Het relatieve gemak waarmee ASML grootschalig kan uitbreiden in Eindhoven is opvallend. De provincie zorgt voor een uitzonderlijke stikstofvergunning voor de nieuwe campus. Omliggende gemeenten zetten in op het bouwen van meer huizen, en er worden diverse oplossingen gezocht voor de verwachte verkeersdrukte.
Natuurlijk is de chipmachinemaker een wereldspeler, oer-Hollandse glorie, maar Paul Stamsnijder legt ook een andere link. De oprichter en managing partner van de Reputatiegroep wijst op het ecosysteem van ASML. Ook dat heeft een stevige impact gehad op alle medewerking.
Bedrijven die bouwen aan hun reputatie zouden dat als voorbeeld moeten nemen. Stamsnijder kan het weten, want hij heeft ruim dertig jaar ervaring en zeven boeken op de teller.
Met honderden topbestuurders heeft hij al gewerkt aan strategie, reputatie en communicatie. Maar begin vooral niet over reputatiemanagement met de boardroomfluisteraar van Nederland.
Welke verschuiving zie jij vandaag in reputatiemanagement?
‘Reputatiemanagement is het oude denken, dat opgeld deed tot begin van dit millennium. Daar zit het idee achter, we zijn gesloten als organisatie. Wij hebben de controle, wij moeten de regie voeren op reputatie, wij gaan in debat om te winnen, want wij hebben gelijk en zij niet, we denken inside-out.’
‘De woordvoerder is hier de poortwachter tussen de binnen- en buitenwereld. Als er iets gebeurt, dan laten deze organisaties zich leiden door angst. Verkrampt machtsdenken. Daarmee komen ze in de track of fear, maar angst is geen goede raadgever, daardoor sluiten ze zich nog verder op. Met als effect dat organisaties zich steeds harder gaan verdedigen.’
Wat is dan het nieuwe denken?
‘Het nieuwe denken betekent minder werken vanuit de reflex en meer vanuit de reflectie. De kanteling van debat naar dialoog, minder inside-out en meer outside-in. Dat is nodig in de nieuwe realiteit. De buitenwereld is binnengekomen.’
‘De samenleving is als onzichtbare bestuurder gaan functioneren. Deze stakeholder zit nu in de boardroom aan tafel. Altijd aanwezig, kritisch, heel richtinggevend. Met torenhoge verwachtingen, die tegelijkertijd tegenstrijdig en veranderlijk zijn. Daar hebben bestuurders aan moeten wennen.’
‘Vroeger vonden bedrijven het irritant wanneer stakeholders allerlei eisen stelden. Reputatie werd vaak achteraf gemanaged, met campagnes en framing van de issues. Vandaag zijn bedrijven geen bolwerk meer, maar een netwerk. Reputatie ontstaat vandaag in real time.’
Reputatiemanagement mag dus bij het grofvuil worden gezet?
‘Ik heb een ongelooflijke hekel aan die term. Reputatiemanagement suggereert iets wat helemaal niet bestaat, namelijk gewenste zichtbaarheid. Wat daarbij hoort is controle, zenden en beeldvorming. De communicatie wordt vooral ingezet op aandacht, bereik en tempo.’
‘Nee, je bouwt een goede reputatie op vanuit waarden en het gedrag dat daaruit voortkomt. Het gaat niet om monitoren, maar veel meer om waarderen. Denk dus niet in termen van macht. Je invloed kan zoveel groter zijn.’
Dat is nogal een omslag om te managen.
‘De knop die omgaat, is van controle naar contact. Van debat naar dialoog. Het gaat niet meer om ego, maar om eco. Hoe plaats je je als organisatie in het ecosysteem? Je plaatst jezelf naast de ander, samen maak je de taart groter.’
‘Samen sta je ook sterker, en samen kun je beter de vragen en uitdagingen onderzoeken. Dat zie je heel goed bij de SER, de Sociaal Economische Raad, die heel duidelijk vanuit dilemma’s redeneert. We staan allemaal voor gezamenlijke opgave. De oplossingen voor de problemen in de wereld zijn niet meer enkelvoudig, dat zijn hybride oplossingen.’
De MT500 is uit
De MT500 is het jaarlijkse reputatieonderzoek van MT/Sprout onder Nederlandse organisaties in samenwerking met het Amsterdam Centre for Business Innovation van de Amsterdam Business School (Universiteit van Amsterdam). De MT500 van 2026 is net uit en biedt een overzicht van de 500 bedrijven en instellingen met de beste reputatie van Nederland.
Hoe kun je dan nog dicht bij jezelf blijven als organisatie?
‘Vroeger ging je vanuit je identiteit heel scherp formuleren wie je was en wie je wilde zijn. Dat denken is heel erg ik-gericht. Bij het nieuwe positioneren is je uitgangspunt het ecosysteem. Daarbij is het juist de kunst om heel dicht bij de ander te blijven en toch niet jezelf te verliezen. Om niet te verzuipen in solisme en het allemaal zelf te willen doen.’
‘De problemen zijn namelijk niet van jezelf, die zijn van iedereen. De kwetsbaarheden voor een reputatie zijn heel breed, want we leven in een samenleving waarin je steeds meer fake news hebt. Waar wetenschap en autoriteit permanent ter discussie staan. Bovendien is wat we vinden allemaal publiek geworden. De burgerparticipatie is misschien verlaagd, maar de burgermondigheid is enorm toegenomen.’
Bedrijven kunnen toch ook individueel in de problemen komen?
‘Natuurlijk zijn er momenten waarop je weer moet inzoomen om je eigen belang te vertegenwoordigen. Af en toe moet je liefdevol begrenzen. Er zijn gewoon grenzen, de juridische afspraken, de operationele en financiële kaders. Laten we wel wezen: jouw onderneming heeft niet alleen maar voordelen, daar zitten ook risico’s aan. Die zijn materieel, die zijn immaterieel, die zijn operationeel, die zijn strategisch, die zijn op korte termijn of lange termijn.’
‘Om die in kaart te brengen, is eerst schaduwwerk nodig. Van die risico’s moet je een goed beeld hebben. Dat betekent niet dat je jezelf zo optimistisch mogelijk neerzet, zoals marketeers graag doen, maar realistisch. En daarbij moet je ook de huidige context meenemen. We zitten nu eenmaal in een totale verschuiving van sociaal-maatschappelijke verhoudingen. Dat is heel raar, ingewikkeld, verwarrend en disruptief. Voor iedereen.’
‘Alles wordt sneller afgestraft, iedereen heeft een abonnement op gezeik, gedoe en kritiek. Vergeet niet dat polarisatie niet alleen van buiten zit, maar ook van binnen bij je werknemers. Ook die zijn zoekende. Iedere organisatie is een mini-samenleving op zich. Daardoor is alle communicatie eigenlijk crisiscommunicatie geworden. Alles wat je doet, moet je bekijken vanuit het perspectief van jouw meest kritische stakeholders.’
Over een crisis gesproken. Had Odido na de hack dan moeten optrekken met KPN en VodafoneZiggo?
‘Wat Odido is overkomen, wens je je ergste vijand niet toe. Ook als het moeilijk is, moet je juist dicht bij de ander blijven. Ik geloof er wel in dat ze hier meer samen kunnen doen. Niet op emoties reageren, maar juist op zoek gaan naar de onderliggende behoeften en daarop reageren.’
‘De NS doet dat heel wijs. Topman Wouter Koolmees heeft het niet over een gemeenschappelijk probleem, maar over een gemeenschappelijke opgave. Een klein verschil in woorden, maar toch is dat laatste iets fundamenteel anders. KPN heeft gesteld dat ze dienend zijn aan het netwerk van Nederland. En van daaruit worden ook de maatschappelijk relevante onderwerpen die ongemakkelijk zijn opgezocht.’
‘Ook Randstad doet dat heel knap. Als het wat minder gaat, dan ligt dat aan de uitzendmarkt. Als het beter gaat, dan heeft Randstad het goed gedaan. En iedereen snapt dat. Dat is iedere keer weer de reflex: zet de ander in de hoofdrol en blijf daar dichtbij. Als het werkt, straalt dat weer af op jezelf en dan blijf je ook automatisch bij jezelf. Je bent onderdeel van een groter geheel. Als je dat beseft, krijg je invloed.’
Dat klinkt toch een beetje als afschuiven uit eigenbelang.
‘Dat is alleen zo als je vanuit jezelf denkt. Waarmee je het goede naar jezelf toe redeneert en het kwade telkens bij de ander legt. Randstad denkt juist vanuit het systeem waarin het een grote speler is. Die hebben niet de reflex als vertrekpunt, maar de reflectie.’
‘Het bedrijfsleven zegt vaak tegen de overheid dat het een hindermacht is. Jullie-hullie, wij-zij. Dat is een reflex, daar kom je per definitie niet verder mee. Dat is jezelf niet slim positioneren.’
‘Het is beter om samen werk te maken van de opgaven in de samenleving, zoals de energietransitie, wonen, voeding en gezondheid. Wat kunnen we samendoen om de weg vanuit het midden te vinden. Wat niet wil zeggen dat bedrijven moeten gaan politiseren om dat midden te claimen. Het gaat om de oplossingen, en die liggen vaak in het midden.’
Samenwerking is dus echt de weg vooruit?
‘Het gaat over de fundamentele vraag die erachter ligt: doe je het vanuit je eigen belang of vanuit een algemeen belang? Vanuit eigenbelang kom je in de track of fear, dan gaat het over reflexen. Ik ben bang voor jou dus ik vecht, vlucht of bevries. Daarmee kom je in een vicieuze cirkel terecht.’
‘Vanuit algemeen belang kom je in de track of hope. Dan ga je van debat naar dialoog, van defensief naar offensief. De kernvraag is: hoe kun je samen toewerken naar een gezamenlijke waarde? Dan kom je in wat ik in mijn boek Van debat naar dialoog een virtuoze cirkel noem. Die beweegt niet naar beneden, maar juist omhoog. Een briljant voorbeeld daarvan is het ecosysteem rond ASML. Dat redeneert niet alleen vanuit het netwerk van nu, maar ook vanuit dat van overmorgen.’
Hoe staat de boardroom tegenover deze aanpak?
‘Het denken over stakeholdermanagement is de laatste jaren flink geprofessionaliseerd. De waarde van een ecosysteem wordt steeds meer gezien. Alleen ben je in die interactie natuurlijk continu aan het kijken hoe je dat doet. En dat gaat over communicatie. Zitten we daar gelijkwaardig en op een waarderende manier in?’
‘Hoe voeren wij nou eigenlijk het gesprek met de samenleving die een onzichtbare bestuurder is geworden. En vanuit welke houding voeren wij dat gesprek? Daar zitten ook kansen. Ik ben zelf nog altijd iets meer koopman dan dominee. Als je de ander dicht bij je houdt, zit er nog altijd ruimte in. En in die tussenruimte kun je iets nieuws ontdekken, daar zit heel veel potentieel.’
Moeten ze daarvoor samen de hei op? Hoe ontstaat die tussenruimte?
‘Door allereerst te stoppen met ceo’s als ceo aan te spreken, want het zijn ook burgers. Bestuurders hebben hun eigen burgerschap, en dat beseffen ze ook. Ze hebben een persoonlijke band met het onderwerp wat speelt. Daar ga ik naar op zoek.’
‘Als ze in de pensioensector werken, dan gaat het gesprek over hoe ze zelf hun pensioen hebben geregeld. Bij bestuurders in de zorgsector vraag ik wat hun persoonlijke ervaring met de zorg is geweest. Hebben ze zelf al een keer in het ziekenhuis gelegen? Of iemand anders in hun familie, hun moeder? Dan krijg je een heel ander gesprek. Zo wordt het accent echt wel verschoven van dat oude verdedigen naar denken vanuit gemeenschappelijke invloed.’
Stakeholdermanagement wordt vooral gezien als meer winst maken voor aandeelhouders. Het lijkt wel alsof de samenleving steeds minder meetelt.
‘Dan kijk je door een rietje naar de werkelijkheid. Er wordt vaak veel te smal gekeken naar het stakeholderveld. Daarbij horen de klanten, de markt, de concurrentie, het huidige en toekomstige talent, maar ook opinieleiders in brede zin, van pers tot wetenschap. Dan heb je een veel bredere blik op de wereld.’
‘Maar het punt dat ik juist wil maken, is dat iedereen stakeholder is. De hele maatschappij zit aan tafel. Hoe breng je die samenleving dichterbij? Door er voor iedereen te zijn, en daarbij past een beleid van inclusie. Albert Heijn heeft dat de laatste jaren heel goed gedaan met de missie om samen beter eten bereikbaar te maken voor iedereen.’
‘Maar voor de banken geldt precies hetzelfde. Jouw bank zit in je portemonnee of je smartphone. Daardoor voelt jouw bank alsof die ook een beetje van jou is. Dus de bank is van iedereen. Dat is een hele andere redenering. En dan maak je de omslag van bolwerk naar netwerk, van debat naar dialoog en van reputatiemanagement naar bouwen aan een goede reputatie.’
‘Reputatie moet je dus ook gewoon zien als een opbrengst, een gevolg. En zeker geen doel op zich. Dus zoom uit, dan zie je meer.’
