Leiderschap

Inspelen op de behoeften van de klant op individueel niveau was in de jaren tachtig en begin jaren negentig iets wat vooral goed werkte in de B2B-markt. De accountmanager kende zijn klant persoonlijk en wist uit ervaring wat wel en wat niet werkte. Maar bediende je als bedrijf grote groepen klanten, of het nu bedrijven of consumenten waren, dan schoot je noodgedwongen met hagel: tv-reclames, advertenties in de krant, dat soort ouderwetse vormen van marketing. De weinige feedback die je kreeg, kwam van marktonderzoek en tevredenheidsenquêtes. Eind vorige eeuw kwam daar verandering in. Eerst was daar customer relationship management-software (CRM). CRM stelde je in staat om de interactie tussen jouw bedrijf en de klant beter vast te leggen en voor iedereen op kantoor toegankelijk te maken. Daarna kwam internet. En dankzij internet kregen we ook nog eens veel meer data over klanten. Waar de marketingafdeling in 1990 nog af moest gaan op een mix van onderbuikgevoel, ervaring en psychologie, wist ze nu ineens veel meer. Ook bedrijven met veel klanten waren nu in staat de customer journey te volgen en de klant dus veel beter te bedienen. De smartphone, het cookie en social media hebben de ontwikkeling van marketing de afgelopen jaren dan ook vooral bepaald. Organisaties proberen de laatste jaren zo veel mogelijk data te vergaren, bij elkaar te gooien en vervolgens verbanden te leggen, in de hoop de behoeften van de klant nog beter te begrijpen: big data. Om enigszins chocola te maken van al die data waren handjes nodig. Al die gegevens moeten namelijk wel geanalyseerd worden en geduid. En dus zijn bedrijven sinds een paar jaar en masse op zoek naar digital marketeers, socialmediaexperts en search engine optimalisation-specialisten. Dat gebeurde echt letterlijk van vandaag op gisteren. Vacaturesite Indeed zag het aantal vacatures voor dit soort functies in 2014 toenemen met 222 procent. Machine learning De vraag naar millennials met bovengenoemde skills is sindsdien eerder af- dan toegenomen. En hoe vreemd het ook mag klinken, de kans is heel groot dat een aanzienlijk deel van hen over vijf jaar ander werk doet. We staan namelijk aan de vooravond van een volgende technologische revolutie: de doorbraak van kunstmatige intelligentie, ook wel artificiële intelligence (AI). Computers gaan een groot deel van het werk overnemen dat nu door mensen wordt gedaan. Dat geldt niet alleen voor de taxichauffeur wiens baan overbodig wordt door de zelfrijdende auto of voor de notaris die geconfronteerd wordt met computers die beter zijn in het opstellen van aktes, het geldt ook voor marketeers. ‘Kunstmatige intelligentie was altijd iets van de toekomst, maar nu is het er. Het gaat ons leven de komende vijf jaar drastisch veranderen’, stelde Malcolm Frank in maart in zijn lezing bij SXSW, een groot festival in Austin, Texas, waar veel over de technologie van morgen wordt gesproken. Frank is auteur van het boek What To Do When Machines Do Everything en is onder meer bestuurder bij FactSat, een Amerikaans bedrijf gespecialiseerd in slimme software voor de financiële markt, een markt waarin AI eigenlijk al de nieuwe standaard is. ‘Acht op de tien hedgefondsen belegt al op basis van kunstmatige intelligentie’, aldus Frank. Dat betekent dat niet een of andere fondsmanager of beurshandelaar, maar de computer de beslissingen neemt over het wel of niet kopen van aandelen of andere financiële producten. Het is, zo is zijn stellige overtuiging, een kwestie van niet meer dan een paar jaar voordat AI die rol ook elders in de samenleving vervult. Maar wat is AI of kunstmatige intelligentie ook alweer precies? Die definitie is een lastige. Vaak wordt gesteld dat het bij AI gaat om computers die in staat zijn om taken uit te voeren waarvan we dachten dat die voorbehouden waren aan het menselijk brein. Het is een definitie waar je eigenlijk niet zoveel aan hebt, omdat die mee schuift met de ontwikkeling van de computer. En de computer speelt niet alleen beter schaak dan de mens (Deepblue vs. wereldkampioen Garri Kasparov in 1997), hij is ook beter in het spelletje Go (AlphaGo vs. Lee Sedol in 2016) en inmiddels ook in poker (Carnegie’s Mellon vs. toppokerspelers, januari 2017). Een betere, of in elk geval begrijpelijkere, aan AI verwante term is machine learning. Het gaat hier om machines of computers die zichzelf voortdurend verbeteren, omdat ze de algoritmes waarop ze alles baseren steeds weer aanpassen. Ze zijn zelflerend. Een mooi voorbeeld is de zelfrijdende auto. Hij rijdt niet alleen zelfstandig, hij wordt er ook beter in als hij meer kilometers maakt. De auto verzamelt met behulp van sensoren informatie, verwerkt die en neemt vervolgens beslissingen. De gevolgen van beslissingen uit het verleden neemt hij mee voor de volgende keer. Zo wordt hij uiteindelijk steeds een beetje beter: hoe maar data, hoe kleiner de foutmarge. Een ander mooi voorbeeld is het beoordelen van röntgenfoto’s of CT-scans door een computer. Door duizenden van die beelden in een computer te laden samen met de beoordelingen van medisch specialisten kan de computer ze uiteindelijk zelf ook beoordelen. Beter zelfs dan de individuele specialist, want de computer leert van de fouten én de ervaring van al die specialisten bij elkaar. De computer verslaat de mens telkens weer op terreinen waar we dachten dat de mens nog een voorsprong had. En inmiddels ook op terrein waar marketeers zich voor interesseren: het analyseren van menselijk gedrag. Frank: ‘Poker was een van die spellen waarvan men dacht dat een computer er echt moeite mee zou hebben. Immers, een computer kan wel rekenen, maar niet bluffen. En toch wist de computer begin dit jaar te winnen, zonder gebruik te maken van gezichtsherkenning, puur op basis van patronen.’ Wil je het hele verhaal lezen? Bestel dan een gratis proefnummer van Management Team magazine.

De nieuwe marketeer is een bot

Marketeers die goed zijn in het analyseren van data hebben de banen voor het uitkiezen. Maar ook hun taak wordt...

Hoe een abonnementsmodel zelfs je moeilijkste producten verkoopt

Wil je succes hebben als bedrijf? Wat je verkoopt doet er niet zoveel toe, zolang je maar abonnees hebt. Dat...

Omdat het als topman of –vrouw tegenwoordig lastig is om grote uitdagingen aan te pakken in een vluchtige wereld, deed McKinsey onderzoek naar het fenomeen ‘buitengewoon goede ceo’. In hun eigen databank bekeken ze de profielen van 600 ceo’s tussen 2004 en 2014. Drie lessen voor managers aan de hand van het onderzoek: Externe ceo’s doen het beter Het is tweemaal zo waarschijnlijk dat een buitengewoon goede ceo van buitenaf komt, extern is ingehuurd. Dat betekent niet direct dat ceo’s die intern zijn doorgegroeid in hun toppositie het veel minder goed doen: 55 procent groeide door binnen het bedrijf en werd later gekwalificeerd als topmanager. Ten opzichte van insiders kunnen buitenstaanders vaak objectiever kijken naar de cultuur van de organisatie en zijn ze minder gevoelig voor factoren die een proces vertragen. McKinsey geeft aan dat externe ceo’s om die reden beter presteren. Uitzonderlijke ceo’s zijn meer bezig met strategie Uit het onderzoek bleek ook dat uitzonderlijke ceo’s meer en ook bewuster bezig zijn met de strategie van het bedrijf. De elitegroep overtrof de ‘normale ceo’s’ namelijk in het aantal strategische stappen die zij maakten in hun eerste jaar. Dat heeft deels te maken met kostenreducties: daar zit natuurlijk niemand op te wachten. Echter moet een ceo die een strategische stap wil uitvoeren hier tijd en middelen (geld) voor vrijmaken. Daar komen vaak kostenreducties bij kijken, en die keuze moet je als ceo kunnen maken en verantwoorden. Uitzonderlijke ceo’s zijn voorzichtig met teveel veranderingen Buitengewone ceo’s kunnen ook goed omgaan met reorganisaties. Opvallend is dat diezelfde elitegroep er juist minder vaak voor koos om ingrijpende veranderingen door te voeren in de eerste twee jaar dat ze bij een bedrijf werken. Dat kan aan verschillende dingen liggen, van het managen van zusterbedrijven tot simpelweg strategie. Bovendien kunnen mensen maar zoveel veranderingen tegelijkertijd verwerken, dus moet je daar als ceo voorzichtig mee omgaan.

Deze 3 dingen maken een ceo buitengewoon goed

Het Amerikaanse organisatie- en adviesbureau McKinsey onderzocht 600 topmanagers uit hun databank. Wat maakt hen nou zo bijzonder goed? 3...

Jos Burgers #4: 5 redenen om klantgerichter te worden

Waarom zou je klantgerichter willen worden? Jos Burgers geeft in deze video vijf (bedrijfseconomische) redenen. 'Groei begint met het behouden...

Zo krijg je (beter) betaald in het buitenland

Als je internationaal zakendoet, krijg je automatisch te maken met betalingen die over en weer de grens over gaan. Wat...

Het ingewikkelde van leiderschap is dat de meeste aannames of vanzelfsprekendheden die erover rondgaan niet kloppen. Typisch zo’n gewoon woord dat vaak gedachteloos wordt gebruikt, zonder de betekenis expliciet te maken of na te vragen. Het lijkt een simpele, edoch belangwekkende constatering: ‘Er is hier een gebrek aan leiderschap.’ Of: ‘Dankzij het leiderschap van X heeft onze organisatie het beter gedaan dan de markt.’ Maar leiderschap is typisch zo’n begrip waarbij het tegenovergestelde van een fundamenteel inzicht ook waar is. En waarbij de keuze tussen de ene óf de andere benadering in feite een valse is: je kunt de alternatieve oplossing namelijk niet wegpoetsen. Ik citeer Barack Obama (2009): ‘We reject as false, the choice between our safety and our ideals.’ Fundamenten In fundamenten van leiderschap 1 – zelfreflectie – schrijf ik dat authenticiteit net zo belangrijk is als aanpassing. We kunnen geen leiding geven zonder zowel responsief om te gaan met de behoeften van de ander als trouw te zijn aan onszelf. En in fundamenten 2 – richting geven – blijkt dat de daarvoor zo noodzakelijke doelstellingen alleen effectief zijn als ze tegelijk idealistisch en realistisch zijn: er moet wat te streven zijn en het helpt als we weten wat ons uitgangspunt is. Ook bij fundament 3 werkt een of/of-keuze averechts. Feedback geven is een van de belangrijkste en meest directe manieren om prestaties en ontwikkeling te sturen, maar alleen de rode pen ondermijnt het zelfvertrouwen en uitsluitend complimenteren leidt tot zelfoverschatting. Goede feedback is schaars. Voor het tonen van waardering nemen we vaak de tijd niet en het voeren van corrigerende gesprekken stellen we nogal eens te lang uit. En dat terwijl feedback meer invloed op het gedrag van de ontvanger heeft naarmate die feedback verser is, liefst binnen 30 minuten. Defensieve reactie Angst voor de vaak defensieve reactie is (volgens bijvoorbeeld Manzoni) de hoofdreden waarom leidinggevenden feedback geven uitstellen. Feedback in ontvangst nemen is misschien nog wel moeilijker dan feitelijk onderbouwde, niet veroordelende en oplossingsgerichte feedback geven. Hoe feedbackintensief is uw cultuur, beste lezer? Hoe slaagt u in het vinden van de balans tussen erkenning geven en uitdagen? Ik heb de afgelopen weken bij herhaling te horen gekregen dat ik extreem kritisch ben. Vandaar dat ik mijn twijfels heb over mijn stijl van feedback geven in de volgende casus. Correctie van collega's Tijdens een vergadering met elf collega’s deed zich het volgende voor. De buurman van mijn buurvrouw zat druk op z’n telefoon te tikken – waarop ik hem er op gedempte toon aan herinnerde dat het de bedoeling is op te letten tijdens meetings – terwijl een collega op aarzelende toon een presentatie gaf waarvan onduidelijk bleef wat het doel was, op welke vraag hij een antwoord wilde geven en wat hij van zijn toehoorders verwachtte. De voorzitter noch een van de andere deelnemers sprak hem daarop aan en ik was inmiddels zo geïrriteerd dat ik besloot om verder mijn mond te houden. Tijdens een gesprek kort na de vergadering kreeg ik van een collega terug dat mijn correctie ter plekke wat te heftig was; hij suggereerde om dat voortaan één op één en achteraf te doen. Blijft staan dat ik niet blij ben met de performance van de voorzitter en de presentator. Wat zou u doen?

Feedback: fundamenten van leiderschap (3)

MT-columnist Ronald Meijers is partner bij Deloitte en schrijft over de varianten van leiderschap. In deze column bespreekt hij het...

Waarom ook jij moet overstappen op servitization: ‘Het maakt de omzet stabiel en voorspelbaar’

Jezelf omvormen van producent naar dienstverlener: hoe kun je die transformatie het best vormgeven? Dienstverleningsexpert Frank Marks van Praetimus (een...

VAN Martin AAN Bob ONDERWERP Ploetermoederhectiek Hoi Bob, Waar was je nou vanochtend? We hadden volgens mij om 11 uur een afspraak om de begroting van 2016 door te nemen maar ik zag je nergens en je PA was ook nergens te bekennen. Héél lastig, want de aangepaste begroting moet écht morgen naar Hoofdkantoor. Meer uitstel krijgen we echt niet. En waar is je PA eigenlijk? Martin van Hooff Deputy Controller Hoi Karina, Ik ben onderweg naar kantoor en zie op m'n Blackberry een mailtje van Martin. Ik wist niet dat ik een afspraak met hem had, terwijl die afspraak wel heel urgent blijkt te zijn, en jij schijnt er niet te zijn. Ik moet Martin echt spreken, die begroting moet vanavond, desnoods vanavond laat, de deur uit. Je neemt ook niet op, ook niet op je mobiel. Bob Hi Bob, Sorry, ik ben thuis gaan werken. Kon echt niet anders, want onze kleine Lonneke heeft koorts en de oppas ook. Dus werk ik vanuit huis, ja echt wat je noemt zo'n ploetermoedermomentje. Maar geen paniek hoor: ik houd je agenda online in de gaten, ja nu even niet maar zo meteen weer wel. En sorry van die afspraak met Maarten, die was ik in alle ploetermoederhectiek even vergeten door te geven. Ik zal hem even mailen. Die zit toch op Hoofdkantoor? Karina Postma PA to the MD Karina, Ik zit weer achter mijn bureau. Zeg Karina, ik begrijp natuurlijk best dat het een werkende moeder af en toe te veel kan worden, maar je bent nu vier weken in dienst en dit is volgens mij al de derde keer dat dit gebeurt. Zeker een PA hoort toch op kantoor te zijn. En zeker in deze stressvolle begrotingstijden is dat knap lastig. Daar moeten we het toch maar even over hebben als je terug bent. Hij heet trouwens niet Maarten maar Martin en werkt niet op Hoofdkantoor maar gewoon bij ons. Bob Hi Bob, Ik vind dit zó vervelend. Ben ik net in dienst en gebeurt dit met Lonneke en met de oppas en vorige week die kaakchirurg... Maar blij dat je er begrip voor hebt! Ik zag dat al meteen tijdens ons sollicitatiegesprek: eindelijk een leidinggevende vent die snapt wat het is om werkende moeder te zijn en dat we in moderne tijden leven... Maar waarom zit je eigenlijk op kantoor? Volgens mij hoor je nu in Leiden te zitten, voor die lunchafspraak met Arie Hoogeveen. Dat staat ten minste hier op mijn beeldscherm. Karina Postma PA to the MD Karina, Daar weet ik helemaal niets van, dat heb je volgens mij ook helemaal niet doorgegeven. Heel lastig, want die Hoogeveen is een van onze belangrijkste klanten. Kan jij hem even bellen en me verontschuldigen. Zeg maar dat ik ziek ben geworden of zoiets. En heb je al een nieuwe afspraak met Martin? Bob Hi Bob, Dat wordt moeilijk, een nieuwe afspraak met Martin, want die werkt vanmiddag vanuit huis, want ze komen het dak repareren en zijn vrouw kon zich niet vrijmaken. Hij denkt wel dat het online ook te doen is, zij het niet tussen half vier en vier want dan moet hij de kinderen van school halen. Weet je trouwens dat jij om vijf uur je zoontje van hockey moet halen? Dat zei je vrouw gisteren en volgens haar hoefde ik je dat niet door te geven want je vergat dat soort dingen nooit. Ja, wel vreemd eigenlijk, bedenk ik nu: als je dat nooit vergeet, waarom belt ze me daar dan over? Nou ja, dat zijn jullie zaken. Oh ja, die Hoogeveen: die wist van geen afspraak, was ik in alle hectiek zeker vergeten, maar dat komt dus even mooi uit. Karina Postma PA to the MD Karina, Nooit mijn ex te woord staan! Dat ging bij mijn vorige secretaresse ook altijd mis en nou maakt ze er natuurlijk gebruik van dat jij nieuw bent... Vijf uur hockey? Heeft ze me volgens mij niks over verteld. Dat moet dan maar, al heb ik om vier uur volgens mij de OR op bezoek en zou ik niet weten wanneer ik dan nog met Martin online die definitieve begroting voor Hoofdkantoor moet afhandelen. Bob Hi Bob, Die OR gaat niet door, want Willem heeft een extra pappadag en Willemijn kan ook niet vanwege voorbereidingen van de Sinterklaasmiddag, dus dat komt allemaal goed uit. Oh ja, morgen ben ik wat later, ik moet met Lonneke naar de orthodontist, mits ze beter is uiteraard. Zullen we meteen om elf uur de agenda doornemen? Karina Postma PA to the MD

Bob’s geduld is even op met zijn personal assistent

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer ergert Bob zich aan de ‘ploetermoedermomenten' van...

Lange tijd stond het merk Seat eigenlijk nergens voor. Het was een auto voor opgefokte gastjes die er hard mee reden. En als er werd gevraagd naar het merk, was het antwoord meestal: het is een Volkswagen, maar dan goedkoper. Ook financieel ging het slecht. In 2009 stond er een verlies van 391 miljoen euro in de boeken. De toekomst van het merk hing aan een zijden draadje. Officieel werden er geen mededelingen over gedaan, maar achter de schermen werd er gesproken over opheffing van het merk. Dat is nu niet meer aan de orde, verzekert topman Luca de Meo. ‘Het gaat financieel goed, maar ook als merk staan we weer ergens voor. Na jaren van wederopbouw kunnen we nu gaan oogsten.’ Seat uit het ziekenhuis De wederopstanding van Seat wordt gevierd in het Recinte Modernista de Sant Pau, een oud ziekenhuis in Barcelona, waar tijdens de Spaanse burgeroorlog George Orwell werd behandeld voor een kogelwond in zijn nek. De ironie van het feit dat Seat zijn eerste positieve resultaten in jaren presenteert in een ziekenhuis ontgaat De Meo niet. Eerst maar even de resultaten, De Meo somt ze trots op. Seat boekt de beste financiële resultaten sinds het bedrijf in 1996 werd gekocht door Volkswagen. Vorig jaar bedroeg de winst 143,5 miljoen euro. Het bedrijf heeft geen last van ‘dieselgate’ en consumenten leggen niet langer de link met Volkswagen. Een marketingman aan de top Seat is het snelst groeiende automerk van Europa. Werden er in 2012 ruim 300.000 auto’s verkocht, in 2016 waren dat er 100.000 meer. De groei komt uit het gehele portfolio en is niet op het conto te schrijven van één succesvol model. Luca de Meo staat er sinds eind 2015 aan het roer. Hij volgde de Duitser Jurgen Stackmann op, die werd teruggeroepen naar moederbedrijf Volkswagen om te dealen met het emissieschandaal. De Meo is eigenlijk net als vrijwel alle topmannen in de auto-industrie een marketingman. Voordat hij naar Seat ging, was hij onder andere de marketingman van het veel grotere Duitse Audi en was hij bij Fiat verantwoordelijk voor de herintroductie van de Fiat 500. Seat was het tiende automerk waar hij aan de slag ging. Merkfocus Bij aankomst in Barcelona viel De Meo een aantal dingen op. ‘Seat had een zwaar minderwaardigheidscomplex. Continu wilden ze laten zien dat ze dingen net zo goed konden als de andere merken in de groep, zoals Volkswagen en Audi, maar met minder geld. Er was geen besef van wat het merk uniek maakte. En: Seat speelde niet op zijn sterke punten. De focus was meer op wat het niet was dan op waar het wel goed in was. Seat is een zuidelijk merk en een jong merk. Onze klanten zijn gemiddeld de jongsten in de groep en van de tien klanten zijn er zeven die niet eerder een Seat hadden. We moesten een merk bouwen op onze sterke kanten. We zijn een merk voor de volgende generatie, Spaans design met toegang tot Duitse technologie. En we moesten ons concentreren op het winnen van marktaandeel in de zuidelijke markten.’ Ten slotte noemt De Meo de factor gemak. ‘Vroeger was autorijden simpel. In mijn tijd reed ik op mijn veertiende al in de auto van mijn vader. De examens stelden niet zoveel voor en op je achttiende betekende een auto vrijheid. Nu is het allemaal veel lastiger, met parkeerproblemen, hoge belastingen, tolwegen, boetes, files. Geen enkele producent zet zichzelf in de markt als een merk dat autorijden gemakkelijk maakt. Daarom zetten wij niet alleen in op auto’s, maar ook op zaken eromheen, zoals auto’s delen.’ Maar marketing is slechts een deel van het verhaal, benadrukt De Meo. Het gaat om het product, de auto. De omslag voor Seat kwam al voor Cover MT03 Marketingde komst van De Meo, in 2012 bij de vernieuwde Leon. ‘Met deze auto durfde Seat weer Spaans te zijn. Hij had nog wel de Duitse degelijkheid, maar in het ontwerp durfden we keuzes te maken en dat sloeg aan’, zo verklaart De Meo het succes van de Leon. ‘Nu worden ook de andere modellen steeds gedurfder in hun ontwerp en krijgen ze een duidelijke Seat-look mee.’ Wil je het volledige achtergrondverhaal over de terugkeer van Seat lezen? Bestel dan een gratis proefnummer van de nieuwe editie van MT magazine.

‘Na jarenlange wederopbouw kan Seat weer gaan oogsten’

Het gaat weer goed met Seat. Na jarenlange malaise – er werd zelfs gesproken over opheffing van het Spaanse automerk...

‘Je hoort het overal om je heen. Iedereen moet innoveren! En tja, daar zit wel een punt in, maar zeker niet continu. Innovatie is pas succesvol als je het op de goede manier en op het goede moment doet.’ En daar gaat het vaak fout, aldus Van Wulfen. Hij werkte onder andere als consultant bij adviesbureau Ernst & Young en zag tijdens zijn werk dat veel innovatieprocessen sneuvelen voordat ze het daglicht zien. De afgelopen vijftien jaar reisde hij rond en gaf lezingen om mensen bewust te maken van een goed innovatieproces en vooral hoe je een goede start maakt. Managementboek van het jaar Omdat hij het idee dat innovatie noodzakelijk is wel steunt, heeft Van Wulfen een soort handboek voor innovatie geschreven: ‘Het innovatiedoolhof’. Dat werd onlangs uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar. Bedoeld voor iedereen die ‘wil of moet innoveren’. Omdat iedereen in deze snel veranderde wereld moet innoveren, geldt dat dus bijna voor iedereen in het bedrijfsleven. Managers hebben hierin een leidende rol, waarbij zij verantwoordelijk zijn voor het tijdig oppikken van trends en om de organisatie hierin mee te krijgen. Angst als drempel ‘Want’, zo stelt Van Wulfen’, de meeste mensen innoveren niet vanwege angst. Angst dat het project mislukt, de klant er niet op zit te wachten of dat het niet winstgevend wordt. Mensen houden van ‘meer van hetzelfde’ en innovatie is immers verandering. De meesten innoveren daarom pas als niks doen een groter risico vormt. Maar dan ben je vaak al te laat.’ 4 startpunten Volgens het boek duurt een innovatieproces gemiddeld vijf jaar, vanaf het beginpunt totdat het winstgevend is. In het boek staat een model met vier startpunten: De Idee-route: je hebt een idee, wat nu? De Technologie-route: je hebt een nieuwe technologie, wat nu? De Klantknelpunt-route: je hebt een klantprobleem ontdekt, wat nu? De Noodzaak-route: je moet innoveren, wat nu? Het zijn verschillende vertrekpunten om met innovatie te beginnen. ‘Veel mensen starten een innovatieproces verkeerd’, vertelt Van Wulfen. ‘Ze hebben een idee en gaan het gewoon uitvoeren, maar dat werkt niet. Daarom sneuvelt uiteindelijk twee van de drie innovatie-ideeën.’ Veel mensen starten vanuit de ‘idee-route’: ze hebben een ingeving voor innovatie. Maar ook niet zeldzaam ontstaat er nieuwe technologie waarmee geïnnoveerd kan worden binnen een bedrijf. Denk aan 3D-printing of zelfrijdende auto’s. De klantpunt-knelroute start vanuit het perspectief van je klant en de laatste route is noodzaak. Dat houdt in dat je geen andere keuze meer hebt, omdat niks doen geen optie meer is als je wil blijven bestaan. Innovatieproces Als je eenmaal gekozen hebt vanuit welk startpunt je gaat innoveren, staat er per route een afbeelding in het boek dat je gaat volgen om je idee succesvol te maken. ‘Je gaat onder meer bekijken of je idee goed is, of er de ruimte voor is en of het goed bij je klanten en bij je organisatie past. Maar ook de timing komt aan bod: is die juist? Dat is heel cruciaal. Je gaat randvoorwaarden scheppen en bekijken welke goede alternatieven voor jouw idee er al zijn. Je gaat financiering controleren, heb je sponsors nodig? Vervolgens maak je een businessmodel en kijk je welke technologie het beste past bij je idee. Soms heb je weinig technologie nodig of zelfs helemaal geen. Soms bestaat er al technologie die past bij je idee, zodat je daarin niet hoeft te investeren. Als laatst ga je het testen: doe alsof je het product of de dienst al aanbiedt en verzamel feedback van je klanten.’ Juiste moment Het is lastig om erachter te komen wat het juiste moment is om te innoveren, want wanneer ben je te vroeg of juist te laat? ‘Als je te laat bent dan merk je dan wel. Dan komt je bedrijf namelijk in crisis terecht, omdat je achterloopt op je concurrentie. Dat is absoluut niet het juiste moment om te gaan innoveren, dat moet je doen als het bedrijf (weer) stabiel is. Wanneer dan wel het juiste moment is, verschilt per bedrijf. Managers moeten goed op de hoogte zijn van wat er speelt in hun branche en welke nieuwe technologieën er op de markt komen. Ze moeten zien wat interessant is voor het bedrijf en het lef hebben om dit dan op te pakken. Houd het timeframe van ongeveer vijf jaar in je achterhoofd en dan weet je wanneer actie moet ondernemen.’ Wil je Het innovatiedoolhof graag lezen? Je kunt het hier bestellen.

‘Mensen innoveren pas als niks doen een groter risico is’

Innovatie is al een tijdje het onderwerp van de dag. Het lijkt wel alsof iedereen continu moet innoveren om bij...

Professor Entrepreneurship Omar Mohout spreekt veel creatieve mensen en innovatieve start-ups. Ze vertellen hem honderduit over wat ze gaan doen en wat voor impact ze daarmee zullen hebben. Maar als hij ze dan vraagt wat dat gaat kosten, blijft het vaak stil. Mohout: ‘Ze zijn in alles innovatief – de werkcultuur, het product, de verpakking – maar ze zijn nóóit innovatief in pricing. Dat is toch gek!’ Vaak zien bedrijven het vaststellen van prijzen als iets wat één keer per jaar moet gebeuren, om het daarna zo snel mogelijk weer te vergeten. Mohout, werkzaam aan de universiteit van Antwerpen en auteur van het boek Lean Pricing, noemt het de grootste fout die in pricing gemaakt wordt. ‘Prijzen moet je aandacht geven. Bedrijven die hun prijzen niet steeds opnieuw bekijken, laten veel geld liggen. Vooral innovatieve en creatieve bedrijven beginnen vaak met te lage prijzen, omdat ze niet beseffen hoeveel impact en waarde ze eigenlijk hebben voor hun klanten.’ Zelf geeft Mohout workshops over pricing – à 125 euro exclusief btw voor 2,5 uur. Hij hoopt dat cursisten die niet aan anderen aanraden omdat ze goedkoop zijn. ‘Dat is voor mij geen compliment. Het is veel belangrijker dat mensen zeggen “Het was weliswaar duur, maar wel de moeite waard.”’ Segway Ook met te hoge prijzen kan het flink misgaan. De Duitse wetenschapper Hermann Simon, auteur van het boek Confessions of a Pricing Man, geeft het klassieke voorbeeld van de Segway. ‘Die kostte 5.000 dollar per stuk en de oprichter hoopte er jaarlijks 50.000 van te verkopen. Dat werden er nog geen 25.000 in de eerste vijf jaar. Het was dure technologie waar niemand voor wilde betalen. Een Segway had voor mensen eigenlijk niet veel meer waarde dan een fiets.’ Hij zoekt de verklaring in de veelvoorkomende misvatting dat de prijs gebaseerd moet zijn op de productiekosten. Simon noemt dat marxistische prijzen. ‘Marx zei dat een product zoveel waard is als het werk dat erin is gestopt’ – van de uren van de eigen werknemers en de prijs van de ingekochte onderdelen tot de winning van de grondstoffen aan toe. Veel bedrijven berekenen hun prijs op basis van die kosten, maar je moet het omdraaien, stelt Simon. Niet de kosten voor het bedrijf, maar de waarde voor de klant moet volgens hem bepalend zijn voor de prijs. De ‘suïcidale pricing’ van Segway bewijst dat wel. Simon: ‘Over prijzen moet je al nadenken tijdens of voorafgaand aan de research & development. Hoeveel zijn mensen bereid hiervoor te betalen? Als je dat niet doet, is het te laat en kun je je ontwerp er niet meer op aanpassen.’ Prijs=waarde Value-based pricing is een gangbare manier om na te denken over prijzen. Het staat haaks op het ‘cost plus-model’, de officiële term voor Simons ‘marxistische prijzen’. Value-based pricing ziet hij tegenwoordig goed terug bij smartphones. Simon: ‘Een iPhone is misschien iets duurder om te maken dan concurrerende modellen, maar wat toch vooral de prijs bepaalt, zijn het merk, de gebruiksvriendelijkheid en het ontwerp.’ Value-based pricing is niet nieuw. De Romeinen begrepen het principe al, stelt Simon. Zij hadden in elk geval één en hetzelfde woord voor waarde en prijs: pretium. Als bedrijven zich minder blindstaren op de kosten, laten ze zich ook minder misleiden door de techniek, hoopt Simon. Zo verwacht hij bijvoorbeeld dat er nog heel wat nodig is voordat zelfrijdend transport de markt op kan. En dan heeft hij het niet over de technologische ontwikkeling. ‘Uiteindelijk moeten computers beslissen over leven en dood. Ik ben een technisch optimist en geloof dat een auto straks kan herkennen wie van de twee een hogere levensverwachting heeft: het gezonde tienjarige kind of de dame van negentig. Er zijn situaties denkbaar dat een auto die afweging moet maken. Maar accepteert de samenleving dat? In plaats van aan het perfectioneren van de machine zou er veel meer aandacht moeten worden besteed aan de interactie tussen mens en machine. Hoe veilig of goedkoop de zelfrijdende auto ook is, zolang we niet over die interactie praten, weten we ook niet hoeveel zelfrijdend transport eigenlijk waard is.’ Ook Mohout denkt niet dat dat kostenplus-model klopt. Hij legt dat uit aan de hand van een boormachine. ‘Klanten kopen niet wat jij denkt Cover MT03 Marketingdat je verkoopt. Ze kopen iets anders. Een boormachine op zichzelf kan veel klanten niet zoveel schelen, ze willen gewoon een gat in de muur. Daar betalen ze voor.’ Conclusie: omdat je die waarde verkoopt en niet het product, moet je daar ook de prijs op baseren. Wil je het volledige artikel lezen? Bestel dan een gratis proefnummer van de nieuwe editie van MT magazine.

Zo stel je een waardevol prijsbeleid op

Hoe bepaal je de prijs van je producten? Value-based pricing is het mantra, vertellen pricing-experts Omar Mohout en Hermann Simon....

Scherp onderhandelen #4: dit zijn de 5 belangrijkste machtsbronnen

In een onderhandeling is de machtsbalans van grote invloed op het onderhandelresultaat. Hoe beter je machtspositie, hoe groter de kans...

Samenwerken draait om complementariteit. Natuurlijk. Ik kan dit en dat niet, en jij kunt dat en dit niet. Op die manier is 1+1 minimaal 2 en het liefst 3. Films zijn een hele krachtige manier om de essentie van samenwerking voelbaar te maken. Samenwerkingsklassiekers zijn bijvoorbeeld The Magnificient Seven, Oceans Eleven of, uit een ander genre, Star Wars. Totaal verschillende mensen (in het laatste geval gaat de diversiteit nog verder) met ieder een eigen specialisme en een gezamenlijk doel kunnen wonderen verrichten. Het dorp wordt beschermd, de onneembare kluis wordt gekraakt, het universum gered van het kwaad… Het recente Hacksaw Ridge heeft ook een geweldige samenwerkingsboodschap. Hoofdpersoon Desmond Doss gaat in militaire dienst maar weigert vanuit zijn geloof om wapens te gebruiken. Hij wil als medic levens redden. Hij weet heel goed wat hem drijft en wat hij wil toevoegen aan zijn compagnie die de Hacksaw Ridge moet veroveren op de Japanners. Hoewel hij aanvankelijk voor een lafaard wordt versleten, blijkt zijn instelling en gedrag net zo vastberaden te zijn als die van de bikkels in zijn eenheid. Heel complementair: samenwerking op leven en dood. Vertrouwen Het soort samenwerking dat nodig is in nieuwe vormen van leiderschap en organiseren, vraagt echter om meer. Dat vraagt ook om vertrouwen in jezelf en in de ander. En om de wil om te delen. Al Pacino verwoordt dit prachtig in de film Any Given Sunday. Pacino is zo’n heerlijk doorleefde American Football coach, met een haperend team vol opgeblazen ego’s. Vlak voor een cruciale wedstrijd vertelt hij zijn team in vijf minuten wat voor hem de essentie is van ‘samen’ en wat het verschil maakt tussen winnen en verliezen. Dat verschil, zo zegt hij, zit in de wil om voor elke inch van dat immens grote veld te knokken. Elke keer weer, op elk moment in de wedstrijd. En ‘samen’ ontstaat als iedereen voortdurend voor die ene inch gaat, vanuit het vertrouwen dat zijn buurman in het veld dat ook doet. Als dat vertrouwen er niet is, heb je niets aan complementariteit alleen. Delen in voor- en tegenspoed Over het belang van delen gaat het prachtige Into the Wild van Sean Penn. Net als Hacksaw Ridge is deze film gebaseerd op een waargebeurd verhaal. Een pas afgestudeerde jongen meent dat hij het geluk en zichzelf kan vinden door alle banden door te snijden en in zijn eentje door de overweldigende natuur van Alaska te trekken. De ongereptheid, de schoonheid en de seizoenen bezorgen hem piekmomenten die aanvankelijk het antwoord lijken op zijn vraag. Bij nader inzien blijkt dat echter – letterlijk- schone schijn. In zijn eentje is hij niet opgewassen tegen de krachten van de natuur en hij wordt uiteindelijk doodziek. Als hij erachter komt dat hij giftige planten heeft gegeten, is hij al zodanig verzwakt dat hij niet in staat is terug te keren naar de bewoonde wereld. Vlak voordat hij in eenzaamheid sterft, schrijft hij in zijn dagboek. “Hapiness is only real when shared.” Wezenlijk geluk Geluk is alleen wezenlijk wanneer het gedeeld wordt. Dat is voor mij, naast vertrouwen, de essentie van ‘samen’ en samenwerking. Samen betekent niet allemaal hetzelfde zijn, of alles samen doen. Echt ‘samen’ kan alleen ontstaan tussen autonome mensen. En het geluk van een autonoom mens bestaat erin dat je ervaringen kan delen. Positieve ervaringen, negatieve ervaringen. En soms zul je elkaar niet begrijpen. Maar delen is cruciaal. Samenwerken op een fundament van complementariteit en vanuit vertrouwen en de wil om te delen. Dat hoort bij de nieuwe manieren van organiseren die we nodig hebben. Ik zie ernaar uit.

Samenwerken: 1 + 1 = 3

Waar draait samenwerking precies om? En wat is ervoor nodig? Volgens MT-columnist Marcel de Rooij draait het om meer dan...

Hoe de bedrijfs-Facebook volwassen wordt

De doorbraak van interne sociale media in organisaties gaat langzamer dan bij hun introductie een decennium geleden werd voorspeld. Toch...

Grootste bezwaar waar Musk op stuit is dat het project enorm duur is. Dat lijkt hem verder niet te deren, want hij vertelt enthousiast over zijn nieuwe tunnelproject in LA. Het idee is dat auto's zowel 'boven' als 'onder' door de stad kunnen rijden. Op die manier zou je veel sneller van A naar B komen in de drukke stad. Via autoliften word je van boven naar beneden gebracht. En eigenlijk nog maar een klein project voor Musk, want hij is er zelf maar 2 procent van zijn tijd mee bezig. 'Het project wordt voornamelijk gerund door stagiaires en parttimers', voegt hij toe. Musk op Mars In de video wordt Musk geïnterviewd door Chris Anderson., hoofd van TED. Later spreken ze ook over het idee van Musk om een toekomst voor de mens te bouwen op Mars.

Tedje van de week: Elon Musk over zijn nieuwe tunnelproject in LA

Een enorm tunnelnetwerk bouwen onder de straten van Los Angeles, dat is het nieuwste plan van Tesla-ceo Elon Musk. In...

Cultuurverschillen met Maleisië: ‘Ze zijn soms te respectvol’

Uitgekeken op China als lagelonenland? Richt je blik dan eens op Maleisië. Het Nederlandse bedrijf Actiforce laat er al sinds...

Julia Goldin: ‘Veel mensen vragen mij of digitale ontwikkelingen een bedreiging zijn voor LEGO. Of een bepaalde concurrent misschien. Ik antwoord dan meestal met een citaat van de zoon van de oprichter, Godtfred Kirk Cristiansen, die in de jaren zestig al zei: “De enige bedreiging voor LEGO is LEGO zelf.” Hij had het goed gezien, want de crisis die we tien jaar geleden hebben doorgemaakt, was inderdaad te wijten aan een verkeerde focus. We hebben in het verleden te veel producten bedacht die te ver van ons en van het blokje afstonden. Dat doen we niet meer. Maar dat betekent niet dat we geen nieuwe producten meer ontwikkelen. Integendeel, want innovatie stuwt onze groei. Het draait er vooral om dat we de juiste creatieve omgeving creëren voor onze ontwerpers om echt te innoveren. Dat benadrukken we ook als we nieuwe ontwerpers aannemen. Die krijgen geen stijf gesprek in een kamertje, maar een emmer met blokjes en de opdracht om iets te bouwen. Dat gebeurt tijdens een evenement van twee of drie dagen. Dan doorlopen ze workshops, bouwen alleen en samen én krijgen testpersonen – kinderen dus – langs om te horen wat die van hun bouwsels vinden. We zoeken in dat proces naar potentiële ontwerpers met de juist combinatie van creativiteit en begrip van hoe kinderen werken. Als ze de baan krijgen – en we gaan alleen met mensen in zee die echt verliefd zijn op het blokje – doorlopen ze vervolgens een lang proces van “on-boarding”, zodat ze het bouwsysteem door en door begrijpen. Want in hun werk voor LEGO blijven ze altijd bouwen met de hand, zelfs voor de grootste pakketten. Minstens zo belangrijk is dat we het blokje centraal blijven stellen. We gaan nooit meer terug naar een lijn als Galidor (een serie actiefiguren Cover MT03 Marketinguit een cartoonserie die niet compatibel was met andere LEGO-sets, red.), waar je niet mee kon bouwen. Dat is niet LEGO. Het steentje en hoe je daarmee speelt zijn de kern van ons product. Daarmee bedoel ik niet dat we digitale ontwikkelingen schuwen, want ook daarin kunnen we de bouwervaring centraal stellen. Niettemin blijven sommige uitingen terugkeren. Neem het City-thema: elk kind gaat door een fase dat het de realiteit geweldig vindt. Dus elke drie jaar een nieuw politiebureau is normaal, want we bedienen steeds weer een nieuwe generatie kinderen.’ Wil je het volledige interview met Julia Goldin lezen? Bestel dan een gratis proefnummer van de nieuwe editie van MT magazine.

Hoe LEGO een volgende crisis wil voorkomen

Julia Goldin leidt de marketing voor ’s werelds grootste speelgoedmaker LEGO. Vorig jaar behaalde het familiebedrijf weer een recordomzet. Het...

Dit zijn de basisingrediënten van succesvolle verandering

Aan drastische veranderingen liggen vaak simpele methoden ten grondslag. Greg Brenneman, spreker op ScaleUp Summit 2017, kan er als ervaren...

salesforce renzo taal klant klanten mens medewerkers technologie

Hoeveel je ook digitaliseert, succes zit vooral in hoe je met mensen omgaat

Ondanks de sterke digitalisering, draait het in het bedrijfsleven nog steeds om de mens. Pas als je al die technologie...

Als bedrijven massaal robots gaan inzetten lopen overheden heel wat inkomstenbelasting mis, aldus Gates. Daar heeft hij een punt. En ik neem aan dat hij die robotax met terugwerkende kracht ook wil laten heffen op de geldautomaten die kassiers hebben vervangen, op kaartjesautomaten die in de plaats zijn gekomen van loketmedewerkers en op schoenpoetsapparaten in de gangen van obscure hotelletjes. Of je het nou wel of niet eens bent met Gates, het gaat wel ergens over. Hoe gaan we om met de robotisering die we verwachten voor de komende jaren? Gaan veel mensen hun baan kwijtraken? Is dat erg? En zo ja, hoe kunnen we mens en maatschappij beschermen tegen de gevolgen daarvan? Ik weet niet of je je ongemakkelijk voelt bij die vragen, maar toenemende robotisering is nog maar het topje van de ijsberg. De econoom Jeremy Rifkin schetst in zijn boeken een plaatje van wat ons te wachten staat: een heuse industriële revolutie. Aan het begin van elke industriële revolutie vind je een paradigm shift op drie gebieden: communicatie, energie en transport. Internet heeft de laatste 25 jaar zo’n beetje alles veranderd qua communicatie. Zonne-energie is afgelopen jaar op sommige plekken voor het eerst in de geschiedenis goedkoper geworden dan fossiele brandstoffen per KWh. Alleen zelfrijdende auto’s en vrachtwagens hebben waarschijnlijk nog wel even wat tijd nodig. Maar dat dachten we ook over die futuristische apparaten, waarmee je iemand aan de andere kant van de wereld op een schermpje zou kunnen zien, terwijl je met hem of haar aan het praten was. Het idee! En in deze derde of vierde industriële revolutie, afhankelijk van hoe je telt, lijkt het erop alsof we naast die drie mega-veranderingen ook 3D-printing er nog als bonus bij krijgen. Voor zover ik heb gezien, werd in de partijprogramma’s voor de verkiezingen met geen woord gerept over de impact hiervan. En ik kom ook niet veel managers tegen die hier wel actief over nadenken. Het kan soms heel snel gaan. Gisteren heb je nog een stabiele kasstroom van het elke dag mensen van A naar B rijden. Vandaag concurreer je opeens tegen een app met de bescheiden naam ‘Uber’. En wat er morgen gebeurt, weet niemand. Ander voorbeeld. Retail. Hoeveel winkeliers zagen aankomen dat we met z’n allen zoveel online zouden gaan shoppen? En ook als je een Cover MT03 Marketingwebshop start, ben je je brood nog steeds niet zeker. De meeste online winkels sluiten hun deuren in hun eerste jaar. De economie is fundamenteel aan het veranderen. Dat je in 1760 de eerste industriële revolutie niet aan zag komen lijkt me logisch. De tweede industriële revolutie over het hoofd zien? Kan ook gebeuren. Maar kun je als moderne manager werkelijk over 50 jaar terugkijken en met droge ogen zeggen: ‘Ik had echt geen idee’? Deze column staat in de nieuwe MT magazine. Wil je meer columns, artikelen en interviews lezen? Bestel dan een gratis proefnummer.

‘Revolutie? Ik had echt geen idee’

Bill Gates kwam onlangs met een opmerkelijk voorstel. Hij pleitte ervoor bedrijven belasting te laten betalen voor robots. Vooral voor...

‘En dat is best wel raar’, zegt Bart Flos auteur, klaagcoach en veranderspecialist, ‘want er zijn talloze boeken geschreven over de verschillende projectmanagementmethodes. En volgens die boeken werken al die methodes perfect. Ze beschrijven zelfs precies wat je moet doen wanneer het misloopt. Op papier weten we dus exact hoe het moet, maar in realiteit lukt het ons steeds maar niet. Dat noem ik de Kennisparadox.’ ‘De mens is the mother of all fuck-ups’ ‘Projecten mislukken zo vaak, omdat het de mens is die faalt’, weet Flos. ‘De mens is the mother of all fuck-ups. Als je zeker wilt zijn dat je project mislukt, zet er dan vooral meer mensen op. Uit mijn onderzoek en ervaring blijkt dat met iedere mens meer in een samenwerkingsverband het aantal problemen niet lineair maar exponentieel toeneemt.’ Mensen hebben volgens Bart bovendien een heel subjectieve en beperkte visie op hun falen: te weinig geld, te weinig personeel, te snel begonnen, afgeweken van de projectscope, te weinig sturing van de stuurgroep… enzovoort. Het zijn er honderden. ‘Dat zijn echter geen oorzaken, zo blijkt, maar symptomen van een veel groter probleem’, weet Bart, die vijf generieke oorzaken ziet die aan de basis van falende projecten staan: we beginnen dolenthousiast maar halsoverkop aan een project; als we eenmaal begonnen zijn, durven we niet meer te stoppen; we pakken de problemen niet bij de wortel aan; we gedragen ons niet als ondernemers; we delen onze successen maar vooral ons falen niet. ‘Die oorzaken hebben niets met de gebruikte methode of technieken te maken, maar alles met de aard van de mens’, aldus Bart. De primaire branddriehoek Bart Flos ziet een ‘primaire branddriehoek’ met mens, methode en machine op de hoekpunten. Alle drie zijn noodzakelijk aanwezig om een samenwerkingsverband draaiende te houden. De mens en zijn pc, smartphone en tablet uiteraard, maar ook het proces, de procedures en protocollen zijn essentieel. ‘Soms vergen de bekende methodes veel voorbereidend werk, maar dat is nou eenmaal onontbeerlijk. Als een project toch nog fout loopt, krijgt vaak de methode of de machine de schuld, terwijl het toch echt aan de mens ligt.’ ‘Vanaf de eerste dag kun je al zien dat een project de mist zal ingaan, omdat je dan al de seriële processen van de volledige projectplanning kunt checken’, beweert Bart. Belangrijke vragen die je bij de start moet stellen aan elke betrokkene zijn bv. Is de scope van het project voor iedereen duidelijk? Is het duidelijk wat we wel maar vooral niet gaan doen? Zijn de taken, bevoegdheden en de back-ups van de betrokkenen duidelijk? Is het budget goed omlijnd? Zijn de verantwoordelijkheden van de stuurgroep duidelijk? Is er een projecthandboek? Al die vragen zijn overbekend bij iedereen die wel eens met projecten te maken heeft maar we durven ze zelden te stellen. ‘In mijn ervaring als project-, change- en crisismanager merkte ik dat er direct vanaf het begin al niet wordt stilgestaan bij die vragen want we hebben het drukdrukdruk en we moeten snel beginnen want er zijn deadlines te halen en we moeten nog telefoneren en we hebben nog tijd zat… enz.’ Hoe maak je van een prutsproject een perfect project? Als je bovenstaande vragen durft te stellen bij het begin van een project en dapper genoeg bent om ook echte consequenties aan de antwoorden te verbinden, kan je een goede start maken. Verder zijn volgens Bart drie menselijke eigenschappen essentieel voor een succesvol project: Leiderschap. Zelden komen de juiste mensen op de juiste plek terecht. ‘Te vaak krijgen bijvoorbeeld juniors te zware projecten toegewezen. Je moet echter een natuurlijke leider op een project durven te zetten. Iemand naar wie men luistert, die mensen motiveert, maar ook tegen iedereen STOP durft te roepen wanneer het fout gaat.’ Volwassenheid. ‘Prince 2 heeft maturity level 5, terwijl het heel vaak gebruikt wordt in organisaties met maturity level 1 of 2. Dat verschil is veel te groot. Uit onderzoek blijkt dat organisaties met een maturity level van 3 of hoger meer geslaagde projecten opleveren en dat ook nog eens met minder mensen doen, omdat ze ruim geld besteden aan het juiste leiderschap en omdat ze gemakkelijker projecten durven te stoppen.’ Weerbaarheid. ‘Steek je vinger op wanneer het fout loopt!’, adviseert Bart. Dat doen mensen volgens hem veel te weinig uit angst dat ze het probleem zelf gaan moeten oplossen, wanneer ze het melden. Of omdat ze vrezen voor hun positie. ‘Ik adviseer dan de S.T.O.P.-methode te gebruiken: Stop, ga Terug, begin Opnieuw, Perfectioneer je project!.’ De schade is namelijk velen malen groter als je maar aan blijft modderen. Er is geen pilletje! Natuurlijk is dat makkelijker gezegd dan gedaan. ‘Ik zeg aan het begin van mijn trainingen vaak dat er geen pilletje bestaat om je projecten te doen slagen, je moet zelf aan de juiste knoppen gaan draaien’, aldus Bart. ‘Met 80 procent van de soft skills die men op trainingen aanleert, wordt in de praktijk niets gedaan, ondanks het enthousiasme tijdens de opleiding. Het moeilijkste dat er is, bij iedere verandering, is het doorbreken van onze gewoontes. Daarom blijft twee derde van alle projecten, groot en klein, overal en altijd, hardnekkig mislukken. De dag na de opleiding gaan ze weer druk zijn met mailen, vergaderen, telefoneren… terwijl ze beter eerst even tijd nemen om na te denken over wat ze deze keer anders gaan doen.’ Bart Flos is auteur van Het perfecte project – De mens als sleutel tot succes. Wat is het prutsgehalte van jouw project? Doe de test op www.hetperfecteproject.nl!

Zo verander je prutsprojecten in geslaagde projecten

Tweederde van alle projecten mislukt, groot en klein, altijd en overal. Dat heeft vooral te maken met de aard van...

Winkelmand

Recente artikelen