Leiderschap

Mocht Powell verkozen worden tot nieuwe Fed-voorzitter, dan is hij de eerste voorzitter in de geschiedenis die geen PhD in economie heeft. Powell groeide op in Washington, hij studeerde politicologie op Princeton en haalde een juridische graad van Georgetown. Op die laatste school was hij hoofdredacteur van de Georgetown Law Journal, een magazine dat gemaakt wordt door studenten. Financiële branche Na zijn studies ging Powell als jurist de financiële sector in, hij werkte onder meer bij het Amerikaanse ministerie van financiën, zakenbank Dillon Read en investeringsmaatschappij The Carlyle Group. In 2012 werd Powell door voormalig president Barack Obama benoemd tot lid van de Federal Reserve Board (Fed). Daar houdt hij toezicht op de regulering van banken op Wall Street. Waarde Powell is een van de rijkere Fed-leden op het moment. Het Amerikaanse mediaplatform Fortune laat weten dat Powell maximaal 55 miljoen dollar waard is. Alleen collega Randal Quarles is rijker, hij is tussen de 24,7 en 125 miljoen dollar waard. In zijn huidige functie verdient Powell bijna 180.000 dollar per jaar, daar zal in zijn nieuwe functie nog een schepje bovenop komen. Voorzitter Fed In zijn nieuwe functie volgt Jerome Powell de huidige voorzitter Janet Yellen (71) op. Zij werd in 2014 benoemd en was daarmee de eerste vrouwelijke voorzitter van de Fed ooit. Daarvoor werkte ze vier jaar lang als vicevoorzitter. Officieel is ze nog in de race voor het voorzitterschap, maar die strijd lijkt al gestreden. Amerikaanse media melden dat Jerome Powell donderdagmiddag Amerikaanse tijd de functie officieel krijgt aangeboden door president Trump. Verwacht wordt dat Powell het beleid van Yellen in grote lijnen wil volgen en daarmee voor continuïteit zal zorgen.

In het nieuws: Jerome Powell (Fed-voorzitter)

President Donald Trump zal Jerome Powell voordragen als nieuwe voorzitter van de Fed, het stelsel van Amerikaanse centrale banken. Hoewel...

De impact van het informatietijdperk op beveiliging

Hoe kun je als bedrijf de informatiestromen zodanig inrichten en gebruiken dat je proactief kunt beveiligen én ethisch te werk...

Een blogje, dat de lezer – liefst een beetje ongemerkt - op het spoor van een sponsor moest zetten. Een beetje gechargeerd misschien, maar zo kun je contentmarketing in zijn meest prille vorm wel omschrijven. Inmiddels, een paar jaar nadat de term voor het eerst opdook, is contentmarketing echter behoorlijk verder doorontwikkeld. Het lelijke eendje van weleer is nu een veelkleurige zwaan geworden. Contentmarketing kent tegenwoordig vele gedaantes en gezichten, waarbij één ding het allerbelangrijkst is: creativiteit. 9 zogeheten touchpoints In ons recente whitepaper staan negen jasjes opgesomd waarin je contentmarketing kunt gieten. Het zijn negen zogeheten ‘touchpoints’, waarmee je jouw doelgroep van unieke, inspirerende en relevante informatie kunt voorzien. Hierbij vast een beknopte samenvatting, om de veelzijdigheid van het vak te tonen. 1. De nieuwsbrief Een vast ijkpunt in de meeste organisaties: de nieuwsbrief om de klanten op de hoogte te houden van alles wat er speelt. Maar waarom niet proberen het abonneebestand ook uit te breiden naar prospects, en vrienden of bekenden? Zoals in alle vormen van contentmarketing is ook hier wel héél belangrijk: vertel niet - alleen - over jezelf. De klant is zelden in jou geïnteresseerd; wel in jouw oplossing voor zijn probleem. 2. Sociale media Leads genereren op Facebook of Twitter? Het is niet direct de bedoeling. Maar contentmarketing zónder sociale media is ook weer ondenkbaar. En ook hier is het weer de inhoud die bepalend is. Richt bijvoorbeeld een discussiegroep op met relevante debatten, en je kunt de profielen van potentiële klanten zo in de schoot geworpen krijgen, plus een helder idee van waar hun interesse ligt. Eén disclaimer is wel op zijn plaats: pas als buitenstaanders zien dat een platform lééft, zullen ze zich aanmelden. En zo’n platform levend krijgen, dat vraagt veel tijd en vasthoudendheid. 3. Betaalde content Potentiële klanten die jou betálen om met jou een inhoudelijke relatie aan te gaan? Het is misschien minder vreemd dan het op het eerste gezicht lijkt. Een goede opleiding, een sterk bezet evenement, een rekentool, waardevolle geschreven content: als je iets unieks én gewilds aanbiedt, dat (gevoelsmatig) een flinke waarde vertegenwoordigt, dikke kans dat je er dan op jouw beurt veel waardevolle data uithaalt. 4. Whitepaper of e-book Is je doelgroep (vooral) op zoek naar praktische informatie? Dan is een whitepaper of e-book een goed idee. Praktijkcases, goed beeld, infographics; er komt meer bij kijken dan je soms op het eerste gezicht denkt. Maar als eerste contact met een potentiële klant heeft het instrument zijn waarde al wel bewezen. Tip: tips en stappenplannen doen het altijd goed. Ook een negatieve kop scoort. Bijvoorbeeld ‘7 redenen waarom je geen leads scoort’ met de onderkop: ‘En hoe het wel moet…’ 5. Een print-uitgave Meer ‘gevoel’ dan met een e-book bereik je met een papieren uitgave. Een boekje biedt de kans dieper op een onderwerp in te gaan, en tegelijk met goed beeld te inspireren en een gevoel over te brengen. Iets wat online toch een stuk lastiger is. Ook een eenmalig magazine of een korte folder kunnen nét meer opvallen dan alle digitale communicatie waarmee we inmiddels zo vertrouwd zijn. Zolang je het inhoudelijk (en dus niet al te commercieel) insteekt, blijkt print nog lang niet dood. En gelukkig maar. 6. Webinars Wat online dan wel weer goed werkt: je doelgroep aanspreken en ook echt hélpen door middel van een webinar. Allerlei vormen zijn mogelijk, van vraaggesprek tot debat of een flitsende powerpoint. Als je het maar interactief maakt. En vergeet ook de mogelijkheid niet om mensen het terug kunnen laten kijken. 7. Event of kennissessie Als je zoveel interessants te melden hebt, waarom zou je dan jouw potentiële klanten niet bij je thuis uitnodigen? Steeds meer organisaties, van klein tot groot, ontdekken het evenement als dé plek om je content te delen met geïnteresseerde gebruikers. Als je het maar insteekt om kennis te delen, en niet meteen om nieuwe klanten te scoren, dan kun je best belangstelling opwekken. En alleen al het feit dat mensen de moeite nemen ergens naartoe te reizen, maakt het voor jou interessant om er zoveel mogelijk uit te halen. 8. Een verkiezing Er zijn twee soorten verkiezingen. Enerzijds heb je de onafhankelijke variant waarbij op basis van onderzoek de beste in zijn soort gekozen wordt. Anderzijds heb je de variant waarbij een jury of het publiek uit de kandidaten die zichzelf hebben aangemeld de beste kiest. Die laatste categorie is geschikt om leads te genereren, zonder (te) opdringerig te zijn. Als het goed is, leer je er namelijk niet alleen interessante namen mee kennen, maar ook wat het precies is dat iemand zo goed maakt. En daar kun je vervolgens jouw dienstverlening – én jouw content – weer op afstemmen. 9. Een exclusieve club Een wel heel bijzondere vorm van contentmarketing is de eigen club. Bij een club horen? Dat vindt iedereen bijzonder. Dat doe je dan ook niet zomaar. Maar als je een goed, aansprekend thema hebt, is het niet onmogelijk om er geïnteresseerden omheen te verzamelen en die voor langere tijd aan je te binden. Let wel: een club schept ook verplichtingen. Je moet de leden op regelmatige basis iets bieden, anders zijn ze zo weer vertrokken. Zelfs als je toegang tot de club gratis aanbiedt. Denk niet dat je er bent met een maandelijkse netwerkborrel. Die zijn er immers al genoeg. Kom liever met iets dat voor jouw doelgroep nog echt onderscheidend is. Ja, dat vraagt creativiteit. Maar is dat nou niet wat alle goede contentmarketing doet uitstijgen boven de rest? Voor een totaaloverzicht van alle manieren om met contentmarketing leads te genereren, download ons whitepaper. Daarin lees je per methode hoeveel gegevens je ermee kunt verzamelen, hoe lang het duurt om er leads mee te werven, en hoe hoog ongeveer de productiekosten van die methode zijn. Ook is er een ‘warmte-indicator’ te vinden, die voor alle methoden laat zien hoe waarm de leads zijn die je ermee kunt werven.

Dit zijn de vele (en vaak onverwachte) gezichten van contentmarketing

In een paar jaar tijd is contentmarketing uitgegroeid tot de meest veelzijdige manier om je (potentiële) klanten te bereiken. Maar...

7 redenen waarom klanten je winkel de rug toekeren

Sprout-expert Fred Rutgers onderzocht waarom klanten een winkel de rug toekeren. 'De uitkomsten zullen voor menig winkelier best even schrikken...

Intensive care-monitoren die zichzelf aanpassen aan de patiënt, software ontwikkelen die hartaanvallen kan voorkomen en zelfs kanker voortijdig kan vaststellen. Het zijn dingen die Philips nu al kan met behulp van artificial intelligence (AI). Op de consumentenmarkt probeert de multinational in alles te voorzien dat een patiënt nodig heeft. Medisch advies op afstand en techniek die je slaap monitort. Maar ook slimme tandenborstels die je gebit leren kennen en je advies geven met behulp van gegevens van je tandarts. Context van de patiënt begrijpen Volgens Jeroen Tas, chief innovation and strategy officer, focust Philips zich nu op twee gebieden binnen de gezondheidszorg. ‘Een beter begrip van de patiënt ten eerste, daarnaast willen we de zorg optimaliseren’, legt Tas uit. Met het beter begrijpen van een patiënt doelt hij vooral op het in context kunnen plaatsen van een situatie. Als iemand op de intensive care ligt met hartproblemen, wordt via monitoren de bloeddruk, ademhaling en hartslag gemeten. ‘Maar we kunnen een patiënt beter helpen als we meer informatie over zijn situatie hebben. Onder andere de genetische informatie, mentale en fysieke gesteldheid, (leef)gedrag en klinisch verleden. Die informatie kan de monitor interpreteren, waardoor er misschien een andere diagnose gesteld wordt dan wanneer je dit als arts niet zou weten. Ook in minder schrijnende situaties kan AI je gezondheid ondersteunen. De eerdergenoemde ‘slimme’ tandenborstel bijvoorbeeld. Die poetst niet alleen je tanden, maar houdt ook de informatie over je mond bij. En koppelt het vervolgens aan gegevens van je tandarts, zodat je misschien op een betere manier gaat poetsen. De tandarts is hiermee ook geholpen. ‘We zijn ook bezig met ondersteuning voor zwangere vrouwen’, aldus Jeroen Tas. ‘We proberen potentiële problemen van tevoren al te zien en daarmee de vrouw te ondersteunen. Na de geboorte willen we kijken hoe we de moeder kunnen helpen om inzicht te geven in de ontwikkeling van de baby.’ Optimaliseren van de zorg Wanneer er beter inzicht bestaat in de situatie van een patiënt, kan ook de zorg worden geoptimaliseerd. ‘Dat is ons tweede focuspunt’, legt Tas uit. Philips biedt in steeds grotere mate ‘connected devices’ aan, apparaten die zijn aangesloten op het internet. ‘Daarmee kan de informatie die gemeten wordt bij een patiënt door gecommuniceerd worden, zonder dat de patiënt daar zelf iets voor hoeft te doen. Dit is nu nog niet bij alles zo, maar dat is in de toekomst wel de bedoeling. Met die informatie kan een zorgpad voor de patiënt worden uitgestippeld. Want stel nu dat iemand met slaapapneu ook nog diabetes en hartfalen heeft? Dat wordt ontzettend ingewikkeld. Artificial intelligence gaat patronen zoeken in de informatie en de complexiteit interpreteren. Zo kan de zorg thuis verbeterd worden, maar ook in het ziekenhuis. Monitoren begrijpen de informatie en kunnen eerder waarschuwingen afgeven wanneer het mis dreigt te gaan.’ HealthSuite Naast het oplossen van acute problemen, richt Philips zich vooral ook op het voorkomen van problemen. Voor beiden is HealthSuite bedacht, een cloud platform waarop applicaties gebouwd kunnen worden waarmee je je eigen gezondheid als consument of patiënt kunt bijhouden. Tas: ‘Zo kun je alle elementen van je gezondheid meten, zoals je slaap, suikerspiegel, hartslag en medicatie. Daarnaast wordt alle informatie uit je patiëntendossier, maar ook van artsen, behandelaars, specialisten en je verzekeraar toegevoegd. Al die informatie wordt gekoppeld aan elkaar. Zo hebben de artsen– en jijzelf dus ook – een veel completer overzicht van een situatie.’ Algoritmes op het de HealthSuite platform houden de situatie komen in actie wanneer er iets te voorkomen valt. Dat kan uiteenlopen van nieuwe therapie aanraden om te voorkomen dat iemand valt tot het voorkomen van een hartaanval door in te springen met extra medicatie. Wanneer er verandering optreedt bij een patiënt merkt het algoritme dit op. Er wordt gekeken naar wat de verandering inhoudt en wat het voor gevolgen kan hebben. Daarnaast vergelijkt het algoritme profielen van patiënten met vergelijkbare situaties en welke actie daarbij geholpen heeft. Aan de hand van die resultaten trekt het algoritme zelf een conclusie en wordt een bepaalde actie aangeraden. GDPR Het verzamelen en gebruiken van al deze privacygevoelige informatie kan niet zomaar, vooral in het kader van de GDPR, die begin 2018 in werking treedt. ‘De patiënt moet hier expliciet toestemming voor geven’, legt Tas uit. ‘In principe is de partij die de data genereert ook eigenaar van de data, zoals het ziekenhuis. Maar in de meeste gevallen krijgen wij onder bepaalde voorwaarden wel toestemming om geanonimiseerde data te gebruiken. Dat komt omdat wij een belangrijke rol spelen in het interpreteren van de data. Die informatie gebruiken wij ook weer voor het optimaliseren van ons algoritme.’ Toekomst Philips heeft in duizenden ingenieurs in dienst, waarvan 60 procent fulltime met AI-software en analytics werkt. ‘Jaarlijks investeren we 1,7 miljard euro wereldwijd in research & development. Ongeveer 600 miljoen daarvan gaat naar Nederland.’ Volgens Tas gaat ‘een belangrijk deel’ van deze investering naar de ontwikkeling van artificial intelligence, maar hij wil niet aangeven hoeveel exact. Met die investeringen verwacht hij dat binnen nu en drie jaar alle producten van Philips draaien op AI-software. ‘Dan pas gaan we echt aan de slag met gezondheidszorg, want wat we nu doen is eigenlijk nog ziektezorg.’

Philips kan met AI hartaanvallen voorkomen en kanker ontdekken

Artificial intelligence helpt veel branches met sprongen vooruit. Zo ook de zorg, waar personal health steeds populairder wordt. Philips is...

Dat ik deze column schrijf op een smartphone maakt mij tot een Smombie: een rasechte smartphone-zombie. Voor ik een Smombie werd, was ik een Yuppy: een young urban professional. Ik wilde carrière maken en CEO worden van een of andere liefst grote internationale onderneming. Stipster Het nieuwe modewoord is Stipster. De start-up hipster. Jonge mensen willen niet langer CEO worden van een grote onderneming. Neen. Ze willen hun eigen onderneming beginnen. Met de nadruk op beginnen. Ze willen hun eigen start-up. Ze willen pingpongtafels, houten pallets en pitch arena’s waarin ze geld ophalen. Het vage doel is de start-up te verkopen aan een of andere grote en desperate onderneming, die hoopt dat ze door een start-up op te vreten er zelf eentje wordt. Alsof een dino door een rat te eten zelf een rat kan worden. Tussen al die honderdduizenden start-ups zit met statistische zekerheid een aantal dat levensvatbaar is en binnen de kortste keren de grote logge ondernemingen zal wegvreten. Zo werkt de natuur. Veel experimenten, veel mislukkingen en dan: één winner takes all. Recruitment Stel dat je HR-manager bent bij pakweg een bank. Dan heb je een probleem. Als een bank wil overleven, dan zal die toch op een of andere manier een metamorfose moeten doormaken. Ze zal meer voeling moeten krijgen met de digitale wereld en heeft dus nood aan mensen die weten wat er speelt en die ondernemend zijn. Stipsters dus. De bank geeft je de schijnbaar eenvoudige opdracht: werf die rare vogels. Vervelende vaststelling: de Stipsters die je zo nodig hebt, willen niet voor je werken. Per definitie niet. Het is de kip en het ei: zolang de bank geen nieuw bloed krijgt, blijft de bank een bank en per definitie een no-go zone voor die Stipsters. En het is nog erger. De bank weet dat ze de operaties optimaal moet digitaliseren en dat er behoefte is aan passionele, emotioneel intelligente en naar buiten gerichte mensen, om de klant een mens-tot-mensgevoel te geven. Stel dat die kandidaat voor je staat, zou je die herkennen en aannemen? Zouden de vaste criteria dat vreemde individu niet meteen wegfilteren als ongeschikt? En als je die criteria zou negeren, hoe lang zou het duren voor die arme persoon door de machine van processen en procedures vermoord, vermorzeld en verpletterd wordt? Empowerment Je moet dus niet alleen in staat zijn de juiste mensen te kiezen, je moet ook de omstandigheden creëren waarin zij kunnen overleven en je moet ze de empowerment geven om dingen in beweging te zetten, te veranderen of zelfs gewoon te vernietigen. Het loont immers niet dat de bank de nieuwe mensen slechts gedoogt. De vreemde vogels moeten in staat gesteld worden te pionieren en de regels en conventies te doorbreken. En dit is pas het begin. Geen enkele job gaat blijven wat die was. Bedrijven worden netwerken en gaan uiteindelijk op in netwerken. Werknemers houden op werknemers te zijn. Jij bent als bedrijf niet langer het centrale ankerpunt. Tussen het nu en het dan wacht evolutie, revolutie en een sociaaleconomische omwenteling als nooit tevoren. Je gaat bloedbaden bij de vleet mogen veroorzaken en begeleiden. Arme HR-manager. Je ligt wakker ’s nachts. En als je dat nog niet deed, dan wordt dat dringend tijd. Ik wens je veel moed, doorzettingsvermogen, inspiratie, kracht en een dosis geluk. Het lukt je wel.

Het tijdperk van de Stipster

MT-columnist Rik Vera struikelt over het woord Stipster. En meer, wat het betekent. Niet alleen voor de nieuwe generatie, maar...

Tedje van de week: Waarom we niets gedaan krijgen op ons werk

In deze TED talk legt Jason Friedman uit waarom ons werk de slechtst mogelijke plek is om te werken.

Voordat Tom Enders (59) zijn professionele carrière startte, zat hij een jaar in het Duitse leger als piloot. Hij heeft, naast vliegtuigen, ook een vliegbrevet voor privé helikopters. De Duitser is door zijn carrière heen erg actief geweest in adviesrollen, onder meer in verschillende denktanks voor buitenlandse politiek, luchtvaart en defensie. Zo was hij tot 2015 lid van de adviesgroep van David Cameron, was hij voorzitter van de Aerospace Industries Association (BDLI) en is hij beschermheer van de Duitse Mayday Foundation. Politiek Enders studeerde in zowel Duitsland als Amerika: politicologie, economie en geschiedenis. Nadat hij het leger verliet, begon Enders zijn loopbaan bij het Duitse federale parlement als assistent. Tegelijkertijd was hij ook betrokken bij de Vereniging voor Buitenlandse Zaken als onderzoeksassistent en hij vervulde later in zijn carrière ook andere onderzoeksrollen. Airbus Via vele adviesrolfuncties kwam Enders in 2000 bij Airbus te werken, dat destijds nog Eads heette. Hij was hoofd van de defensiedivisie tot 2005, toen werd hij co-CEO van de vliegtuigbouwer. Eads was ontstaan uit een fusie van verschillende Europese vliegtuigbouwers, met de bedoeling om een Europese kampioen te creëren. Vanwege politieke en nationale belangen is er binnen het bedrijf altijd strijd om de macht geweest. Enders zat hier middenin, hij moest zijn functie als CEO delen met de Fransman Louis Gallois tot 2012. Smeergeld In 2012 werd hij tot (enige) CEO van Airbus Group benoemd, Enders verdient ruim 6,5 miljoen euro per jaar. Een paar jaar later komt een smeergelddeal aan het licht. Airbus zou geld hebben betaald aan beleidsmakers om zo defensieopdrachten binnen te slepen. Binnen Europa wordt er onderzoek gedaan naar Airbus en inmiddels heeft ook Amerika zich hierbij aangesloten. Nu is de strijd binnen de top losgebarsten. Vice-bestuursvoorzitter Fabrice Brégier stapt nu naar voren en geeft aan dat het tijd is om Tom Enders te vervangen. De commissarissen van Airbus zouden twijfelen of dat Enders het bedrijf nog wel kan leiden. Volgens naaste medewerkers van Enders zou er echter iets anders aan de hand zijn, zo schrijft het FD. Juist Brégier zou medeplichtig zijn aan de smeergelddeals en niet Enders.

In het nieuws: Tom Enders (CEO Airbus)

Niet voor het eerst zijn er strubbelingen in de top van vliegtuigbouwer Airbus. Het bedrijf wordt momenteel onderzocht vanwege vermeende...

Hoe luister je echt naar je medewerkers?

Waardering is niet alleen fijn, maar zelfs noodzakelijk. Als er naar je geluisterd wordt, voel je je prettiger en meer...

Excuus voor het oude nieuws vanochtend

Hoewel je van het verleden veel kan leren, is het de vraag of we je nu echt geholpen hebben door...

Opkomende technologieën als kunstmatige intelligentie, cloudcomputing, robotisering en internet of things hebben ervoor gezorgd dat ondernemers hun investeringsbudgetten in 2017 fors hebben opgevoerd. De investeringen in r&d namen toe van 2,1 naar 4,3 procent van de omzet in vergelijking met een jaar eerder. De ict-investeringen gingen nog harder omhoog, van 2,0 naar 4,8 procent. Dat blijkt uit de Concurrentie en innovatiemonitor 2017 van het Erasmus Centre for Business Innovation die dinsdag 31 oktober werd gepresenteerd. Er is volgens professor Henk Volberda van de Rotterdam School of Management, de leider van het onderzoeksproject, deels sprake van een inhaalslag. De investeringen zijn namelijk sinds de crisis uitbrak in 2009 bijna elk jaar teruggelopen. 'Maar daarnaast zien bedrijven ook de noodzaak om weer extra te investeren in innovatie', zegt Volberda. 'Juist vanwege de opkomst van die nieuwe technologieën.' Harde en zachte innovatie De toegenomen investeringen zijn goed nieuws voor de Nederlandse economie. Maar daartegenover staat dat er minder is geïnvesteerd in sociale innovatie. Het lijkt erop dat de harde en de zachte kant van innovatie deels communicerende vaten zijn. Het zou goed kunnen dat bedrijven zichzelf daarmee geen dienst bewijzen. Al jaren blijkt uit het onderzoek, zo stelt Volberda, dat bedrijven die veel investeren in het vernieuwen van de organisatie zelf, het meest succesvcol zijn. 'Het succes van innovatie wordt zelfs voor driekwart bepaald door die zachte kant', zegt Volberda. Het gaat dan om zaken als leiderschapsontwikkeling, het invoeren van zelfsturende teams en het opzetten van samenwerkingen. Campussen nuttig voor achterblijvers In het onderzoek, waar meer dan 1000 bedrijven aan meededen, is dit keer ook gekeken naar het nut van campussen en sienceparken. Wat hier opvalt, is dat het voor startende en nog niet zo heel innovatieve bedrijven heel waardevol is om zich op een dergelijke plek te vestigen. Bedrijven die al wel succesvol zijn met radicale innovatie zoeken minder samenwerking met andere bedrijven op zo'n campus, maar juist met bedrijven in het buitenland. Ze zijn in feite de campus al ontgroeid. Meest innovatieve bedrijf en regio Ook dit jaar werd behalve het onderzoek naar innovatie in Nederland, ook door een jury het meest innovatieve bedrijf van Nederland gekozen. Uit de drie kandidaten waar MT eerder over schreef, werd uiteindelijk VanBerlo uit Eindhoven uitgeroepen tot het meest innovatieve bedrijf. VanBerlo is gespecialiseerd in productonwikkeling en design. De andere genomineerden waren IBM Nederland en Thales Nederland. Noord-Holland is verkozen tot de meest innovatieve regio van Nederland, vooral vanwege de rol als kweekvijver van allerlei nieuwe internetstartups en de goede ict-infrastructuur.

‘Investeringen in r&d en ict in 2017 meer dan verdubbeld’

Het Nederlands bedrijfsleven heeft de investeringen dit jaar in onderzoek en ontwikkeling en ict fors opgevoerd. Dat blijkt uit onderzoek...

Het gesprek eindigt met een beroemde quote van de Amerikaanse schrijfster Maya Angelou: ‘I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.’ En daarmee is de visie van Jakob van Wielink op het onderwerp leiderschap grotendeels samengevat. Van Wielink is leiderschaps- en transitiecoach, werkt met directieteams van bedrijven als DeltaLloyd en publiceert veelgelezen artikelen en boeken over thema’s als veerkracht, leiderschap en verandering. Wat hem onderscheidt van andere trainers is dat hij expliciet aandacht besteedt aan verlies en rouw. Want rouwen is volgens hem noodzakelijk om verliezen uit het verleden onder ogen te zien, ervan te leren en succesvol verder te kunnen als leider of organisatie. ‘Het verleden, het heden en de toekomst met elkaar verbinden zorgt voor een stevig fundament, zodat je effectief kunt werken. En daarbij geldt: wie niet naar het verleden wil kijken, kan niet goed vooruit.’ Leidinggevenden horen volgens hem een secure base te zijn voor medewerkers en dat betekent verantwoordelijkheid nemen en veiligheid creëren. Dat zijn de belangrijkste voorwaarden voor groei. Als je bijvoorbeeld pijn veroorzaakt door een reorganisatie, hoor je als leider dit verlies in de ogen te kijken en met de medewerkers bespreekbaar te maken. Zowel met degenen die vertrekken als me t de medewerkers die achterblijven. Hoe belangrijk leiders zijn voor de betrokkenheid en talentontwikkeling van medewerkers blijkt steeds weer uit onderzoek. In ‘The State of the American Manager’, een onderzoek onder 27 miljoen Amerikaanse medewerkers, gaf vijftig procent van de medewerkers aan ooit een baan te hebben verlaten vanwege de direct leidinggevende. Voor talentontwikkeling ligt de verantwoordelijkheid dus duidelijk bij de leiding, aldus Van Wielink. Leiderschap is een keuze en deze keuze kun je niet uitbesteden aan HR of ergens anders parkeren. ‘Je mag jezelf wat mij betreft niet eens een leider noemen als je geen intrinsieke interesse hebt in je medewerkers. Succesvolle leiders zijn degenen die het als hun roeping zien om het beste in anderen naar boven te halen en echt plezier beleven aan een samenwerking. Je talent ontdekken ontstaat vaak in het contact met je secure base. Dat hoor je ook terug: bijna iedereen die succesvol is, had iemand in zijn leven die op een gegeven moment meer in hem zag dan hijzelf.’ Brein haat pijn Een van de belangrijkste redenen waarom zoveel veranderingen mislukken of veel medewerkers overspannen raken, is volgens Van Wielink het onvermogen van de leiding om pijnlijke punten bespreekbaar te maken. ‘Voorbeeldgedrag van leiders is niet een van de factoren voor succesvolle verandering. Het is de enige factor. We houden er als mens niet van om toe te geven dat we iets moeilijk vinden of om fouten te maken, terwijl dat juist leren en groei mogelijk maakt. Ons brein haat pijn, maar keer op keer blijkt uit onderzoek dat we het meeste leren van dat wat ons moeite kost en waar emoties mee gepaard gaan. Veerkracht ontstaat mede op basis van het goed omgaan met tegenslag.’ Hij geeft het voorbeeld van een cfo bij een middelgrote verzekeraar die tijdens een leiderschapsprogramma wilde onderzoeken waarom er een angstcultuur werd ervaren op zijn afdeling. Tijdens een oefening vertelde hij over hoe zijn oudste dochter na de geboorte bijna was overleden. De schrik en angst waren enorm. Hij nam geen ruimte om daar verder aandacht aan te geven, maar kwam naar eigen zeggen terecht in een controlemodus, oftewel de rol van micromanager. De cfo realiseerde zich dat hij de angst zodanig had weggedrukt, dat die als het ware in zijn team terecht was gekomen. ‘Als ik de controle verlies, ga ik in de oplossing- en doemodus; de dialoog stopt’, zei hij daarop. Discipel Ter ondersteuning van zijn inzichten haalt Van Wielink onderzoek aan van Stanford-psychologe Carol Dweck, die onderscheid maakt tussen twee basishoudingen: willen presteren en willen leren. Met een prestatieoriëntatie vinden we falen lastig en geven we sneller op, terwijl een lerende houding ervoor zorgt dat we moeilijkheden zien als een manier om onszelf te verbeteren. Hoe wij als volwassenen in het leven staan, heeft veel met onze opvoeding en ervaring te maken. Zijn we gewend om openlijk en eerlijk te praten over mislukkingen? Of wordt de buitenwereld als onveilig gezien, als een plek waar we elk moment door de mand kunnen vallen en op onze woorden moeten passen? De veiligheid en uitdaging die een secure base biedt, helpt om je te richten op een ‘op groei gebaseerde mindset’. Dan kun je fouten maken en experimenteren om jezelf verder te ontwikkelen. Tel daar discipline – niet voor niets afkomstig van het woord discipel, oftewel leerling – bij op en je komt een heel eind. Een onveilige hechting zorgt er daarentegen voor dat elke tegenslag of teleurstelling als een bedreiging wordt ervaren, en dat leidt tot een ‘statische mindset’. Als we onvoldoende rouwen om onze geleden verliezen, kunnen we als het ware bevriezen en ons vervolgens moeilijk opnieuw hechten of verbinden met anderen, onze omgeving, doelen of zelfs werkplekken. En om te kunnen rouwen hebben we de nabijheid van anderen nodig. Van Wielink: ‘Vergelijk het maar met een mooi afscheid van iemand die dierbaar was voor de organisatie. De aanleiding is verdrietig, maar omdat je het gezamenlijk ervaart, is er ook een gevoel van verbondenheid. Het is uiteindelijk voor iedereen belangrijk om met verlies om te leren gaan, omdat elke hechtingsband die we met een secure base, zoals een ouder, leraar of leider, in ons leven aangaan per definitie eindig is.’ Wil je het volledige interview lezen? Neem dan een abonnement op MT Magazine of koop een los nummer.

‘Pijn is onze achilleshiel en grootste krachtbron’

Wie als leider of organisatie vooruit wil, moet eerst terug naar het verleden en het verlorene. De levenslijn met verliezen...

Jan van Setten #6: ‘Bespreek bij verandering ook visie en gevolgen’

Wil je mensen meekrijgen in een verandering, communiceer dan ‘driedimensionaal’. Dat betekent dat je niet alleen de keuze, maar ook...

Jon Favreau, speechschrijver, Obama, tips

Spreken als Obama? 5 lessen van zijn ex-speechschrijver Jon Favreau

Jon Favreau werkte jarenlang als vertrouweling en speechschrijver van voormalig president Barack Obama. Tegenwoordig helpt hij leiders met speeches en...

Al sinds 2006 doet het Erasmus Centre for Business Innovation (voorheen Inscope) onderzoek naar de innovatiekracht van het Nederlands bedrijfsleven. Tegelijkertijd met dat onderzoek, dat woensdag 1 november wordt gepresenteerd, vindt er ook een zoektocht plaats naar het meest innovatieve bedrijf van Nederland in 2017. MT keek naar de drie genomineerden en sprak met Henk Volberda, hoogleraar strategische management en business aan de Rotterdam School of Management (RSM), initiatiefnemer en jurylid. Waar moet het innovatiefste bedrijf aan voldoen? 'We kijken allereerst naar de kale feiten. Wat is het percentage van de omzet dat bedrijven in technologische innnovatie steken? We nemen investeringen in r&d en ict als maatsaf. En we kijken vervolgens hoeveel procent van de omzet uit de nieuw ontwikkelde diensten of producten komt', zegt Volberda. Kodak-effect Wat de genomineerde bedrijven onderscheidt, is niet dat ze meer geld in r&d steken, maar vooral dat ze er meer uithalen. 'Er zijn voldoende bedrijven die heel veel investeren, maar als je kijkt naar wat eruit komt, dan valt dat tegen', zegt Volberda. 'Ik noem het het Kodak-effect. Dat bedrijf liep niet achter als het ging om technologie - ze hebben de digitale camera zelfs uitgevonden - maar ze deden er niets mee.' Maar wat is dan het geheim van succesvolle innovatie? 'Onze conclusie is dat innovatie voor 25 procent wordt bepaald door investeringen in technologie en voor 75 in investeringen in de 'zachte kant'. Wordt er tijd en geld gestoken in de medewerkers, in partnerschappen met ander bedrijven en klanten? Werken bedrijven met multidiscplinaire teams, krijgen werknemers voldoende 'Google time' (tijd om naar eigen goeddunken zaken te ontwikkelen, red.)? In feite gaat het over leiderschap', zegt Volberda. Wat in elk geval niet, of in elk geval veelminder goed werkt, is de oude manier van werken. 'Ik noem het de innovatiefunnel. De r&d manager laat onderzoek doen, vervolgens gaat productie kijken of ze er iets van kunnen maken en dan belandt het bij marketing. Er zijn echt nog veel bedrijven die zo werken, maar het levert bewezen minder op.' Hoe meet je die zachte kant? 'Deels door ernaar te vragen en er zijn inmiddels methoden ontwikkelt om dat soort zaken te meten. Maar we zijn ook gewoon op bedrijfsbezoek geweest', zegt Volberda. De drie kanshebbers om aanstaande dinsdag het meest innovatieve bedrijf van 2017 te worden zijn IMB Nederland, Thales en Van Berlo. Hieronder waarom ze volgens het Erasmus Centre for Business Innovation zijn uitverkoren. IBM Nederland IBM is een schoolvoorbeeld van een bedrijf dat zichzelf heeft getransformeerd, maar dat is al wel weer even geleden. Van een fabrikant van computerhardware vormde IBM, een afkorting van International Business Machines, zich in de jaren negentig om tot een ICT-consultant. De hardwaretak werd in 2004 in zijn geheel van de hand gedaan aan het Chinese Lenovo. IBM staat nu voor weer een nieuwe uitdaging. De IT-omgeving is drastisch veranderd; de mainfraims en servers waar het bedrijf zoveel verstand van had, worden door veel bedrijven afgestoten. IBM richt zich nu met cloud- en oplossingen rond kunstmatige intelligentie steeds meer op het verwerken van ongestructureerde data van klanten. De Nederlandse tak van IBM is de laatste tijd sterk in open innovatie, blijkt uit de voorselectie. Het heeft haar platformen ook opengesteld voor derden. Om innovatie een extra impuls te geven en ervoor te zorgen dat de bestaande business geen rem zet op vernieuwing, heeft IBM multidisciplinaire teams opgezet die los staan van de bestaande structuur. Deze teams werken deels volgende de Lean Startup-methode. Een minimal viable product, oftewel een product dat werkt maar nog veel (schoonheids)fouten kan bevatten, wordt al in de markt gezet waar dit vroeger ondenkbaar was. Doel van deze manier van werken is dat het de productontwikkelaars wendbaar maakt en dus in staat om een product te maken dat beter aan de klantwensen voldoen. Thales Nederland Nederland een speler in de wereldwijde defensie-industrie? Wel degelijk, en dan vooral op het gebied van detectieapparatuur. Thales Nederland, onderdeel van de internationale Thales Group, ontwerpt geavanceerde radar- en infraroodapparatuur en vuurgeleidingssystemen. Thales Nederland is een specialist op het gebied van de detectie van raketten en satelieten. De nadruk is daarbij meer en meer komen te liggen op software die de vergaarde gegevens kan analyseren dan enkel en alleen op hardware. Maar toch blijft Thales ook op dat gebied wel actief. Zo ontwikkelde het bedrijf uit Hengelo een draagbare radar die geschikt is om op locatie drones te detecteren. Een nieuwe dreiging dus waar het bedrijf op deze manier op inspeelt. Thales is ook vernieuwend in hun werkwijze. Zeker in een industrie waar men geneigd is deuren dicht te houden, is de manier waarop Thales samenwerkt met klanten, partnersbedrijven en startups opvallend. Het leidt tot een actieve betrokkenheid in de regio. VanBerlo Nederland heeft een naam hoog te houden als het gaat om design en ontwerp. VanBerlo, in 1981 gesticht door Ad Van Berlo, toen net afgstudeerd aan de Academie voor Industriële vormgeving in Eindhove, de tegenwoordige Design Academie. Uit de koker van het bedrijf komen heel verschillende producten: van koffiezetautomaten tot armbandjes waarmee je op afstand iemand kunt aaien. De gemene deler is het omdenken van een probleem om er vervolgens een betere oplossing voor te bedenken. Het bedrijf experimenteert en test uitgebreid met virtual reality en 3D-printing.

‘Succesvolle innovatie wordt maar voor 25 procent bepaald door technologie’

Thales, IBM Nederland en VanBerlo zijn genomineerd voor titel meest innovatieve bedrijf van Nederland. Wat maakt dat deze bedrijven zoveel...

Het moet niet gekker worden. En het is in Nederland al zo erg gesteld met de economische onafhankelijkheid van vrouwen. Net iets meer dan de helft van de vrouwen is economisch zelfstandig. In slechts 8 procent van de Nederlandse gezinnen werken beide ouders fulltime. 73 procent van de Nederlandse vrouwen werkt parttime, en dat zijn niet alleen vrouwen met kinderen. Lekker modern zijn we in Nederland hoor. Kabinet Op dit moment gaan we zelfs achteruit in plaats van vooruit. Twee derde van het nieuwe kabinet bestaat uit mannen. Rutte III is een drama voor de vrouwenemancipatie. De man/vrouw-verdeling wordt secundair bevonden door onze premier. Maar we geven de hoop niet op. Soms ga je tien stappen achteruit, om er daarna twintig vooruit te zetten. Voor het volgende kabinet gaan we gewoon voor 50 procent vrouwen en misschien wel een vrouwelijke premier. Kwaliteiten Hoewel vrouwen niet echt voor elkaar opkomen, beschikken ze wel over uitzonderlijke kwaliteiten. Vrouwen gaan minder snel failliet vanwege hun risicomijdende gedrag en ze passen beter op de centjes. Vrouwen zijn net zulke goede managers als mannen en soms zelfs beter: ze kunnen beter luisteren, zijn meer gericht op samenwerking en kunnen hun ego opzij zetten als het nodig is. Nederland is toe aan vrouwelijke directeuren. Alleen zijn de dames zich zelf hier nog niet bewust van. Recent stond er een steengoede column in het NRC van Joshua Livestro. Ik kan het niet beter verwoorden dan hij deed: ‘Mijn dochter heeft recht op grote dromen. En recht op het waarmaken van die dromen.’ Hij wil dat zijn dochter in Nederland ook premier, hoofdredacteur of CEO kan worden. Hij is niet de enige die dit wil, ik namelijk ook. Gelijkheid Ik geloof echt in dat gezeur over genderneutraliteit. Gelijkheid kan bestaan en het gaat er ook komen. Al willen sommige dames hier zelf nog niet aan geloven. De eerste stappen zijn al gezet en de premier krijgt flink op zijn kop over zijn achterhaalde kabinetsverdeling. Niet enkel Rutte moet terechtgewezen worden, maar ook de vrouwen die ons niet helpen op weg naar de top. Kom op dames. Je wilt toch ook dat je dochter later een premie kan worden of Zakenvrouw van het Jaar. Waar is al die ambitie gebleven? Of blijven we over 100 jaar nog achter het aanrecht hangen? Voor het volgende kabinet wil ik een vrouw zien staan.

Vrouw achter het aanrecht is niet de schuld van de man

Wat mij verbaast en zelfs choqueert is dat niet mannen vinden dat we moeten zwijgen over gelijkheid tussen man en...

Hanneke Faber is gewend om te presteren op het hoogste niveau. In haar jeugd wordt ze zeven keer Nederlands kampioen schoonspringen. In 1991 zelfs op alledrie de onderdelen, de toren, de een- en de driemeterplank. Ze verruilt Nederland voor de Verenigde Staten om daar aan de Universiteit van Houston op een volledige beurs te studeren en te duiken. Ze studeert in 3,5 jaar summa cum laude af in business en journalistiek. Ze wordt bij Procter en Gamble de jongste Vice President ooit, krijgt drie kinderen en in 2011 wordt ze uitgeroepen tot Working Mother of the Year. Voor haar werk bij Procter en Gamble zit ze onder meer in Cincinatty in de VS en Geneve in Zwitserland. In 2013 keert ze terug naar Nederland en wordt bij Ahold Chief Commercial Officer waar ze verantwoordelijk is voor de online business (bol.com, ah.nl en peapod.com), Etos, Gall&Gall en is verantwoordelijk de wereldwijde loyaliteitsprogramma's. Onder haar leiding groeide de online-tak van Ahold uit tot een top 50 global e-retail company. Ook was zij een van de architecten van de fusie tussen Ahold en Delhaize. In Emerce zegt ze over de voordelen van de fusie: 'Er zijn wereldwijd niet zoveel retailers die zowel in de Verenigde Staten als in Europa groot zijn. En daarnaast nog eens veel van elkaar kunnen leren. Delhaize is bijvoorbeeld nog een kleine speler op e-commercegebied. Aan de andere kant zijn zij weer veel verder als het gaat om hun premium assortiment. En in het bouwen van een eigen merk, dat ze vervolgens ook succesvol naar andere landen hebben weten te brengen. Dat ze minder hebben ingezet op online is een strategische investeringskeuze geweest. Ook zij zien nu echter in dat e-commerce een must-have is.' Nu, ruim een jaar na de fusie houdt Faber het eind december voor gezien. Ze gaat naar Unilever, waar ze vanaf 1 januari 2o18 verantwoordelijk wordt voor Unilever Europa. Dick Boer, CEO van Ahold Delhaize zegt over haar vertrek: 'Ik wil Hanneke bedanken voor haar waardevolle bijdrage aan Ahold Delhaize en haar energoe en inspiratie in het bepalen en uitvoeren va de digitale en omnichannel groeistrategie sinds 2013. We zijn goed op weg om dit online jaar 3 miljard euro om te zetten.' Bij Unilever zal haar expertise op het gebied van online verkoop en marketing goed van pas komen. Nu steeds meer consumenten online kopen, moeten de grote fabrikanten op zoek naar manieren om hun klanten te bereiken, onder meer door te experimenteren met nieuwe manieren van adverteren en bezorgen. Faber volgt Jan Zijderveld op die het bedrijf verlaat. Wat Zijderveld gaat doen is nog niet bekend.

In het nieuws: Hanneke Faber (President Unilever Europe)

Hanneke Faber verlaat Ahold Delhaize om haar expertise op het gebied van online retail in te zetten als President Unilever...

7 toekomstvoorspellingen van Bill Gates

Microsoft-oprichter Bill Gates ontpopte zich na zijn afzwaaien bij zijn bedrijf tot veelbelezen vraagbaak. De miljardair-filantroop ziet deze 7 trends in...

Hoe Fri-Jado inspeelt op de steeds grotere vraag naar beleving en service

De grote supermarktketens van deze wereld zijn kind aan huis bij Fri-Jado uit Etten-Leur. Onder het motto Making Food Irresistible...

Deze 4 factoren bepalen jouw ondernemersgeluk

Ondernemersgeluk is een voorwaarde voor iedere onderneming die succesvol wil zijn, schrijft Sprout-expert Rutger Prent. Hij deelt 4 elementen waar...

Joris Scheepens, manager Retail & Data bij bol.com, zag in Platform Revolution alle theorie van de platformstrategie – ingevoerd bij de webwinkel in 2012 – nog eens helder uitgelegd. Wat is het boek dat u zakelijk het meest geïnspireerd heeft? ‘Een boek dat pas een jaar geleden uitkwam: Platform Revolution van Geoffrey Parker, Marshall van Alstyne en Sangeet Chudary. Het laat zien wat de meerwaarde is van het netwerkmodel – andere webwinkels toelaten op je platform – boven traditionele businessmodellen.’ Jullie zijn daar als bol.com al in 2012 mee begonnen. Hoe werd daar toen op gereageerd? ‘Mensen reageerden in eerste instantie verbaasd: je winkel openstellen voor andere winkeliers was alsof je de concurrentie in het zadel hielp. Maar we wilden de grootste zijn en onze klanten zoveel mogelijk tegemoetkomen aan hun behoeften. In het traditionele businessmodel moet je alles zelf doen, hier laat je mensen voor je werken en pak je een deel van de omzet. Inmiddels bieden ruim 17.000 ondernemers uit Nederland en België hun waren aan via onze winkel.’ Wat is de belangrijkste les die u uit het boek leerde? ‘Juist omdat wij als platform bepaalde bedrijfsmiddelen niet in bezit hebben maar daar partners voor zoeken, kunnen we sneller groeien dan traditionele bedrijven. Maar dat kan alleen als je voldoende waarde creëert voor de klanten en voor de aanbieders die van jouw netwerk gebruik maken. En dat draait om het vermogen om een ‘happy match’ te creëren stand te brengen tussen klanten en aanbieders.’ Hoe bewerkstelligen jullie dat als bol.com? ‘We moeten er allereerst voor zorgen dat de kwaliteit van ons winkelplatform optimaal is. Daarbij is het belangrijk dat we de klanten het allerbeste bieden, iets waar mijn afdeling Retail en Data zich mee bezighoudt. De valkuil van deze strategie is namelijk dat alle externe verkopers alle producten op het platform kunnen zetten. Daar zitten nog weleens dubbele producten bij.’ ‘Om dan de klant zo goed mogelijk te bedienen bij het maken van de juiste keus, werken we met big-datatechnieken. Op basis van onder andere prijs, kwaliteit, de kwaliteit van de verkoper en levertijd bepalen we welk artikel een prominente plek heeft in de winkel, waardoor het opvalt bij klanten en meer verkoopt.’ In welke situatie zou u webwinkels het aanraden om over te gaan op een platformstrategie? ‘Wie snel wil groeien, zijn klant zo goed mogelijk wil bedienen maar niet alles zelf wil doen, doet er goed aan om dit boek te lezen en te onderzoeken of de platformstrategie iets voor zijn onderneming is. Tegelijkertijd kun je je afvragen of je zelf voldoende schaal kunt bereiken om alles in goede banen uit te voeren.’ ‘Aan de andere kant kan het ook zo zijn dat je je als kleinere webwinkel aansluit bij een platform. Dat kan bijvoorbeeld als je zelf nog maar net begonnen bent. Je lift op die manier mee op de marketing en bezoekersaantallen van een grotere partij, terwijl jij je op de verkoop van je artikelen richt.’

Joris Scheepens (bol.com): ‘Concurrent toelaten op platform biedt meerwaarde’

Welke boeken inspireren zakelijk Nederland? Joris Scheepens, manager Retail & Data bij bol.com, zag in Platform Revolution alle theorie van...

Winkelmand

Recente artikelen