn. Het bewaken van de kwaliteit bijvoorbeeld. ‘Dat is een voorbeeld van een bedrijf dat de kracht van AI op de juiste manier benut. Ze stellen een uitdaging vast en zetten AI in als middel om zo’n fundamentele, complexe kwestie aan te pakken.’

Een Frontier Firm

  • De term Frontier Firm komt uit de Microsoft Work Trend Index, van april 2025
  • Het is gebaseerd op een enquête onder 31.000 werknemers in 31 landen.
  • Een Frontier Firm is ‘human-led, agent-operated’, een bedrijf waar mensen de leiding houden, maar AI het werk voor een groot deel uitvoert.
  • Deze bedrijven zetten AI-agents niet alleen in als hulpmiddel, maar verweven ze in hun kernprocessen.

Cultuur eet strategie als ontbijt

Dit succesvol uitrollen in je eigen organisatie vraagt om de juiste cultuur. Het belang daarvan wordt door veel leiders onderschat, stelt Abu-Ltaif, die daar meteen de bekende ‘culture eats strategy for breakfast’ uitspraak aan toevoegt. ‘Dit is niet de adoptie van een setje tools. Het is geen automatisering. En het is ook geen digitale transformatie’, zo benadrukt hij. Het is meer dan dat. Het raakt volgens hem uiteindelijk de manier waarop bedrijven hun eigen concurrentiepositie heroverwegen. ‘Daarom rust er een zware verantwoordelijkheid op de schouders van CEO’s. Je wilt niet dat AI beperkt blijft tot geïsoleerde succesjes op specifieke afdelingen. Met hun toon en gedrag bepalen CEO’s of AI ook daadwerkelijk het verschil gaat maken in de organisatie.’

Zijn advies in een notendop? Schets een duidelijke visie, een gedeeld beeld van het gewenste eindresultaat. En ga vervolgens experimenteren. Zie empathie hierbij als een cruciaal uitgangspunt. ‘We hebben vliegtuigen uitgevonden zodat we kunnen vliegen en er zijn auto’s bedacht om sneller te kunnen reizen’, aldus Abu-Ltaif. ‘AI is er niet om mensen overbodig te maken, maar om menselijke ambities een instrument te geven. Precies zoals eerdere uitvindingen dat ook deden. Wel staat vast dat AI het laatste gereedschap is dat door mensen is ontworpen, zonder de inzet van AI.’

150 experimenten per jaar, 147 mislukkingen: het businessmodel van Steven Bartlett

Steven Bartlett begon in zijn slaapkamer met zijn podcast over ceo's. Vandaag is hij bijna de nummer 1 van de wereld, miljonair en runt een bedrijf dat 425 miljoen dollar waard is. Dankzij deze drie principes: omarm falen, wees obsessief in de zoektocht naar medewerkers en de 1-procentreligie. 'Mijn job is om de boel telkens weer af te breken.'

steven-bartlett
Steven Bartlett is bereid om plaats te maken voor een AI-interviewer. 'Als het publiek die beter vindt.'

De Brit Steven Bartlett runt het bedrijf achter een van de meest beluisterde podcasts van de wereld: The Diary Of A CEO. Een podcast die hij in 2017 begint in zijn slaapkamer met een goedkope microfoon en veertig abonnees. Vandaag heeft hij meer dan 38 miljoen volgers en wordt de waarde van zijn bedrijf Steven.com op 425 miljoen dollar geschat.

Hij is een succesvol investeerder, disrupter, ondernemer en auteur, maar zelf vindt hij zich niet eens intelligent. Hij kan niet spellen en niet rekenen, vertelt hij op het Amsterdam Business Forum. Ook omdat hij op zijn vijftiende al min of meer met school is gestopt. Bartlett is te druk met ondernemen, verkoopt van alles, organiseert bussen, regelt automaten op school. Deals waarvan ook de school profiteert.

Wilskracht en doorzettingsvermogen, daar moet hij het van hebben. ‘Ik heb al op heel jonge leeftijd geleerd dat er niets in de weg staat om je idee te realiseren. Maar juist die enorme wilskracht, dat geloof dat je dingen kunt, zorgt ervoor dat je vaak faalt. Falen is feedback. En feedback is kennis, en kennis is macht. Het maakte dus niet uit of ik slim was of niet.’

Principe 1: Wie het meeste faalt wint

Succes als ondernemer komt eigenlijk neer op de vraag: wie faalt er het meest? ‘Niet zomaar een theorie van mij, zo heb ik mijn bedrijven opgebouwd. We hebben een faalteam, een hoofd mislukkingen, en die worden ook beoordeeld op de vraag hoeveel ze falen. We hebben een trofee die we elke vrijdag uitreiken aan degene die het meest heeft gefaald.’

Hij focust vooral op de input, op het proberen, niet op het resultaat. Want falen en experimenteren is één van zijn principes om succesvolle bedrijven te bouwen. ‘De wereld verandert zo snel. Geen risico nemen is juist het grootste risico. Zelf doen we zo’n 150 experimenten per jaar, waarvan er drie iets opleveren. Maar die drie experimenten betalen dan wel voor de andere 147, en dik ook.’

Zijn maatstaf in het voorblijven van de concurrentie is de snelheid van experimenteren en wat daarvan geleerd wordt. ‘Bij onze podcast ligt ons percentage experimenten, inclusief de mislukkingen, waarschijnlijk 30 keer zo hoog als dat van onze directe concurrent.’

Hij vertelt over het experiment van zijn barista in het koffietentje in hun Londense hoofdkantoor. ‘Zij denkt dat de matcha latte beter gaat verkopen dan de flat white, en ze gaat dat serieus meten. Daar kreeg ze maar liefst 45 vuur-emoji’s en applaus voor in Slack, ook toen bleek dat haar idee niet klopte. Dat is pas een bedrijfscultuur, dat principe is game changing. Failure is power.’

Lees ook: Hoe innovatief is jouw bedrijf op een schaal van Snoop Dogg tot Vanilla Ice?

Principe 2: Maak van rekruteren een obsessie

Bartlett selecteert zijn medewerkers dan ook uiterst zorgvuldig. Dat is het tweede principe achter zijn succes. Ze moeten enthousiast worden van falen, ze moeten snel kunnen leren, een groeimindset hebben. En ze moeten vooral niet romantisch zijn, want romantici zijn te gehecht aan hun werk en willen niet zo snel mee veranderen.

Met rekrutering was hij in het begin niet bezig, geeft hij toe, misschien twee uur per week. Daar denkt hij nu anders over. ‘Elon Musk is vandaag wat omstreden, maar stel je voor dat je die als founder had aangenomen. Dan was je tien jaar later miljardair geweest.’

Elk idee, of het nu gaat om marketing of verkoop, vindt zijn oorsprong bij een individu, in het brein van een mens. Een bedrijf opbouwen vraagt om uitzonderlijke mensen. Bartlett doet aan ‘professionele stalking’. Mensen die hij echt wil hebben, probeert hij maandenlang te overtuigen. Daar steekt hij inmiddels dertig uur per week in.

‘Ik ben hoofd recruitment. Eigenlijk zijn jullie dat allemaal. Sommigen van jullie beseffen het alleen nog niet. Jullie zitten allemaal in deze branche. Elk bedrijf in deze zaal is in de eerste plaats een wervingsbedrijf. Dat is jullie prioriteit, ook al beseft nog niet iedereen dat, maar daar moeten jullie obsessief mee bezig zijn.’

Principe 3: De religie van 1-procent

Zijn derde principe is de 1-procentregel. Hij omschrijft dat zelfs als een religie binnen zijn bedrijf. Kleine, schijnbaar onbelangrijke veranderingen stapelen zich na verloop van tijd op tot grote successen. Zelfs het vervangen van de luchtverfrisser in de studio voor de gasten heeft impact. Spotify-ceo Daniel Ek merkt vervolgens op dat het zo lekker ruikt. De post hierover gaat viraal. Het aantal abonnees vliegt omhoog.

‘Kleine verbeteringen stapelen zich op in je voordeel, of in je nadeel. Alles in je leven hangt af van kleine beslissingen die je gemakkelijk kunt nemen, maar ook gemakkelijk kunt laten liggen. Al je concurrenten zullen die luchtverfrisser belachelijk vinden en het alleen daarom al niet doen. Maar in die kleine optimalisaties zit een ongelooflijk voordeel. Wij zijn er obsessief mee bezig, en we zien opmerkelijke dingen gebeuren.’

Lees ook: Geniaal, maar solistisch en keihard: is het leiderschap van Ali Niknam de kracht of zwakte van Bunq?

Zo ruilt Bartlett onder meer de waterflessen in voor iets beters en zorgt voor zachtere kussens op kantoor. Het effect is dat zijn medewerkers niet meer om vijf uur naar huis gaan, maar langer blijven hangen. Het is een manier van zorgen die moeilijk in woorden te vatten is, vindt hij, maar ‘de mensen voelen het wel’.

Juist die kleine, marginale verbeteringen en overwinningen – de progress principles – brengen een psychologisch momentum teweeg, legt hij uit. ‘Als je mensen de Mount Everest laat beklimmen, raken ze gedemotiveerd. Maar als je het doel opsplitst, de omvang ervan terugschroeft, vergroot je de motivatie.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Hij verwijst naar een onderzoek onder bijna 700 bedrijfsleiders waarin wordt gevraagd naar wat belangrijk is voor het motiveren van medewerkers. ‘Slechts 5 procent van de leiders vindt die kleine overwinningen en vooruitgang echt belangrijk.’ Zij hebben wat hem betreft volstrekt ongelijk.

Plaats maken voor AI

Te succesvol wil hij dan ook weer niet worden, daar is hij bang voor. Hoe succesvoller een bedrijf wordt, hoe meer leiders risico’s willen vermijden. ‘Vanaf november zullen we de grootste podcast worden met de meeste abonnees van de wereld. Dat is het moment waarop ik bang word. Dan heb je niks meer om op te jagen, dan wordt het heel verleidelijk om te chillen en alleen nog te verdedigen. Mijn job is om de boel telkens weer af te breken.’

Dat heruitvinden kan pijn doen, beseft Bartlett ook. Hij heeft het laatst nog tegen zijn team gezegd: als de luisteraars vinden dat AI een betere interviewer is, dan trekt hij zich terug. ‘Dat meen ik ook, want ik wil mijn publiek waarde bieden. Als ik dat niet doe, zal het leven mij uit de weg ruimen. Dat heb ik in het bedrijfsleven geleerd.’

Ga niet in tegen wat je klanten willen. Ga niet in tegen innovatie. Ga niet in tegen disruptieve veranderingen, vervolgt hij. ‘De bulldozer komt er toch wel aan. Je wil die bulldozer besturen. Je wil er niet door worden platgereden.’

Lees ook: Leiders falen niet door weerstand, maar door bevestiging

Utrechts adviesbureau Mobilee is opnieuw beste dienstverlener van Nederland

Mobilee management & advies is volgens zakelijke beslissers de beste dienstverlener van Nederland. Het Utrechtse adviesbureau pakt opnieuw de koppositie in de MT1000 van MT/Sprout. Kleinere Nederlandse spelers winnen in de ranking steeds meer terrein ten opzichte van grote (Amerikaanse) corporates.

MT1000 MT/Sprout

Mobilee management & advies houdt de nummer één-positie in de MT1000 van 2026 stevig vast. Het Utrechtse adviesbureau voor digitale transformatie en digitaal leiderschap is voor het tweede jaar op rij de best gewaardeerde dienstverlener van Nederland. Die waardering komt uit uiteenlopende sectoren: Mobilee is actief binnen de overheid, financiële dienstverlening, energie, onderwijs, zorg en telecom.

Ook de rest van de top drie bleef gelijk. Net als vorig jaar staat Effectgroep met zijn diensten, respectievelijk eventmarketing en communicatieadvies, op de tweede én derde plek. Sales Improvement Group, een trainingsbureau dat bedrijven helpt om hun verkoopprestaties te verbeteren, volgt op de vierde plek. Organisatieadviesbureau TWST maakt de top vijf compleet.

BEKIJK DE VOLLEDIGE MT1000

Gouden formule: high tech & human touch

Grote corporates hebben in de top tien plaatsgemaakt voor kleinere Nederlandse spelers die dicht op de klant zitten. Volgens hoofdonderzoeker Henk Volberda gaat het om een structurele verschuiving. Volberda is hoogleraar strategie en innovatie aan de Universiteit van Amsterdam en leidt het MT1000-onderzoek samen met projectleider Niels van der Weerdt.

Over de MT1000

De MT1000 is het jaarlijkse peer-to-peer-onderzoek van MT/Sprout naar de beste dienstverleners van Nederland. Het onderzoek wordt uitgevoerd door het Amsterdam Centre for Business Innovation van de Amsterdam Business School (Universiteit van Amsterdam) en verschijnt dit jaar voor de vijftiende keer.

Ruim 4.400 zakelijke beslissers deelden hun ervaringen met bedrijven waarmee zij de afgelopen drie jaar zaken deden. Zouden ze die bedrijven aan een vriend of collega aanbevelen? Daarnaast beoordeelden de respondenten leveranciers op klantgerichtheid, productleiderschap en kwaliteit van de uitvoering.

De MT1000-lijst plaatst alle dienstverleners in één ranglijst. Dat is natuurlijk een beetje appels met peren vergelijken. Wie aanbieders direct met elkaar wil vergelijken, kijkt het beste naar de ranglijsten per vakgebied. Voor het onderzoek zijn 63 verschillende vakgebieden binnen zes hoofdcategorieën gedefinieerd, variërend van communicatieadvies tot cloud computing, en van kantoorinrichting tot corporate finance.

Bekijk de volledige lijst en de verschillende categorieën hier.

Naast de onderzoeksresultaten vind je in de special interviews met internationale klantbelevingsexpert Steven van Belleghem en natuurlijk met hoofdonderzoeker Henk Volberda. Plus analyses over wat er gebeurt als AI-agents te enthousiast aan de slag gaan (spoiler: dat kan rampzalig zijn) en antwoord op de vraag: waar ligt voor zakelijke dienstverleners de grens bij AI?

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Benieuwd? Bekijk de digitale editie hier!

Grote nationale spelers als ING, Rabobank en KLM zijn al sinds 2020 uit de top 10 verdwenen en techgiganten als Apple en Microsoft sinds 2024 ook. Apple vinden we nu op plaats 14 en Microsoft op plaats 120.

Dat heeft volgens Volberda alles te maken met de vierde industriële revolutie waarin we nu zitten, die wordt aangejaagd door de opkomst van kunstmatige intelligentie. ‘De AI-revolutie zorgt bij bedrijven voor onzekerheid. Zij zoeken hun heil daarom bij zakelijke dienstverleners die technologische innovatie combineren met een mensgerichte aanpak. High tech en human touch, een gouden formule.’

De beste zakelijke dienstverleners kiezen niet tussen mens en machine, zegt Donovan van Heuven, hoofdredacteur van MT/Sprout. ‘Natuurlijk moeten ze automatiseren wat sneller en slimmer kan. De vraag is wat ze bewust níét automatiseren. Want hoe goedkoper intelligentie wordt, hoe waardevoller vertrouwen en menselijk contact worden.’