Leiderschap

De uitdaging van de jaarlijkse Nationale Complimentendag was om die dag drie complimenten uit te delen in je omgeving. Dat is geen overbodige luxe, want als Nederlanders staan we bekend als een kritisch volk. We zien en benoemen eerder wat er misgaat of beter kan. Dat begint al op de basisschool. Bij de goede sommen staat een klein krulletje en bij de verkeerde sommen een grote streep, bij voorkeur met een rode pen. Zelfs als alle opgaven goed zijn, wordt de nadruk gelegd op wat er mis had kunnen gaan. ‘Nul fout’ staat er bovenaan het blaadje. Waarom staat er niet hoeveel antwoorden er goed waren? Mensen hebben waardering nodig Veel werkgevers en managers hebben niet door hoe belangrijk het geven van complimenten is. Net zoals een plant licht, gezonde voeding en water nodig heeft om tot bloei te komen, hebben mensen waardering nodig. Als de bodem waarin een plant staat zuur is, raakt deze beschadigd en krijgen schimmels vrij spel. Zo leidt negatieve aandacht tot een verzuurde sfeer. Daar worden mensen letterlijk ziek van. Het is beter om je te richten op zaken die wel goed gaan. Kortom: besproei de planten, niet het onkruid. Het belang van complimenten Een compliment is een positieve waardering van een geleverde inspanning, prestatie of resultaat. Hierdoor activeren we het beloningscentrum in ons brein. De hoeveelheid dopamine neemt toe en dat geeft een goed gevoel. Een compliment versterkt het zelfbeeld van de ontvanger en zorgt voor een betere onderlinge relatie. Een goede pluim werkt zelfs meer motiverend dan cadeaus, een promotie of contant geld (mits iemand tevreden is met zijn salaris). Door regelmatig in het openbaar complimenten te geven stimuleer je een cultuur waar mensen positief over elkaar praten. Tot slot wordt ons aandachtsfilter positief gestuurd door de beslissing om te complimenteren omdat je op een andere manier naar mensen gaat kijken. Je krijgt meer oog voor het positieve in de ander. Daar word je zelf ook blijer van. Bekijk voor een prachtig voorbeeld deze video met chef-kok Gordon Ramsey. Hoe kun je groeien in het geven van complimenten? Het geven van complimenten is dus een cruciale vaardigheid voor moderne ondernemers en leiders, maar hoe doe je dat precies? Complimenteer veel. De optimale verhouding tussen positieve bekrachtiging en negatieve bekrachtiging is 4:1. Om geloofwaardig over te komen dien je dus vier keer zoveel complimenten te geven als klachten of kritiek. Dat lijkt wellicht overdreven, maar wie krijgt er ooit genoeg van om positief over zichzelf te horen spreken? Wees oprecht en specifiek. Geef complimenten belangeloos. Laat complimenten een uitdrukking zijn van jouw positieve instelling en niet een middel om iets gedaan te krijgen. Dan wordt een compliment positief beleefd en voorkom je dat mensen gaan denken dat je iets van hen nodig hebt. Zeg niet ‘mijn complimenten’, want dat is op jezelf gericht. Je gesprekspartner heeft dan geen idee waar je op doelt. Blijf op de ander gericht. Vertel wat je precies in of aan hem waardeert en waarom. Geef complimenten zo snel mogelijk. Sommige mensen geven hun complimenten aan het eind van het jaar of erger nog: als iemand weggaat bij het bedrijf. De gedachte hierachter is om iemand in het zonnetje te zetten zodat hij zich niet vervelend zal voelen, maar het tegenovergestelde wordt vaak bereikt. Een compliment wanneer de actie net is afgerond bepaalt voor een groot deel het beeld dat de medewerker heeft rond de hele actie. Complimenteer de houding en niet de vaardigheden. Promotieonderzoek van Eddie Brummelman laat zien dat kinderen die worden gecomplimenteerd om hun vaardigheden ‘Wat kun jij dat goed’ zich anders ontwikkelen dan kinderen die worden gecomplimenteerd om hun houding ‘Wat heb jij ontzettend je best gedaan’. De eerste groep ging na verloop van tijd alleen taken doen waarvan ze zeker wisten dat ze zouden slagen. Ze gingen uitdagingen uit de weg omdat ze dan complimenten zouden mislopen. De kinderen die gewaardeerd werden om hun houding of inspanning, bleven nieuwe uitdagingen aangaan. Sluit aan bij het beeld dat de ander over zichzelf heeft. Leef je in door je af te vragen wat de behoefte is van de ander. Houd daar rekening mee bij het geven van je compliment. Bij het ontvangen van een compliment laten we de sociale status van de complimentengever meewegen. Krijg je een compliment van je leidinggevende of iemand tegen wie je opkijkt? Dan heeft het compliment meer waarde. Kortom: complimenteer veel, wees oprecht en specifiek, geef complimenten zo snel mogelijk, benoem vooral de houding en sluit aan bij het beeld dat de ander over zichzelf heeft. Hoe reageer je als je vandaag een compliment van je leidinggevende krijgt? Mijn advies is: vraag hem ‘kun je dat alsjeblieft herhalen?’ Als hij de positieve woorden nogmaals uitspreekt, adem dan diep in en neem het compliment helemaal in je op. Het kan zomaar een jaar duren voordat je er weer een krijgt.

5 tips om te groeien in de kunst van het complimenteren

Heb je enig idee hoe belangrijk het geven van complimenten aan je werknemers is? MT-expert Ronald van der Molen legt...

Tijdens het evenement wordt duidelijk dat de topbestuurders van Nederland allemaal verschillende manieren gebruiken om de positie van de vrouw te verbeteren binnen de Nederlandse top. Maar over één zaak zijn alle aanwezigen het eens: de vooruitgang gaat veel te langzaam. Daarom moeten de koppen bij elkaar gestoken worden en moet iedereen verantwoordelijkheid nemen voor zijn eigen aandeel. Dat vindt minister Jet Bussemaker (Onderwijs, Cultuur en Wetenschap), zo blijkt uit haar speech. Ze geeft toe dat het kabinet gefaald heeft in het wezenlijk veranderen van de positie van de vrouw (30% in de top), maar ‘ik ben druk bezig met het voorbereiden van nieuwe plannen voor het volgende kabinet, die verder gaan waar wij stoppen’. Vrouwenquotum ‘Waar een wil is, is een weg. Waar geen wil is, is een wet’, herhaalt de minister een aantal keer. ‘Het vrouwenquotum van 30 procent is nu geen wet, maar daar werk ik hard aan.’ Het gaat daarbij niet alleen om vrouwen aan de top, maar ook om gelijke beloningen, bestraffing van seksuele intimidatie en ook bijvoorbeeld kinderopvang. Alle maatregelen zijn erop gericht om vrouwen te helpen makkelijker naar de top te klimmen, want het blijft een ‘mannenwereld’. Top-down benadering Manon van Beek, ceo Accenture Nederland, heeft haar eigen manier gevonden om het percentage vrouwen te verhogen: niet kletsen, maar doen. ‘We praten nu al tien jaar over dit onderwerp, wat moet er gebeuren voordat het ook lúkt’, vraagt ze hardop aan zichzelf. ‘Ik vind dat managers en bestuurders strenger moeten ingrijpen vanuit een top-down benadering. Zelf doe ik dit op een aantal manieren: ik praat met onze recruitmentafdeling over diversiteit en wil dat ze bij nieuwe vacatures of promoties evenveel vrouwen als mannen voorstellen. Doen ze dit niet? Dan stuur ik de lijst terug met een verzoek om uitleg. Daarnaast geven we vanuit Accenture trainingen om onbewuste vooroordelen te herkennen en er daarna op te sturen.’ ‘Niet genoeg vrouwen’ Regelmatig hoort Van Beek uitspraken als ‘er zijn niet genoeg geschikte vrouwen voor deze topfunctie’. Volgens haar grote onzin, want ‘ik kan er zo honderd opnoemen’. Dat is tevens ook een verbeterpunt, volgens Van Beek. ‘We moeten op een andere manier leren kijken naar sollicitanten. Tegenwoordig volgen de veranderingen elkaar zo snel op, dat tien jaar ervaring binnen dezelfde branche niet meer perse een plus is. Het is misschien juist een risico. We moeten kijken naar talenten, competenties en kwaliteiten van een persoon, minder nadruk leggen op de ervaring binnen een bepaalde functie of industrie.’ Gender equality Het directieteam van Accenture (10 mensen) bestaat voor de helft uit vrouwen en van de circa 3.000 medewerkers in Nederland is 30 procent vrouw. Van Beek is nog niet tevreden: ‘Ik ben blij met de voortgang, maar ik ben niet blij met waar we staan’, benadrukt ze. ’30 procent is geen visie, maar een meetpunt onderweg. Het doel is gender equality, dus 50-50.’ Vrouwen kunnen daar zelf wel wat aan doen, vindt Van Beek. ‘Vrouwen zijn ten opzichte van mannen minder sterk in digitale vaardigheden, dat moeten we verbeteren om mee te kunnen in de toekomst. Daarnaast moeten we de lat hoger leggen en onszelf blijven ontwikkelen in digitale en technologische vaardigheden.’ Met meerdere programma’s voor vrouwen en een speciale bonusstructuur, hoopt Van Beek binnen drie jaar zeker de 40 procent te halen en volledige gender equality in 2030. Branche-afhankelijk De vertegenwoordiging van het aantal vrouwen binnen bedrijven, ligt ook aan de branche waarin een organisatie actief is. Dat vindt Edwin Prinsen, managing director van IT-bedrijf Cisco Nederland. Cisco is al een aantal jaar bezig met de transitie van hardware naar software. ‘Voor dat soort werk hebben we andere kwaliteiten nodig, bijvoorbeeld meer relatiemanagement en denken in helikopterperspectieven. Dat zijn over het algemeen vaardigheden waar vrouwen beter in zijn. Mannen hebben van nature meer met IT’, aldus Prinsen. Verbeterpunten Cisco Nederland heeft 1.100 werknemers, waarvan circa 28 procent vrouw is. In het MT zitten twee vrouwen, van de negen mensen totaal. 30 procent vrouwen wereldwijd is het doel, binnen 5 jaar. Via actieve werving, interne vrouwennetwerken en een aantal programma’s om vrouwen aan te trekken hoopt Cisco dit percentage te realiseren. ‘We hebben aangegeven bij de searchbureaus dat we ook vrouwen voorgesteld willen hebben voor vacatures, niet alleen meer mannen. Dat zie je toch al snel gebeuren, vooral in ons werkveld. Daarnaast proberen we actief vrouwen te enthousiasmeren voor bètavakken, daarvoor gaan we langs op middelbare scholen en universiteiten.’ Internationaal Nederland blijft achter wat betreft vrouwen aan de top, zo blijkt uit verschillende onderzoeken. In vergelijking met onze Europese buurlanden doen we het niet goed. ‘Dat heeft denk ik ook te maken met kinderopvang’, aldus Prinsen. ‘In Noordse landen is dat veel beter geregeld, waardoor man en vrouw fulltime kunnen werken. In Nederland zie je dat veel vrouwen met kinderen parttime werken.’ Ook Erik Blokhuis, ceo Europa van ingenieursbedrijf Arcadis, valt het op dat de vertegenwoordiging van vrouwen aan de top in Nederland slechter is dan in het buitenland. ‘Arcadis is actief in zeker 40 landen en tijdens mijn werkreizen zag ik dat die verdeling man/vrouw niet in balans is. Wij zijn een technisch bedrijf en in die sector zie je sowieso minder vrouwen, toch doen onze buitenlandse vestigingen het beter. We zeggen wel dat we heel liberaal zijn in Nederland, maar dit is toch onze cultuur.’ Actieve werving naar vrouwen Daarom is ook Arcadis actief vrouwen gaan werven. ‘In het begin gingen de searchbureaus wel piepen, maar we hebben doorgezet. Onlangs hebben we twee vrouwen aangenomen in de raad van commissarissen, waardoor de verdeling nu fifty-fifty is. In de raad van bestuur hebben we dezelfde verdeling. Daarnaast letten we scherper op vacatureteksten. Kan de formulering een belemmering opleveren voor vrouwen, die vaak toch wat bescheidener zijn? We stellen de teksten daarom anders op. Ook geven we loopbaanbegeleiding en trainingen binnen het bedrijf om vrouwen aan de top te stimuleren.’ Te bescheiden Vrouwen kunnen zelf ook invloed uitoefenen op de verbetering van hun positie. Veel mensen uit de top in het bedrijfsleven vinden dat vrouwen zichzelf te bescheiden opstellen. Prinsen (Cisco): ‘Ik geef boardroomcoaching aan vrouwen die willen klimmen in hun carrière en het valt me op dat zij zich bescheidener opstellen dan mannen. Als zij een vacature zien waarbij ze aan acht van de tien eisen voldoen, focussen ze zich op de dingen die ze niet of minder goed kunnen. Daardoor laten ze zich ontmoedigen en reageren niet op de vacature. Een man denkt sneller ‘oh, die laatste twee dingen kan ik vast ook wel’. Vrouwen moeten minder bescheiden zijn en het heft in eigen handen nemen.’

Glazen plafond: ‘Vrouwen moeten minder bescheiden zijn’

Minister Bussemaker laat weten dat het streefcijfer in deze kabinetsperiode niet gehaald is. Waarom niet en wat moet er gebeuren...

Waarom heb ik algemene voorwaarden nodig? 5 redenen

De kleine lettertjes, wie kent ze niet? Maar lang niet elke ondernemer beschikt over algemene voorwaarden. En dat is doodzonde,...

Een partnership met een start-up: hoe pak je dat aan?

Investeren in een veelbelovende start-up? Veel maakbedrijven willen op zich wel optrekken met zo’n jong bedrijf met een goed idee,...

VAN Francine AAN Bob ONDERWERP Code Oranje Goedemorgen Bob, We hebben een probleem op Finance. Yolande Wiegersma claimt seksistisch behandeld te zijn door haar leidinggevende. Dat is dus Jos. Ze zegt dat hij haar heeft uitgemaakt voor ‘stomme trut’. Volgens ons nieuwe protocol behoort een dergelijk gebeuren tot Code Oranje (zie paragraaf 4b en alinea 2 van de appendix). In zo’n geval moeten jij en ik binnen 24 uur een gesprek hebben met de betrokkene. Ik stel voor dat we dit zsm deëscaleren en dat we dit bovenal héél discreet doen. Maak jij een afspraak met Jos voor vandaag? Francine Helmers Vice-President Human Resources Goedemorgen Jos, Alles wel? Druk? Zeg, heb jij vandaag ergens een half uurtje? Het gaat om een dingetje dat even de wereld uitmoet. Half drie? Bob Hoi Bob, Ik zal er zijn! Gaat het over de invulling van die extra FTE? Er zit nu tijdelijk een vrouw, maar sorry dat ik het zeg: daar hebben we echt niks aan. Wat een stomme trut zeg. Jos van der Hoeven Vice-President Finance Hoi Jos, Tja, hoe moet ik dat nou zeggen? Die vrouw heeft een officiële klacht tegen je ingediend. Jouw ‘stomme trut’ is volgens ons Protocol een ernstige overtreding. Maar we willen dit snel de wereld uithelpen en bovenal 100 procent discreet handelen. Bob Bob, Pardon? Word ík aangeklaagd? Vanwege zoiets? Heb je in het Protocol (paragrafen 4a, 4b, 4c en 12b) gelezen wat de gevolgen voor mij kunnen zijn? Dit pik ik niet, Bob! Jos van der Hoeven Geachte heer, Namens mijn cliënt, de heer J.T.M. van der Hoeven, deel ik u mede dat inzake uw beschuldiging aangaande mijn cliënt u zich vanaf heden tot mij dient te richten. Daartoe verwijs ik u naar uw Protocol, paragraaf 6b alsmede 7f. Ik zal vanmiddag om 14.30 uur mijn cliënt vergezellen. Hoogachtend, Mr. A.P.M. van der Laar Sanders & Veenema Advocaten Geachte directeur, Collega Jos van der Hoeven heeft zich bij ons gemeld. Het gaat ons in deze fase niet om de beschuldiging an sich, maar om de gevolgde procedure. Die staat haaks op wat het Protocol in een kwestie als deze voorschrijft (zie paragraaf 11c en verder). Om die reden zijn wij vanmiddag dan ook met een delegatie bij het gesprek aanwezig. Namens de OR, Lidewij Havermans Dag Bob, Namens het Ladies On Top-Beraad van ons bedrijf melden wij zeer ongerust te zijn over wat zich afspeelt op Finance. Gezien het Protocol (zie paragraaf 5b) kunnen wij in een dergelijk geval de medewerker (v/m) vertegenwoordigen en zullen dit dan ook doen. Tot half 3! Georgette van Doorne Geachte Bob, Zoals je ongetwijfeld weet meldt het protocol dat een (vermoedelijk) slachtoffer recht heeft op een vertrouwenspersoon. Dat ben ik, in dit geval. Zie je straks, Bob. Hugo de Lange Assistant Manager Finance Hoi Bob, Is er al een afspraak met Jos? Francine Helmers Francine, Jawel, om half 3. Maar misschien is het wel goed dat ik je eerst even bijpraat. En, o ja, kun je een zaal reserveren? Bob

Bob probeert een situatie te deëscaleren

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer tackelt hij een protocolprobleempje.

Hoe ga je om met millennials op de werkvloer?

Millennials zijn een slag apart op de werkvloer. Om begrip te kweken tussen managers en hun jonge medewerkers schreef Japie...

De filosofie houdt zich in theorie bezig met alles. Daardoor heeft ze met elke andere wetenschap wel raakvlakken. Ook binnen een organisatie-omgeving komen diverse wetenschappen samen, van psychologie tot economie en recht. Juist in zo'n complexe omgeving met verschillende wetten en theorieën kan de praktische filosofie een belangrijke verbindende rol vervullen en richting geven. De gemiddelde organisatie staat echter haaks op hoe de filosofie functioneert. Dat levert twee problemen op: #1. Het tijdsprobleem De filosoof stelt vooral veel vragen. Het beantwoorden hiervan kost tijd, en elk antwoord roept ook weer nieuwe vragen op. In organisaties regeert juist vaak de waan van de dag. Nergens is tijd voor en iedereen is druk! Met zulk kortetermijndenken zullen de veranderingen sterk achterblijven bij de verwachting. Goed beleid kost nu eenmaal tijd. #2. Het organisatieprobleem In veel organisaties wil men alles tot in detail organiseren, plannen en vastleggen. Volgens de filosoof leidt een hoge mate van organisatie juist tot problemen. Filosoof en managementdocent René Ten Bos gelooft dat organisaties 'spookrijders' nodig hebben: ‘Het is onmogelijk om alles tot in de puntjes te regelen. Gedragscodes suggereren een zekerheid die er niet is, mensen zijn niet te reduceren tot een systeem. Als je mensen creatief wilt laten zijn, moet je het toeval niet uitsluiten.’ Natuurlijk, er is een groeiende trend waarin vrijheid en flexibiliteit heel populair zijn. Maar helaas wordt dit verpakt in hoogdravend vakjargon als agile marketing en de rolling strategy en verandert in de praktijk er niet veel. Van gewoontedier tot businessfilosoof Door problemen alleen te benaderen vanuit de geijkte invalshoeken, zul je ook tot geijkte oplossingen komen. Prestaties zullen dalen of tegenvallen en de (menselijke) potentie wordt onvoldoende benut, met alle gevolgen van dien. Maar we vinden het moeilijk om te breken met tradities: de mens is van nature een gewoontedier. De filosofie kan een belangrijke rol vervullen in het doorbreken van beperkende gewoontes. Wie leert denken als een filosoof kan een innovatieve rol vervullen op het gebied van menselijk potentieel (bv: motivatie, betrokkenheid) , procesinrichting (slimmer, anders) en organisatiestructuur (efficiëntie, slagvaardigheid). De filosoof werkt met cruciale bouwstenen die voor elke organisatie, elke dag opnieuw belangrijk zijn: ethiek, taal, logica en argumentatieleer. De filosoof combineert die bouwstenen bovendien met een groot historisch besef. Die achteruitkijkspiegel is van cruciaal belang om te kunnen leren van je eigen fouten en van die van anderen. Denk vanuit het mens-perspectief Het is belangrijk om in je organisatie, net zoals de filosoof, vragen te stellen die de afzonderlijke disciplines overstijgen. Bijvoorbeeld bij spanningen tussen twee afdelingen kun je je afvragen: wat is de achterliggende oorzaak van die spanningen? Kunnen we zijn wie we moeten zijn en zit iedereen op de juiste plek? Zeker bij grote organisaties, waar vaak eilandjes bestaan met afzonderlijke 'heersers', kan het filosofisch denken als verbinder fungeren. En belangrijk: de filosofie stelt vragen over menselijke behoeften zoals erkenning, vrijheid en verantwoordelijkheid. Alleen al dit mens-perspectief is van onschatbare waarde voor bijvoorbeeld de marketing, de in- en externe communicatie en het personeelsbeleid. Eerst denken, dan doen Voordat we gaan denken is het van groot belang om een goed gevoel te krijgen bij bestaand historisch denkwerk. Want waarom zouden we ruim 2500 jaar denkwerk links laten liggen? Je zult merken dat het gebruik van historisch denkwerk je verrijkt. Het geeft richting aan jouw denken, jouw organisatie en jouw (leidinggevend) acteren binnen de organisatie. Die vaak logische redeneringen die filosofen vóór ons al lang hebben bedacht, leveren meer op dan de gemiddelde ‘managementbagger’ die je leest in boekjes, of wordt gepredikt door een eindeloze batterij coaches en goeroes. En daarnaast geldt de aloude filosofische wet dat kennis iets heel anders is dan wijsheid. Hierbij pleit ik dan ook om geschiedenis en filosofie onderdeel te maken van het verplichte curriculum van businessopleidingen. Ik weet zeker dat de grote denkers de student meer vitale bagage oplevert dan 40 Mintzbergs bij elkaar. Visionaire leiders zijn filosofische denkers Bij een aantal exceptioneel succesvolle leiders zoals Elon Musk (Tesla, SpaceX, PayPal) zie je dat ze de vrijheid in denken actief faciliteren. Want goed ‘denken’ zonder daarvoor de randvoorwaarden te scheppen is als een auto zonder motor. Elon Musk ontwikkelde een winnende voorsprong op de concurrentie door juist niet te werken met gedetailleerde protocollen. Zijn denk-handelswijze is erop gericht dat hij niets zomaar aanneemt, hij continue vragen stelt en zijn overtuigingen blijft testen. De constante ‘waarom-vraag’ levert de stof voor het denkproces, om zodoende tot de ware kern te komen. Hiermee maakt hij handig gebruik van de gereedschapskist van een filosoof. Steve Jobs zei over denken: ‘Als er een goed idee komt, is het mijn taak ermee aan de haal te gaan: gewoon kijken wat verschillende mensen ervan denken, zorgen dat mensen erover praten, er met mensen over discussiëren.’ Hier zie je duidelijk dat Jobs het denkproces actief stimuleert. Keer op keer zie ik dat organisaties met zo'n ‘gefaciliteerd denkproces’ extreem hoog scoren op innovatie, en dat hun medewerkers gepassioneerd en betrokken zijn. Neem afscheid van het gewoontedier Als gewoontedieren zijn we vaak bang voor verandering. Binnen een organisatie vol gewoontedieren wordt bijvoorbeeld gezegd: ‘Zo hebben we het altijd gedaan, dus waarom zouden we het nu ineens anders doen?’ Dit is een belemmerende instelling die vernieuwing in de weg staat. Met dit gewoontegedrag is de kans klein dat je bijzondere nieuwe producten ontwikkelt, je onderscheidende marketing ontwikkelt of je gemotiveerde mensen aantrekt. Er is niets mis met goede gewoontes, maar we moeten op z’n minst slimme gewoontedieren worden: door lering te trekken uit het verleden en een open blik te houden. Stel jezelf en anderen vooral veel vragen, in plaats van fouten te herhalen en vastgeroeste patronen te blijven volgen. Het is vooral aan de politiek en beleidsbepalers binnen bedrijven om dit innoverende denkproces te faciliteren. Voeg de daad bij het woord als het gaat om ethiek, duurzaamheid en innovatie. Stel tijd en ruimte beschikbaar aan groepen en individuen in je organisatie om zich te onttrekken aan de waan van de dag. Gun je mensen de gelegenheid om te reflecteren en zo tot nieuwe ideeën en inzichten te komen. Denk buiten de geijkte kaders en laat verschillende afdelingen met elkaar in contact komen, faciliteer kruisbestuiving tussen de eilandjes en geef verrassende initiatieven de ruimte. Die filosoof in jou en in jouw mensen is er ongetwijfeld al. Maak daar gebruik van. Of benader er gewoon eens één. Schep de randvoorwaarden. Waarom niet? is de eerste relevante vraag.

De businessfilosoof is de innoverende kracht in je organisatie

Je associeert filosofie misschien niet direct met bedrijfsvoering. Toch kan organisatie veel profijt hebben van een filosofische manier van denken....

Managementgoeroe Simon Sinek sprak er ook al over in zijn boek 'Start with why', aldus collega Ben Tiggelaar. 'Bedenk eerst de waarom van je organisatie, daarna pas hoe en wat.' De uitvoering is natuurlijk ook belangrijk, maar niet de eerste stap. Daar gaan veel bedrijven de mist in. Ook uit onderzoek van netwerkorganisatie Business Leaders blijkt dat zingeving -ofwel purpose- bij bedrijven steeds belangrijker wordt. Het blijkt ook dat bedrijven die een heldere zingeving geformuleerd hebben, vaker winst maken dan bedrijven die dat niet doen. Ben Tiggelaar gaat in onderstaande video in op 'zingeving' bij bedrijven:

Ben Tiggelaar deel 12: Zingeving is trending binnen het bedrijfsleven

Werknemers willen niet alleen meer een goed salaris, zingeving wordt steeds belangrijker. Ze willen het gevoel hebben dat ze bijdragen...

Diversiteit bij ABN Amro: ‘Door harde cijfers weet je waar je aan moet werken’

Door alles meetbaar te maken, weet ABN Amro precies hoe divers de werkvloer is. Hoeveel ruimte is er -intern en...

Eerst Unilever, nu AkzoNobel: zijn Nederlandse multinationals een gemakkelijke prooi?

De Nederlandse verfgigant AkzoNobel sloeg een overnamebod af van de Amerikaanse branchegenoot PPG. Kort daarvoor weigerde Unilever een bod van...

Hoe je strategie voert zonder strategie te voeren

De snel veranderende omgeving waarin bedrijven werken maakt het opschrijven van een strategie vrijwel zinloos: terwijl de inkt opdroogt neemt...

tony prophet diversiteit ongelijkheid gelijkheid salesforce

Salesforce-CEO: ‘Businessleiders móéten ongelijkheid aanpakken’

Gelijke beloning, promotie, kansen en rechten. Langs die vier assen probeert Salesforce meer gelijkheid te creëren. Waarom wil het bedrijf...

Een ondernemer kreeg te maken met tegenvallende salesresultaten en een achterlopende omzet. Om dit probleem aan te pakken besloot bij voortaan elke dag tussen 10:00 en 16:00 zich alleen maar met sales bezig te houden. Alle andere taken voerde hij daarvoor of daarna uit. Het resultaat: binnen zeven maanden realiseerde hij zijn jaartarget. Saillant detail: het maakte eigenlijk niet zoveel uit of hij de andere taken later of zelfs helemaal niet meer uitvoerde. Zo kwam hij er achter dat een groot deel van de zaken waar hij normaal de hele dag druk mee was, helemaal niet zo relevant waren. Hier kom ik bij een belangrijk punt: hoe meer rollen je vervult, hoe minder je gedaan krijgt. Met minder taken, ben je een stuk productiever. Most Important Task Een goed voorbeeld is het verhaal van Fleur, een vriendin van mij. Toen ik net startte met mijn bedrijf hield ik me bezig met veel verschillende marketingactiviteiten. Dat betekende dat ik veel verschillende projecten tegelijkertijd deed en lange dagen maakte. Fleur runde op dat moment ook haar eigen business. Zij focuste zich daarentegen maar op één activiteit: Facebook marketing. Daardoor werkte ze veel minder uren, was ze een stuk relaxter en draaide ze meer omzet dan ik. Overduidelijk wist ze precies wat haar MIT (Most Important Task) was, de rest zag ze als ballast. Daar is ze geen uitzondering in. Een kenmerk van snel groeiende bedrijven is dat ze elk kwartaal maar één topprioriteit hebben, schrijft Verne Harnish beschrijft in zijn boek 'Mastering the Rockerfeller Habits'. Voor de rest houden deze snelle groeiers zich bezig met niet meer dan vijf doelstellingen. Kill your darlings Om je niet te laten afleiden, moet je prioriteiten stellen en alle overige taken achterwege laten. Het toepassen van deze methode is makkelijker gezegd dan gedaan, you have to kill your darlings. Maar uit eigen ervaring kan ik zeggen dat het zeker de moeite waard is. Sinds ik hiermee aan de slag ben gegaan ben ik een stuk relaxter, heb ik minder aan mijn hoofd en is het nog nooit zo goed gegaan met mijn bedrijf. Mijn advies is daarom om de werkdag te beginnen met je MIT. Ontwikkel een ochtendroutine waarin je het eerste uur de belangrijkste taken doet, voordat je met afleidende e-mail of voicemails aan de slag gaat.

Zo word je productiever met minder inspanning

De enorme hoeveelheid informatie die we per dag moeten verwerken is slecht voor onze concentratie. In deze column legt Mark...

Voor wie? Voor (toekomstige) ondernemers die willen groeien, plannen hebben om een bedrijf over te nemen of juist het schip willen verlaten en op zoek zijn naar een geschikte opvolger. Waarom zou ik gaan? Op het event krijg je veel praktische informatie en niet onbelangrijk: het netwerken staat centraal. Dat biedt mogelijkheden om nuttige contacten op te doen voor een potentiële (ver)koop. Daarnaast delen verkopers en investeerders hun ervaringen en kennissessies. Wat kan ik er leren? Het verkopen van een bedrijf is een complex proces. In workshops vertellen experts hoe je het bedrijf verkoopklaar maakt, een slimme prijsstrategie bepaalt en een geschikte koper vindt. Bezoekers die juist een bedrijf willen kopen krijgen praktische informatie over het realiseren van een succesvolle management buy-in (MBI). Krijg groeitips en leer over de juridische aspecten. Wie spreken er? Om de financiering van een bedrijfsovername mogelijk te maken worden naast de bank vaak meerdere financiële partijen en mogelijkheden ingezet. Remko Jansen, Hoofd Knab Zakelijk, vertelt over de opties. Hoe je een succesvolle deal, dat kan sluiten leer je van Koen Rutten, adviseur bij Marktlink Fusies en Overnames. Onderdeel van het sluiten van een deal is stevig onderhandelen. Onderhandelingsspecialist George van Houtem leert de ‘dirty tricks’ om het maximale uit onderhandelingen te halen. Alvast vier tips:

Wat je moet weten over bedrijfsovernames

Mediahuis en Talpa strijden om TMG, Kraft Heinz doet een poging om Unilever in te lijven en Peugeot koopt Opel:...

Het verschil tussen 'overmeesteren' en 'ondersteunen', zit in het feit dat we Artificial Intelligence dingen moeten 'leren', niet 'programmeren'. Dat zegt Booch in een nieuwe Ted-talk. We kunnen ze leren bloemen herkennen en spelletjes spelen. Het gaat niet om programmeren, maar robots dingen leren herkennen. En daarvoor is veel oefening nodig, aldus Booch. Artificial Intelligence is in ieder geval niet iets om voor te vrezen, het kan uiteindelijk juist ons leven verrijken. Hoe hij dat precies voor zich ziet, vertelt hij in de video: http://www.ted.com/talks/grady_booch_don_t_fear_superintelligence

Tedje van de week: AI bedreigt ons niet, het verbetert mensenlevens

Bijna de helft van de films over de opkomst van robots eindigt in een cliché waarbij het 'computerbrein' de mensheid...

Goed jaar voor Action

Het was een goed jaar voor de Action. De omzet en het aantal winkels stijgt. Het succes van de Noord-Hollandse...

Vrouwendag in vier onderzoeken

Het is 8 maart, internationale vrouwendag. Geen betere dag om een onderzoek naar de positie van vrouwen te publiceren. We...

Waarom het traditionele sollicitatiegesprek niet werkt

Sollicitanten liegen, werkgevers zitten vol vooroordelen. Waarom er betere manieren zijn om mensen aan te nemen dan een sollicitatiegesprek.

John Oostveen, partner bij Overname-experts, denkt dat het aan de ‘vijandigheid van het overnamebod’ lag. Hij schat de kans minder dan 30 procent in dat Unilever later alsnog wordt overgenomen door Heinz. ‘Het belangrijkste aspect van een overname is dat beide partijen het willen, dat was in dit geval niet zo. Dit bod kwam uit de lucht vallen én was niet gewenst’, legt Oostveen uit. Druk op focus Vanwege het bod staat Unilever onder druk van aandeelhouders om op korte termijn meer winst te genereren, de cfo lijkt het daarmee eens te zijn. De ceo van het bedrijf, Paul Polman, is echter altijd voor een lange termijnstrategie geweest met een focus op duurzaamheid. Het pensioenfonds liet weten zich zorgen te maken over een eventuele verandering van strategie, want dat zou ten koste gaan van de duurzaamheid. Nu de druk aan alle kanten wordt opgevoerd, kijkt iedereen naar wat Polman gaat doen. ‘Ik denk dat hij een middenweg zal zoeken tussen de twee uitersten. Dus wel meer focus op korte termijnwinst, maar daar moet de duurzame strategie van het bedrijf niet onder lijden’, aldus Oostveen. ‘Dat is wel erg lastig, kijk maar naar bijvoorbeeld banken. Hun focus op winst staat op gespannen voet met een duurzaam beleid.’ Vijandige overname Aandeelhouder van Kraft Heinz - Warren Buffet liet weten dat het aanbod ‘nooit vijandig bedoeld was, ondanks dat het misschien wel zo werd geïnterpreteerd’. ‘Het kwam zeker wel vijandig over’, vindt Oostveen. En volgens verschillende media dook Unilever gauw in de boeken om te kijken hoe ze zichzelf konden beschermen tegen een overname van Heinz. Succesfactor Het betekent niet dat Unilever nooit overgenomen zou kunnen worden. ‘Maar het is enorm belangrijk dat ze het zelf ook willen, anders is een overname bijna nooit succesvol. Uiteindelijk moeten de mensen het toch doen, daarvan is het succes van de overname afhankelijk. De match van de partijen moet goed zijn, het moet klikken.’ Maar het belangrijkst: het over te nemen bedrijf moet passen in de strategie van de koper. ‘Zo kan een bedrijf ervoor kiezen om een bod uit te brengen op een soortgelijke partij. Maar het bedrijf kan er ook voor kiezen om hun aanbod van producten of diensten uit te breiden en daarom een ander bedrijf over te nemen.’ Valkuilen bij overname Waar het bij (vijandige) overnames vaak mis gaat, is de samensmelting van de twee bedrijven na de deal. ‘Er wordt vaak te veel gefocust op alle zaken rondom het bod, maar wat het belangrijkst is komt erna pas. Hoe ga je het personeel motiveren? En het management? Behoud je de twee bedrijfsnamen of niet? Hoe smelt je twee bedrijfsculturen om tot één? En natuurlijk de strategie. Als blijkt dat het bedrijf dat je net hebt overgenomen toch net een ander beleid of strategie heeft, zal je je doelen nooit meer halen.’ Overname voor status Wat ook meespeelt binnen corporate Nederland is status. ‘Dat is nog een valkuil bij overnames. Bestuursleden van grote corporates hebben veel te maken met machtspelletjes, dat speelt een grote rol binnen die wereld. Soms nemen ze dus vanuit die gedachte een bekend merk over. En dan blijkt later dat ze hun huiswerk niet goed gedaan hebben en dat het bedrijf niet goed past.’ ABN Amro ‘Iets soortgelijks gebeurde bij ABN Amro. De bank werd in 2007 door drie partijen overgenomen: Royal Bank of Scotland, Fortis en Banco Santander. Ze boden een hoge prijs voor de overname. De drie banken verdeelden de activiteiten van ABN. De Spaanse bank kwam er goed mee weg, want die verkocht hun activiteiten weer door aan een Italiaanse bank. De overige twee konden uiteindelijk de financiering niet ophoesten, waardoor de Nederlandse overheid moest ingrijpen en de bank overnam. Het was een overname gedreven door status, maar er was te weinig draagvlak en ze hadden hun huiswerk van tevoren niet goed genoeg gedaan.’

‘Overnamebod Unilever faalde omdat de wil er niet is’

Unilever mag dan wel het overnamebod van Kraft Heinz afgewezen hebben, toch is de discussie over de strategie van het...

Hoe gamification de bedrijfsresultaten verbetert

Gamification op de werkvloer is meer dan tafelvoetbal met collega’s spelen. Als je het goed inzet, kun je de omzet...

Het laatste half jaar is de wereld definitief overgenomen door de ‘unidimensionale mening-gevers’: meningen waarbij emotionele onderbuik regeert. Alles dat je niet bevalt is ‘nep’ en wordt vervolgens bestreden met een zelfverzonnen werkelijkheid om het tegendeel bewijzen. Meningen kleuren de nieuwe realiteit. Bijna alweer vergeten werd in december de ‘treitervlogger’ als woord van het jaar verkozen. De ‘Oxford Dictionary’ koos het prachtige ‘post-truth’ als het woord van het jaar. ‘Post-truth’ legt de vinger op de zere plek van de tijdgeest. We hoeven niet meer na te denken, alleen nog maar iets te vinden. De mening Als deze oriëntatie zich ook volop gaat manifesteren in organisaties, dan zal het gehele raderwerk van bedrijvigheid uiteindelijk stoppen, omdat we allemaal dezelfde foutieve kant op gaan. Als de vrijheid van meningsuiting het structureel gaat winnen van zindelijk en kritisch nadenken, dan stopt elke vooruitgang. Als alleen de mening van schreeuwers nog gehoord wordt, dan houden we vanzelf op met naar alternatieven kijken. Kritisch groepsdenken Als het groepsdenken in bedrijven en organisaties de overhand krijgt, dan zijn we alleen nog maar gericht op de onderlinge overeenstemming. Tegengeluiden zullen worden genegeerd en blijven uiteindelijk helemaal weg. Zo zullen we het snel met elkaar eens kunnen worden, maar tegelijkertijd zorgt deze eensgezindheid ervoor dat we zaken nog maar van één kant bekijken. Een voorbeeld van unidimensionaal groepsdenken, is de eekhoornbrug in Den Haag. Blijkbaar is er weinig kritisch gekeken naar de gekozen oplossing voor het probleem van de doodgereden eekhoorns. Voor 1,5 ton werd er in 2014 een brug over een drukke weg gebouwd, zodat eekhoorns de weg niet meer gelijkvloers, maar via de brug konden kruisen. Inmiddels hebben circa 3 eekhoorns de brug benut. Kritisch denken Was er niemand die rond de aanschaf van de Fyra (hogesnelheidstrein) twijfels had over de juistheid van de aanschaf? Kon niemand bij Volkswagen vermoeden dat het diesel-gesjoemel ooit uit zou komen en heel veel geld zou kosten? Of wat te denken van de te riante vertrekregeling bij de Belastingdienst, waardoor veel meer mensen zich voor vrijwillig ontslag melden dan wenselijk was. Bedrijven en organisatie zijn absoluut gebaat een flinke dosis kritisch vermogen. Zeker nu de veranderingen zich sneller en sneller voltrekken, moeten drastische besluiten genomen worden. Drastische besluiten vragen kritische denkers, om het risico van foute beslissingen te reduceren. Taak van managers Leidinggevenden willen graag rust in de tent. Niet al teveel dispuut binnen de organisatie heeft bij velen de voorkeur. Daardoor leidt het selecteren veelal tot meer van hetzelfde, terwijl een dissonante denker essentieel kan zijn voor de kwaliteit van de te nemen besluiten. Als we eerst leren discussiëren, dan kan een afwijkende mening een verrijking zijn. De open discussie wordt dan geen gevecht waarbij een partij, of een mening kan winnen, maar een oefening in het analyseren en achterhalen van de overwegingen die achter dissidente meningen schuilen.

We hoeven niet meer kritisch na te denken, alleen nog maar iets te ‘vinden’

Kritisch denken en open discussiëren zijn essentiële ingrediënten bij het maken van succesvolle keuzes. Krachtige denkers aannemen is noodzakelijk voor...

Winkelmand

Recente artikelen