Expressief kind met hang naar theater – het hoeft niet altijd binnen de lijntjes
‘Als kind was ik altijd aan het zingen en het dansen. Als ik de hond ging uitlaten, maakte ik daar een hele show van, heeft een buurvrouw van vroeger weleens verteld. Ik wilde danseres of zangeres worden, het theater in. Waar die podiumdrang vandaan kwam, weet ik niet. Het zat niet in de familie en ik geloof ook niet dat ik enorm getalenteerd was – al dacht ik dat als klein meisje wel.’
‘Mijn komst was niet helemaal gepland. Mijn ouders waren zeventien toen ik geboren werd. Toen waren ze nog samen, uiteindelijk niet meer. Mijn opa en oma, de ouders van mijn vader, sprongen bij. Tot mijn tiende heb ik bij hen gewoond, in de Utrechtse Rivierenwijk, een heel mooie volkswijk. Daarna ben ik bij mijn vader ingetrokken.’
‘Mijn vader werkte als verpleger in de psychiatrie en woonde in de binnenstad. Hij had een stadsappartement met een houten vloer en een bar, daar aten we aan, en een heleboel huisdieren. We hadden een dwergpapegaai, zo’n schreeuwerd. We hadden een hond en we hadden katten. Het was een soort Utrechtse Villa Kakelbont.’
‘Mijn opa en oma waren hardwerkende, lieve Utrechtenaren. Opa was tegelzetter, oma maakte schoon op kantoor. We praatten thuis plat Utrechts en eenmaal bij mijn vader, zo gaat het verhaal thuis, vroeg ik bij het ontbijt eens om de ‘koasschoaf’ in plaats van de kaasschaaf. Ik geloof dat dat het moment was dat mijn vader besloot in te grijpen. Hij stuurde me naar de Kees Boekeschool, een middelbare school in het chique Bilthoven.’
‘De Kees Boekeschool was een vrije school. Het was 180 graden anders dan wat ik gewend was. Van een klassiek schoolpakket ging ik naar een lespakket met ruimte voor muziek, koken, dierenverzorging. Ik mocht mijn eigen weekplanning samenstellen en mijn leraren aanspreken met ‘je’ en ‘jij’.’
Route naar de top
‘Terugkijkend waren het veel en grote veranderingen tegelijkertijd. Naast een enorm aanpassingsvermogen heeft dat me nog iets gebracht: ik ben in staat om met iedereen, in alle lagen van de maatschappij, verbinding te maken. De interventie heeft trouwens gewerkt, ik praat inmiddels keurig Nederlands. Alleen als ik heel boos ben, hoor je de Utrechtse tongval.’
Bedrijfskundestudent met een enorm arbeidsethos – er zijn meer wegen die naar Rome leiden
‘Mijn vader was 27 toen ik bij hem kwam wonen. Nu is het een cadeau, zo’n jonge vader, maar ik denk dat dat destijds best lastig voor hem was. Hij was volop bezig zichzelf te ontdekken én hij was aan het daten. Ik was inmiddels een tiener en vond daar natuurlijk van alles van. Het is een van de redenen dat ik heel vroeg op mezelf ben gaan wonen, op mijn zeventiende al. In Amersfoort, want daar kon je makkelijker een kamer krijgen.’
‘Ik ging studeren, Business Administration aan de Hogeschool Utrecht. Die studie heb ik niet afgemaakt: na een paar jaar aanlummelen ben ik op mijn twintigste gaan werken. Ik liep stage bij chemiebedrijf Allied Signal en kreeg een baan aangeboden. Die kans heb ik met beide handen aangepakt.’
‘Ik heb een enorm arbeidsethos. Werken is voor mij inherent aan leven. Een salaris, brood op de plank. We hadden het thuis ook niet breed, hè? Ik had niemand die een huis of een inkomen voor me regelde, dat moest ik allemaal zelf doen. Dat heb ik nooit als een belemmering ervaren, maar dat was wel wat het was.’
‘Ik heb lang gedacht: er zijn vele wegen die naar Rome leiden, en dit is mijn pad. Tot ik op mijn 34e bedacht dat ik op een gegeven moment toch wel last zou kunnen krijgen van die niet-afgemaakte studie. Het voelde ook onaf. Ik werkte inmiddels bij V&D en als ik nieuwe stappen wilde gaan zetten, besloot ik, was het handig om die bachelor gewoon af te ronden.’
‘Daarop ben ik parttime gaan studeren, naast mijn baan. De grap is dat er nooit iemand naar mijn diploma heeft gevraagd – tot ik de procedure voor New York Pizza inging. Ik moest er 50 voor worden, maar toen kon ik dat papiertje eindelijk aan een recruiter laten zien. Tróts dat ik was. Ha, heb ik die opleiding toch niet voor niets afgerond.’
Inkoper bij Nike & business analist bij Adidas – geniet zolang het leuk is, ga door zodra het nodig is
‘Allied Signal was mijn ingang naar Nike. Dat bedrijf had destijds een tak van AkzoNobel overgenomen en verkocht via die divisie SF6 aan Nike, het gas dat in de luchtkussens van de Air Max-sneakers ging. Nike was bezig de Europese organisatie te centraliseren op de campus in Hilversum, het hoofdkantoor van de Benelux zat daar al, en had best wat nieuwe mensen nodig. Ik ben begonnen als voorraadbeheeranalist en vrij snel naar de inkoopafdeling doorgestroomd.’
‘Nike is een geoliede marketingmachine. It’s a train in motion, you jump on it, you enjoy the ride. Dat was te gek, maar na een paar jaar merkte ik dat ik verveeld raakte. Als medewerker ben je een radertje in het geheel: je mag één ding doen en daarin moet je excelleren, maar wel binnen de lijntjes van je functieprofiel. Op een gegeven moment ging dat me beperken in mijn ontwikkelingsdrang.’
‘Een paar collega’s hadden de overstap naar het Duitse Adidas gemaakt. Adidas wilde een nieuw hoofdkantoor in Amsterdam neerzetten en zocht mensen die de geoliede machine van Nike kenden. Veel dingen die daar stonden, moesten we bij Adidas ook implementeren. Niet alleen mocht ik als business analist veel breder denken, het voelde ook alsof ik vanuit een stuk expertise iets kwam brengen. En dan ook nog binnen die sexy sportindustrie – zeker op die leeftijd had dat een enorme aantrekkingskracht.’
Buying & merchandising director bij V&D – durf te vertellen wat je niet kunt
‘Na de sportsector kwamen de warenhuizen. Ik werd gebeld door een recruiter: V&D zocht mensen, specifieker: Nike-mensen. Het bedrijf was net door private equity van de beurs gehaald en had een enorme reorganisatie achter de rug.’
‘Het was een heel serieus bedrijf met heel serieuze problemen. Vergelijk het met een patiënt op de intensive care: voor we V&D een facelift konden geven, moesten we eerst zorgen dat het bedrijf een hartslag had en in leven bleef. Noem me naïef, maar ik heb lang gedacht dat dat zou lukken.’
Lees ook: V&D, Blokker en zelfs Hema zijn gedoemd te verdwijnen
‘Ik ben begonnen als hoofd merchandise planning en daarna tot productmanager benoemd. Ik werd verantwoordelijk voor alle mode- en accessoiregroepen: van schoenen en sokken tot petten, riemen en sjaals. Een belangrijke divisie met hoge marges, en het visitekaartje van de warenhuizen bovendien. Dat was nogal een verantwoordelijkheid. Het eerste jaar heb ik met buikpijn rondgelopen.’
‘Achteraf heb ik misschien niet helemaal gerealiseerd waar ik ja tegen zei. Ik vond vooral de productgroep leuk. En ik was natuurlijk ook een beetje een over het paard getilde hipperd. Ik was dertig en dacht dat ik een hele bobo was, met mijn ervaring bij Nike en Adidas. Nou, die les in nederigheid heb ik snel geleerd. Ik ontdekte al snel dat ik mijn oor maar beter goed te luisteren kon leggen bij de meer ervaren inkopers.’
‘Wat ik bij V&D ook leerde: spreek uit wat je komt brengen, maar ook wat je bij de ander zoekt. Ik merkte dat een aantal van die heel ervaren inkopers dachten: “Wat hebben we nou weer aan onze fiets hangen?” Iemand zei zelfs: “Het gaat wel heel slecht met dit bedrijf, dat ze jou op deze plek hebben neergezet.” “Kom over een jaar maar terug”, antwoordde ik vol bravoure. Maar op dat moment besefte ik: met die houding kom ik niet verder, ik moet deze mensen ook vertellen wat ik niet kan en wat ik van hen nodig heb. Het grappige was, dat brak de boel open.’
Buying director women’s world bij Karstadt – het draait om de menselijke maat
‘Ik stond op Mount Cook, een berg in Nieuw-Zeeland, toen de telefoon ging. Ik weet nog hoe bizar ik het vond dat ik überhaupt bereik had. Het was 2011, mijn man en ik – we hebben elkaar bij V&D ontmoet – hadden onze baan opgezegd en waren met onze baby op wereldreis gegaan. V&D werkte samen met de Duitse warenhuisgroep Karstadt voor de Mart Visser-collectie. Zo had ik Andrew Jennings leren kennen, de toenmalige ceo. Nu belde hij met de vraag of ik naar het hoofdkantoor in Essen wilde komen. ‘
‘Dat kantoor was een soort Pentagon. Een compleet gebouwencomplex, echt een megabedrijf. Heel hiërarchisch, ook. De directie had een eigen pand. Dat was mijn standplaats, als inkoopdirecteur voor de vrouwencollectie zat ik één laag onder de groepsdirectie. Wat ik heel schrijnend vond: wij hadden van dat mooie dikke witte toiletpapier, terwijl het papier in de andere gebouwen dun en bruin was. Het waren twee totaal verschillende werelden.’
‘Dat werkt natuurlijk niet. Toen ik jaren later als ceo bij Leen Bakker begon, heb ik alle directieleden in één kamer gezet. Vanuit de gedachte: als je fysiek dichter bij elkaar zit, krijg je een veel beter begrip van wat er speelt. Door op afstand te blijven, is er heel veel dat je niet ziet. Dus ben ik bij Karstadt gewoon bij mijn team gaan zitten. Op maandag zat ik in de directietoren, de rest van de week werkte ik op de inkoopafdeling.’
‘Dat was niet gebruikelijk, maar ik deed het gewoon. Zonder toestemming te vragen. Ze hebben me met een reden voor deze baan gevraagd, dacht ik, en dat is niet omdat ze willen dat alles hetzelfde blijft. Het hielp énorm. Het team vond het fijn dat er aandacht was voor datgene waarmee ze bezig waren, dat hun inspanningen werden gezien. Een belangrijke les: hoe groot en complex een organisatie ook is, uiteindelijk draait het altijd om de menselijke maat.’
Algemeen directeur bij Beter Bed – wees creatief als ceo (en maak je niet te druk om wat anderen vinden)
‘Opnieuw een telefoontje. Van Ton Anbeek dit keer, de toenmalige ceo van Beter Bed Holding. Hij was op zoek naar een opvolger – dat zei hij niet aan de telefoon, maar dat werd al snel duidelijk toen we afspraken. We hadden een lang en leuk gesprek, in een of ander hotel in de buurt van Amsterdam RAI. Ik had nog nooit aan de rol van algemeen directeur gedacht. Maar ik zou alle ruimte krijgen om me te ontwikkelen, mijn vleugels te spreiden in een veilige omgeving, zei Ton. Na dat eerste gesprek was ik eigenlijk al om.’
‘Bij Beter Bed was ik de eerste vrouwelijke ceo. Ik ben vaker de eerste geweest, haha, al lopen er in de retail gelukkig genoeg vrouwelijke powerhouses rond. Ik heb mijn vrouw-zijn nooit als een belemmering ervaren, eerder als een voordeel. Als leider vind ik de balans tussen het creatieve en het cijfermatige heel belangrijk. Om de businessupdate de ene keer serieus en de andere keer als een quiz te presenteren, om een heel simpel voorbeeld te noemen.’
‘Dat is toch weer die hang naar theater. En voor een vrouw in een leidinggevende positie is het makkelijker om kleurrijker te zijn, is mijn ervaring, dan voor een man van 50+ in een blauw pak. Het geeft veel vrijheid om niet in het keurslijf van de mannelijke ceo te zitten.’
‘Wat dat betreft heb ik veel geleerd van mijn oma. Als kind had ze een droom: ze wilde een step. Daar was geen geld voor, maar het bleef altijd in haar hoofd zitten. Uiteindelijk heeft ze op haar tachtigste, geen grap, een step voor volwassenen gekocht. Daarmee reed ze door de Utrechtse Rivierenwijk, haar teckel in het mandje voorin. “Wat maakt het uit”, zei ze daarover. “Dan vind je me misschien een beetje gek, maar ik geniet ervan en ik doe je er toch geen kwaad mee?” Dat vind ik zo’n mooi motto.’
Ceo Leen Bakker, daarna ceo Homefashion Group (Leen Bakker & Kwantum) – leiders bestaan bij de gratie van volgers
‘Ik begin in herhaling te vallen, maar ook voor Leen Bakker ben ik gebeld. Gilde Equity Management, een private equity-bedrijf, had het bedrijf in 2017 gekocht van Blokker Holding. Managing director Gerhard Nordemann – een heel serieuze man, zware stem – zocht iemand om de keten te gaan leiden. Gilde Equity was sinds 2015 al eigenaar van Kwantum. De bedoeling was dat de nieuwe algemeen directeur beide formules aan de achterkant zou samenvoegen onder de vlag van een nieuw bedrijf, de Homefashion Group.’
‘Blokker was op dat moment al in het nieuws vanwege de miljoenenverliezen. Alles wat uit die stal kwam, had het moeilijk en Leen Bakker was geen uitzondering. De medewerkers waren angstig, een beetje murw gebeukt. Er moest nieuwe energie in. Daarvoor kon ik putten uit mijn tijd bij Nike en V&D: een stip op de horizon zetten, het doel opdelen in kleinere deeldoelen, structuur aanbrengen.’
‘Waar het vaak misgaat in dit soort processen, weet ik inmiddels, is dat leiders hun mensen vergeten mee te nemen op die reis. Leiders bestaan bij de gratie van volgers. Ik kan van alles willen, maar als mijn team niet meewil, houdt het op. En wat ik bij Leen Bakker heel belangrijk vond, was mensen weer eigenaar maken van hun eigen lot.’
‘Als je onzeker wordt, dat zag ik ook bij V&D, ga je met hagel schieten. Van alles tegelijk proberen, maar nergens echt op inzetten. Ik heb mensen uitgenodigd om kleur te bekennen. Er zat een team met veel expertise, ik heb ze gestimuleerd om weer op die expertise te vertrouwen. Keuzes te maken en ervan te leren als het dan een keertje misging. De kracht van het collectief ontsluiten.’
Ceo bij New York Pizza – wees niet te rigide, laat zaken op hun beloop
‘Leen Bakker en Kwantum werden samengevoegd met het doel het bedrijf verkoopklaar te maken. Dat proces is door de oorlog in Oekraïne flink in de wielen gereden, het werd een veel langer traject dan gedacht. Ik zat op dat moment alweer tien jaar in de woonbranche en voor mij was dat het moment om iets anders te gaan doen. Maar dat het New York Pizza zou worden, dat was geen moment in me opgekomen.’
‘Oprichter Philippe Vorst had in 2021 een meerderheidsbelang verkocht aan de Noorse investeringsmaatschappij Orkla. New York Pizza werd ondergebracht bij Orkla-dochter European Pizza Company en het bedrijf naderde het punt dat hij de leiding zou overdragen. Alleen, vind maar eens een opvolger voor iemand die de onderneming in 32 jaar met eigen handen heeft opgebouwd.’
‘Voor Tommi Tervanen, de ceo van The European Pizza Company, was dat nogal een uitdaging. Ondertussen was ik in gesprek met executive searchbureau Egon Zehnder om mijn volgende stap te bepalen. Philippe is vrij uitgesproken, ik ben vrij uitgesproken. Ik denk dat ze daar hebben gedacht: die twee moeten eens met elkaar praten.’
Lees ook: Hoe Philippe Vorst van New York Pizza een kopieerbare formule maakte
‘Het klikte. Philippe zocht iemand die overeind blijft binnen een franchiseorganisatie, want dat is wat New York Pizza is, die zich niet laat wegduwen. Wat dat betreft ben ik een beetje een wolf in schaapskleren: ik zie er heel aardig en poezelig uit, maar ik heb het haar op mijn tanden. Ik was dan weer enorm onder de indruk van Philippe en het bedrijf dat hij heeft neergezet. Ik voel de verantwoordelijkheid om daar goed voor te zorgen en ik denk dat hij dat zag.’
‘Ik begreep ook hoe emotioneel het voor hem moest zijn: ik kom, maar hij vertrekt. Daarom wilde ik zorgen dat het voor ons allebei een warme overgang zou zijn. 32 jaar ervaring moet je ook niet zomaar de deur uitzetten. Philippe zit nog steeds in de raad van commissarissen van New York Pizza en onze deegfabriek Euro Pizza Products.’
‘De rode draad in dat proces? Niet te rigide zijn. We moeten hier geen harde streep in het zand gaan zetten, dacht ik, maar de boel een beetje op zijn beloop laten. Natuurlijk was er wel een datum vastgesteld waarop ik het stokje officieel overnam, 15 augustus 2024, maar de weg daarnaartoe was heel fluïde. Dat is misschien het vrijeschoolkind in mij. Als het goed voelt, voelt het goed.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
- As Tempelman (Eneco): ‘Ik wilde niet mijn hele leven olieproducten aan de man brengen’
- Ed van de Weerd (AS Watson): ‘Ik wilde per se voor mijn 40e directeur worden’
- Nazha Rustom (DNB): ‘Je wilt te snel, hoorde ik steeds’
- Paula Mooij (ABN Amro Verzekeringen): ‘Aan carrièreplanning heb ik nooit gedaan’
