Leiderschap

Bob moet de vergaderingen bondiger maken

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering wordt Bob gevraagd hoe hij de...

De supermarkt is er bij Jan Brouwer letterlijk met de paplepel ingegoten. Zijn ouders hadden acht supermarkten die bij Schuitema waren aangesloten. Na zijn studie economie in Groningen gaat hij in 1981 bij Schuitema aan de slag als marketingmedewerker. Hij heeft er diverse (bestuurs)functies en is onder meer de grondlegger van de formule C1000. Ruzie met Ahold In 1996 wordt hij directievoorzitter van Schuitema. Onder zijn leiding verdrievoudigt de beurswaarde van het bedrijf en verhoogt hij het marktaandeel van 10 naar 16 procent. Dat leidt tot frictie met moederbedrijf Ahold dat weliswaar 73 procent van de aandelen, maar geen zeggenschap had over het bedrijf. Ahold is eigenaar van marktleider en concurrent Albert Heijn en kreeg last van de kleinere keten. De ruzie tussen Brouwer en Aholds topman Cees van der Hoeven wordt publiekelijk uitgevochten. Brouwer houdt voet bij stuk: ‘Wij hebben respect voor onze grootaandeelhouder, maar er kan geen sprake zijn van samenwerking met een partij die ook nog eens onze grootste concurrent is,’ zegt Brouwer erover. In 2006 vertrekt hij vanwege verschil van inzicht met de raad van commissarissen over het te voeren beleid. Hij krijgt een afkoopsom van 2,45 miljoen euro. Laurus Zijn volgende baan is bij het noodlijdende Laurus. Daar is topman Harry Bruijniks op zijn beurt opgestapt na een conflict met de raad van commissarissen. Het conflict ging over de toekomst van de supermarktformule Super de Boer. Laurus verkeert in zwaar weer omdat de ombouwoperatie van de ketens Edah, Konmar en Super de Boer in 2001 mislukt is. Daarop zakte het concern steeds verder weg en moest het de ketens Edah en Konmar verkopen om schulden af te lossen. In 2010 wordt Super de Boer gekocht door Jumbo en vertrekt Brouwer. Hij richt zich vooral op commissariaten in de retail. In 2014 gaat hij weer actief besturen en wordt bestuursvoorzitter bij Plus supermarkten. Zelf zegt hij er het volgende over: ‘Voor Plus en haar supermarktondernemers trek ik mijn jasje graag nog eens uit. Met een omzet van €2,0 miljard, een marktaandeel van 6 procent en het succes van het formuleconcept ‘PLUS nieuwe generatie’ zie ik heel veel mogelijkheden voor een nog sterkere en nog meer onderscheidende positie in de markt.’ Plus Het gaat goed met Plus onder Brouwer. In 2015 steef de omzet met bijna 9 procent, ging het marktaandeel omhoog en steeg het operationeel resultaat met 5 procent. 'Daar mogen we best een beetje trots op zijn', meldt het persbericht. Maar in een interview met NRC nuanceert Brouwer dat meteen: 'ik loop lang genoeg mee om te beseffen dat je vandaag succesvol kunt zijn maar dat dat morgen weer voorbij kan zijn.' Medio 2018 stapt Brouwer op, zo kondigde hij donderdag aan op een bijeenkomst met franchisenemers. Wie hem gaat opvolgen is nog niet bekend. Plus liet in een reactie weten dat: ‘het schip op koers ligt, en dat dit een mooi moment is om het stokje over te dragen.’

In het nieuws: Jan Brouwer (CEO Plus supermarkt)

Jan Brouwer, CEO van Plus supermarkten kondigt zijn vertrek aan. Een portret van een supermarktdier pur sang.

Arjan Broere is Master Trainer bij meereffect, de officiële Getting Things Done Partner van de David Allen Company voor België, Nederland en Luxemburg. Naast training en coaching schrijft hij boeken over gestructureerd werken en lifehacking. Volgens hem zijn netwerkorganisaties gebaat bij de methode Getting Things Done, omdat de traditionele hiërarchische structuur ver te zoeken is in dat soort bedrijven. ‘Met Getting Things Done kun je eenvoudig structuur aanbrengen waardoor de effectiviteit en productiviteit van teams stijgt.’ Hoe implementeer je deze methode in een netwerkorganisatie? ‘Ik zie dat er bedrijven zijn die deze werkwijze verplicht stellen bij indiensttreding. Een training Getting Things Done kan worden opgenomen in het onboarding-traject, waarna afspraken met de nieuwe medewerker worden vastgelegd. Hoewel ik verplicht een groot woord vind, de meeste mensen blijken behoefte te hebben aan een gestructureerde manier van werken. Dwang werkt bovendien meestal averechts. Ik zie dat bedrijven vooral met verleiding werken; ze laten hun werknemers slimme voordeeltjes van deze methode inzien.’ Hoe borg je de methode in de organisatie? ‘Alles valt of staat met de ervaring, en dat men ziet dat het loont. Die roes van een lege inbox aan het einde van de dag, een overzichtelijke lijst met taken, een succesvol afgerond project; probeer dat gevoel vast te leggen en je weet waarom je het doet. Als dat lukt, wordt het een gewoonte. Ik denk dat het ook heel belangrijk is dat het management werknemers faciliteert om het wekelijks onderhoud van de methode te doen. Dat wekelijks onderhoud van je mailbox en takenlijsten is een vluchtheuvel in de week. Als daar de klad in komt, blijf je vervolgens achter de feiten aanlopen en wordt het moeilijk het werken volgens de methode te adopteren.’ Is er een verschil tussen het gebruik van Getting Things Done in een traditionele organisatie en in een netwerkorganisatie? ‘Ik heb het idee dat netwerkorganisaties van nature meer stilstaan bij hoe zaken geregeld worden. Er worden vaak projecten uitgevoerd met teams op afstand, waardoor nagedacht moet worden over hoe er gecommuniceerd wordt, waar taken worden gedeeld en waar bestanden worden opgeslagen. Voor de 5 stappen van de methode maakt dat niet uit, maar het bewustzijn om zaken gestructureerd te regelen is groter dan bij klassieke negen-tot-vijf bedrijven.’ Wat zijn de voordelen van Getting Things Done voor een netwerkbedrijf? ‘Juist doordat er niet in klassieke patronen van team-emails en vergaderingen worden gewerkt, wordt er veel meer nagedacht over wat er bereikt moet worden, wat een project behelst en wat de gewenste uitkomsten moeten zijn. Daarbij past dat ook nagedacht wordt over hoe en waar acties worden georganiseerd. Je kunt niet altijd eenvoudig even bij een collega binnenlopen. Er is meer structuur nodig, omdat een netwerkorganisatie anders in elkaar zit dan een traditioneel bedrijf. Getting Things Done kan die structuur bieden waardoor de effectiviteit en productiviteit van een team stijgen. Bovendien zorgt de methode voor een duurzame inzetbaarheid van je personeel.’ Wat zijn de valkuilen bij het implementeren van deze methode? ‘Soms zie ik managers die de methode zo intens omarmen en er fanatiek mee aan de slag gaan, dat ze er een soort absolute leer van maken. Tot op het kleinste detailniveau wordt er voorgeschreven welke tools moeten worden gebruikt en hoe een werknemer moet werken. Dan loop je het risico dat je het plat slaat. Door het schetsen van kaders, maar vervolgens medewerkers vrij te laten binnen die kaders, wordt de methode sneller omarmd in de rest van het bedrijf.’ Toch is er altijd iemand die het niets vindt en er niet in mee wil. Hoe ga je daarmee om? ‘Het is heel belangrijk om te kijken wat je wilt oplossen met de implementatie van de methode. Waar wil je werknemers bij helpen? Verdrinken ze in hun mail? Zijn ze het overzicht op hun werk kwijt? Delegeren ze taken, maar weten ze niet waar het blijft? In samenwerkingen ben je afhankelijk van een ander en dat kan soms problemen opleveren. Door uit te zoeken waar de aversie van iemand vandaan komt, en wat diegene graag wil oplossen, kun je de praktische voordelen van de methode laten zien. Mijn ervaring is dat zodra mensen ermee in aanraking komen, ze er stukje bij beetje voor open gaan staan.’ Is het nuttig om je als bedrijf te laten certificeren op het gebied van Getting Things Done? ‘Ik vind dat verstandig. Enerzijds helpt de methode werknemers beschermen die soms buikpijn krijgen van hun werk. Anderzijds kunnen mensen zoveel meer doen door dingen praktisch te regelen. Het klinkt misschien tegenstrijdig, maar je wordt creatiever door georganiseerd te zijn. Voor netwerkorganisaties moet deze methode het nieuwe normaal worden. Pas als je al je zaken op orde hebt, heb je ’s avonds ook echt vrij en kun je vrijdagmiddag écht van je weekend gaan genieten.’

Zo implementeer je Getting Things Done in een netwerkorganisatie

Juist netwerkorganisaties hebben baat bij de methodiek van Getting Things Done. Het biedt structuur, overzicht en helderheid. Fijn als je...

Martine Van den Poel is Program Director van het Leadership Development Program en Executive Coach aan INSEAD. Ze is voornamelijk actief op C-level én een absolute expert in vrouwelijk leiderschap. Haar laatste onderzoek gaat over het belang van delegeren om op dat zo gewilde executive niveau te komen. Het verschil tussen mannen en vrouwen is groot. ‘Het is niet de schuld van de mannen’, benadrukt ze. Ik ben nooit van dat principe vertrokken en heb nooit vanuit dat perspectief geredeneerd. Alles hangt samen met de momenten waarop je in je leiderschap door een transitie moet. Dat geldt voor zowel mannen als vrouwen. Er is een fameuze uitspraak van dé coach Marshall Goldsmith: what got you here, won’t get you there. Wat je succesvol heeft gemaakt, zal je niet noodzakelijk succesvol maken op de volgende trede van de ladder. Die periode, zeg maar het kruispunt voor je op het niveau executive comité zit, daar heb ik het meest op gewerkt de afgelopen 15 jaar, daar is ook het grootste werk te doen.’ Waarom gaat het net op dat laatste kruispunt mis? ‘Omdat veel vrouwen op dat moment in een comfortzone zitten in hun baan. Ze hebben een goed, maar delicaat evenwicht tussen hun professionele en hun privéleven gevonden. Ze vragen zich af of het wel de moeite loont. Daarbij komt ook de angst voor de verandering die eigen is aan mannen en vrouwen om die stap te zetten.’ Wat blokkeert vrouwen om die stap te maken? ‘Voor een groot stuk is dat delegeren. We denken dat wij bij onze eerste management jobs hebben leren delegeren, maar eigenlijk is dat niet zo. Heel veel vrouwen die ik tegenkom, proberen nog alles te zijn en alles te doen. Een belangrijke blokkerende factor is perfectionisme: het alles tot in detail goed willen doen. Daarom voelen vrouwen zich thuis in IT of Finance en daar hebben ze ook veel vooruitgang gemaakt. Perfectie is een sterkte, maar als je dat te ver duwt, wordt het een zwakte. Bij sommige mannen zie ik dat ook, maar vooral bij vrouwen is het een ontsporende factor om naar het volgende niveau te gaan.’ ‘We denken dat wij bij onze eerste management jobs hebben leren delegeren, maar eigenlijk is dat niet zo’ Veel mannelijke leiders delegeren ook niet. ‘Ja, maar dat is niet uit perfectionisme, dat is uit de nood om te controleren. Wat bij mannen ook meer voorkomt is not letting go of expertise en daarbij komt dat ze ook nog denken dat ze het zelf rapper kunnen. Naarmate ze zwaardere functies hebben, zie je wel dat mannen een extra managementlaag creëren of een plaatsvervanger benoemen. Die nummer twee leidt voor een groot stuk het operationele. Vrouwen gaan maar heel weinig voor een deputy. Ze zeggen: ‘Als ik een vervanger heb, hoe verantwoord ik dan nog mijn eigen rol?’ Dat hoor ik heel dikwijls. Als ik te veel delegeer, hoe ben ik dan nog nuttig?’ Hoe krijg je dat eruit? ‘Dat kan alleen als je ziet dat je niet verder raakt, dat je voor een muur staat. Ik heb ook op die kruispun- ten gestaan in mijn carrière. Ik heb zelf dikwijls gedacht, had ik maar een coach gehad op mijn 40ste of op mijn 50ste, dan had ik meer inzicht gehad. Vandaag zijn die coaches er wel. Alle grote bedrijven in België voorzien coaches voor vrouwen en mannen. Ik heb zelf gewerkt met Barco, GlaxoSmithKline, KBC en Umicore. Die bedrijven weten dat je op een punt komt dat je een executive coach kan gebruiken, omdat die je een spiegel voorhoudt.’ Voelen vrouwen zich ook niet te verantwoordelijk? ‘Dat grote verantwoordelijkheidsgevoel is zelfs de belangrijkste factor die ze blokkeert in hun transitie naar een hoger niveau. Vrouwen zijn te gehecht, te loyaal. De meeste mannen houden een zekere afstand tussen de functie die ze doen en het bedrijf waar ze werken. Ze veranderen ook gemakkelijker van bedrijf. Vrouwen moeten een bedrijf niet als een familie zien, maar als een bedrijf. Bedrijven hebben geen geheugen, zeg ik altijd. Naar een ander bedrijf gaan, is vaak een praktisch obstakel dat voor vrouwen veel hoger is dan voor mannen. Als vrouwen vastzitten in hun werk, dan zou ik zeggen, ga eens praten met een executive search, een andere cultuur kan je ook beter liggen.’ Wat kunnen vrouwen nog zelf doen? ‘We don’t go to work to be liked. Als het bedrijf een tweede familie is, dan is het gevaarlijk, dan doe je er alles aan om het evenwicht te houden. Vrouwen doen al veel in hun familie, dan moeten ze zeker niet gaan doen op het werk. Stel klare limieten, vraag meer resources, leer incasseren en durf meer in conflict te gaan. Vrouwen moeten een meer uitgesproken visie hebben, assertiever zijn in alles wat te maken heeft met strategie en change management. Ze moeten weten hoe ze moeten navigeren door een groot internationaal bedrijf: vraag om een internationale assignment, vorm strategische relaties en allianties. Maar de eerste stap naar dit alles is delegeren. Dan heb je namelijk tijd.’

‘Vrouwen delegeren te weinig’

Belangrijke boodschap aan vrouwelijke toppers: stop met het klagen over het glazen plafond. Verander je eigen manier van leidinggeven. ‘Een...

Remco Claassen: ‘In presentatie focussen we te veel op de inhoud’

Wil je de aandacht van mensen vasthouden, dan moet je volgens Remco Claassen gebruik maken van drie ingrediënten: educatie, entertainment...

In het nieuws: Jaap Korteweg (De Vegetarische Slager)

Meldde de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) eerst nog dat de Vegetarische Slager zijn etiketten moest veranderen, nu blijkt het...

Nederlandse impact-ondernemers ontdekken Silicon Valley: ‘Je verhaal moet echt kristalhelder zijn’

Investeerder Warner Philips (Social Impact Ventures) is samen met een groep ondernemers in Silicon Valley bij de eerste Nederlandse handelsmissie...

Cybersecurity, cybercrime, data, GDPR, Microsoft, cloud, datalek

‘Zie cybersecurity als een kans, niet als ongrijpbaar monster’

Vanaf mei 2018 zijn bedrijven aansprakelijk bij een datalek of cybercrime. Boetes hiervoor kunnen oplopen tot vier procent van de...

Soms vraag ik me af of het allemaal wel zin heeft wat ik doe: energie steken in het coachen van leidinggevenden en het begeleiden van teams. Negen jaar geleden stond ik op het toppunt van mijn carrière: ik was toen 42 en CEO van ING verzekeringen in België. Ondanks de hoge verdiensten en massa’s voordelen die bij deze functie hoorden, voelde ik dat ik mezelf kwijt was. Ik liet mijn handelen bepalen door de omstandigheden eerder dan dat ik mezelf leidde. Mijnenveld Mijn existentiële zoektocht naar zekerheid, mijn overlevingsdrang, deden me capituleren voor een cultuur die niet bij me paste. Op een bijna machiavellistische wijze bespeelde ik het mijnenveld van de onderneming waarin ik actief was. En die werkwijze heeft me tot op het niveau van CEO getild. Heel dicht bij de zon, maar ver weg van de warmte in mezelf. Uiterlijk rijk en succesvol, vanbinnen arm en ongelukkig. Gelukkig zorgen momenten van intens besef soms voor een catharsis, en heeft mijn vertrek bij ING een totaal ander leven ingeluid. Een leven dat ik voor de eerste keer helemaal alleen ten dienste van mezelf heb gesteld. Egoïstisch, denkt u? Wel integendeel! Ik ben namelijk op zoek gegaan naar het antwoord op de vraag ‘wie ben ik?’ en ‘waarom ben ik hier?’ En dat antwoord werd mijn kompas: ‘Ik ben een sociaal en empathisch wezen dat al zijn capaciteiten op de meest effectieve manier in de wereld plaatst ten behoeve van anderen, zodat zij opnieuw zichzelf ontdekken, de schoonheid ervan waarderen en koesteren én de kracht vinden om daar authentiek vorm aan te geven.’ Zo zie je maar dat zelfrealisatie verre van egoïstisch hoeft te zijn. De wereld zoals hij is Maar nu zit ik opnieuw in een volgende fase. Nu ik al negen jaar mijn kompas volg, voel ik mezelf meer een souffleur in het theater terwijl ik ernaar verlang om opnieuw een acteur op de scène te zijn. Maar er is zelfs nog iets fundamentelers dat me bezighoudt. Namelijk, wat is de zin van wat ik doe? Is wat ik doe zo nuttig, zo belangrijk, zo essentieel dat ik me er alle dagen voor uitsloof in de hoop dat dit in het leven van anderen wat meer licht brengt? Heeft die energie wel het gewenste effect? Is de wereld trouwens niet prima zoals hij is? Is het niet net omdat er verschrikkelijke oorlogen bestaan, dat ik me heel erg bewust ben van mijn vredelievendheid? Is het niet net omdat er religies bestaan, dat ik besef dat ieder best de God in zichzelf zoekt en daaraan licht geeft? Met andere woorden, moet ik wel iets veranderen aan een wereld die door haar manifestatie juist de ideale plaats is om onszelf te ontdekken en te realiseren? Een wereld die ons juist door haar verschijningsvorm de kans geeft trouw te zijn aan wie we zijn, niet meer door van alles te presteren, maar gewoon door echt te zijn wie we zijn. Misschien dat ik dus voor anderen het meeste kan betekenen wanneer ik mezelf heb bevrijd van mijn neiging om iets te betekenen? Lees ook zijn vorige column: We zijn vergeten dat we God zelf zijn. MT-columnist Bart De Bondt is algemeen directeur van YouthStart en founder van Team De Bondt. Hij schrijft over change en happiness@work.

Moeten we de wereld wel willen veranderen?

MT-columnist Bart de Bondt slaat als ondernemer en als mens weer een nieuwe fase in. Misschien kunnen we meer betekenen...

'We gebruiken met z'n allen enorm veel medicijnen, alcohol en eten. We verdoven onszelf voor de kwetsbare emoties die we voelen', legt Brené Brown uit in deze TED-talk. Zij deed jarenlang onderzoek naar het onderwerp en probeerde erachter te komen waarom mensen niet kwetsbaar willen of durven te zijn en wat voor effect dit heeft. Uit dat onderzoek bleek dat mensen die niet kwetsbaar durven zijn ook niet in staat waren om echte verbinding te creëren met andere mensen. De mensen die dat wel durfden, kenden ook gevoelens van liefde en toebehoren. Brown: 'Ze hadden met elkaar gemeen dat ze het gevoel hadden dat ze iets waard waren. Ze durfden niet alleen kwetsbaar te zijn, ze wisten ook hoe belangrijk dit is. De rest van ons is verdoofd voor gevoelens.' En dat is zonde, want het kan je als leider ook verder helpen, stelt Brown.

Tedje: waarom je kwetsbaarheid juist nodig hebt

Emoties tonen op de werkvloer is niet erg gepast. Maar we zijn wel het hele jaar bezig met mensen ontslaan,...

Amerikaan Brent Shafer (60) werkt al zijn hele leven bij healthcare-bedrijven. Hij geldt inmiddels zelf ook als expert op dit gebied en blogt regelmatig over de toekomst van deze branche. Vooral de rol van technologie ter verbetering van zorg vindt hij interessant. Health care Shafer studeerde aan de University of Utah (West-Amerika) en startte zijn carrière bij een kinderziekenhuis in Utah. Daarna bekleedde hij veel managementfuncties binnen de gezondheidsbranche. Zo was hij hoofd van de afdeling patiëntenzorg techbedrijf bij Hill-Rom, had hij verschillende sleutelfuncties bij GE Medical Systems en werkte hij voor de medische producten-afdeling van Hewlett-Packard. Philips In 2005 begon zijn carrière bij Philips. Hij startte als VP Noord-Amerika en werd later CEO van de healthcare-afdeling. In 2014 kreeg hij promotie en werd hij benoemd tot CEO van Philips Noord-Amerika. Daarmee is hij verantwoordelijk voor zo’n 22.000 medewerkers. Hij focust zich op groeimogelijkheden, marktuitbreiding en de branding van Philips als merk in de omgeving. De website van Philips USA noemt hem de juiste man voor de baan vanwege zijn vermogen om 'innovatieve verdienmodellen te bedenken in een veranderende tijd.' Aan Shafer de taak om het bedrijf door een transitie te leiden. Philips verlegde de afgelopen jaren de focus naar healthcare, een totale omslag van de oorspronkelijke core business: verlichting. In een interview met CEO Forum laat Shafer zich uit over de periode van transitie bij Philips. ‘We hebben de keuze gemaakt om onze focus te verleggen van verlichting naar healthcare. Ons businessmodel veranderde en daarmee de hele organisatie. Bovendien speelden veranderingen in de markt ook mee: we moesten van een product naar een service gaan.’ Bedrijfscultuur Dat had ook z’n weerslag binnen de bedrijfscultuur van Philips. Bovendien moesten medewerkers van overgenomen bedrijven ook mee in de transitie. Dat was lastig, volgens Shafer. ‘We probeerden gemeenschappelijke grond tussen iedereen te vinden. Daarnaast stelden we een heldere missie en visie: hier gaan we naartoe. Ik denk dat iedereen zich hierin kon vinden en erin geloofde, anders was het niet gelukt. Bovendien hebben wij een erg zorgzame bedrijfscultuur. De normen en waarden van de mensen die bij ons werken, passen daarbij.’ Stop defibrillatoren Nu blijkt dat er juist binnen de health care-divisie een probleem is. De productie van defibrillatoren, apparaten die worden gebruikt bij reanimatie, gaat niet volgens de regels. Bij eerdere inspecties van keuringsdienst FDA bleek dat niet aan alle kwaliteitseisen werd voldaan. Het Amerikaanse ministerie van Justitie trad vervolgens namens de FDA op. Philips heeft nu met het ministerie afgesproken geen defibrillatoren meer te produceren tot aan alle eisen wordt voldaan.

In het nieuws: Brent Shafer (CEO USA Philips)

De Philips-fabrieken in de Verenigde Staten die defibrillatoren maken, staan onder verscherpt toezicht van de overheid. Daarnaast mogen ze de...

i.s.m. TIAS School for Business and Society

Waarom positief denken helpt als je iets beslissen moet

Bij dobbelaars zie je vaak de ‘illusie van controle’: ze denken dat het helpt als ze tegen de dobbelstenen praten....

Jezelf kwetsbaar opstellen past wel in de trend van ‘authentiek leiderschap’: jezelf durven zijn op de werkvloer. Leiders worden niet meer geacht een gepaste afstand te bewaren van hun medewerkers, openheid wordt juist aangemoedigd. Het heeft zeker voordelen, blijkt uit nieuw onderzoek. Zo kunnen mensen betere verbindingen leggen met anderen als ze zichzelf kwetsbaar durven opstellen. Corporate cultuur Juist het verbergen van je kwetsbaarheid komt veel voor binnen corporate bedrijven. Dat geldt voor alle lagen van het bedrijf. Er wordt er zoveel van je verwacht dat je je kwetsbaar gaat voelen, de druk is enorm. Tegelijkertijd zijn dit ook vaak de bedrijven waar kwetsbaarheid en gevoelens niet erg op prijs worden gesteld. Het draait nu eenmaal om succes en resultaatgericht werken. Veilige omgeving Hoewel blijkt dat kwetsbaarheid zo z’n voordelen heeft, staat niemand te springen om zich kwetsbaar op te stellen. We lopen dan namelijk ook het risico om gekwetst te worden. Hoogleraar Johannes Claeys deed onderzoek naar het onderwerp. De resultaten lieten zien dat openheid en veiligheid binnen een team de medewerkers innovatiever en creatiever maakt. Ben je als manager open tegen je teamleden, ook als je iets fout doet, dan leidt dit daarnaast tot meer vertrouwen, hoop en openheid van je medewerkers. Het is daarom slim om jezelf in sommige situaties juist kwetsbaar op te stellen. Maar, zo stelt Claeys, dat moet je niet te vaak doen. Als je het keer op keer gebruikt, verliest het z’n waarde. Johannes Claeys bedacht een model voor de ‘transitie naar kwetsbaarheid’. Het model bestaat uit drie onderdelen: #1. Zelfbewustzijn Als eerst moet je je bewust worden van wat er gebeurt, hoe dit jou beïnvloedt, hoe je ermee om wil gaan. Daarnaast is feedback van anderen belangrijk over deze vragen en wat jij met die feedback wil doen. Op die manier creëer je zelfbewustzijn. Iedereen moet dit eerst voor zichzelf bepalen, anders kunnen alle emoties uit de hand lopen. #2. Maatschappelijk bewustzijn Heb je voor jezelf bepaald hoe je je kwetsbaarheid wil laten zien, dan is het tijd om je gevoelens openbaar te maken. Doe dit gefaseerd, dus vraag jezelf regelmatig af: ‘Met wie ben ik in deze ruimte?’ Zo voorkom je dat je kwetsbaarder bent dan nodig is. Het kan zo zijn dat je bij de ene collega minder kwetsbaar wil zijn dan bij de ander, weeg dat dus eerst af. #3. Contextueel bewustzijn Als laatst ga je kijken hoe je je kwetsbaarheid in een zakelijke omgeving kunt inzetten. Je wil natuurlijk dat jouw gevoelens en openheid worden ervaren als dapper en goede leiderschapsvaardigheden. Door dit gedrag ga je uiteindelijk positieve resultaten boeken. Claeys is geen voorstander van altijd en overal open en kwetsbaar zijn. Wanneer je genoeg van jezelf laat zien en die balans vast weet te houden, zal je als leider gaan opvallen, zo stelt de onderzoeker.

Laat jezelf eens van je kwetsbare kant zien op kantoor

Kwetsbaar zijn op de werkvloer, niet veel mensen zullen dit uit zichzelf doen. Waarom eigenlijk niet? Onderzoek wijst uit dat...

Jan van Setten #3: ‘Eerst ruimte voor emotie, dan corrigeren’

Voel je weerstand bij een medewerker, verklaar hem dan voor GEC. Oftewel: ‘Geef hem gelijk in zijn emotie en corrigeer...

'We halen alle niet zo leuke delen uit de ervaring en maken van koken een gewaardeerd onderdeel van je wekelijkse routine'. zo omschrijft oprichter Dominik Richter zijn bedrijf HelloFresh, de maaltijdboxbezorger. In 2011 heeft Richter samen met zijn studiegenoot van de London School of Economics Thomas Griesel een idee, ze willen ondernemen. Richter zegt zijn baan bij Goldman Sachs op en de twee vertrekken naar Berlijn, op dat moment een walhalla voor startups. Na wat speurwerk naar een gat in de markt, bedenken ze HelloFresh, een bedrijf dat pakketten met verse ingrediënten levert, samen met de bijbehorende recepten. Rocket Internet Ze zoeken vanaf het begin aansluiting bij Rocket Internet, het bedrijf van de Samwer-broers. Die dragen niet alleen bij aan het idee, maar ook de lancering verloopt soepeltjes. Voor de lancering mocht Richter gebruik maken van de IT, juridische ondersteuning en HR van de incubator. Mede hierdoor verloopt de lancering extreem soepel. Binnen veertig dagen was HelloFresh actief in vier landen. Toch is het niet alles koek en ei. HelloFresh ligt onder vuur vanwege agressieve verkooptechnieken. Daaruit leert de jonge ondernemer de volgende les: 'De klant heeft altijd gelijk, zelfs al heeft hij dat niet,’ zo zegt hij tijdens de StartupFest-conferentie F&A Next in Wageningen. Agressieve verkooptechnieken ‘Veel kranten hebben over onze verkooptactieken geschreven. In totaal hebben 140 van de 75.000 klanten (Benelux, red.) geklaagd. Op sociale media is de boodschap snel verspreid. Daar heb je geen controle over. Een kleine minderheid kan tot veel opschudding leiden,’ zo tekende het FD op uit de mond van Richter. Inmiddels bezorgt HelloFresh in negen landen zijn maaltijdboxen aan meer dan 1,25 miljoen klanten. Met een beursgang in Frankfurt wil het bedrijf 250 tot 300 miljoen euro ophalen. Dat maakte de onderneming dinsdag bekend. De waarde van het bedrijf zou hiermee tussen de 1,5 en 2 miljard euro komen te liggen. Het is niet de eerste keer dat HelloFresh de stap richting de beurs waagt. In het najaar van 2015 werd ook al een beursgang aangekondigd, maar die werd later afgeblazen. Naar verluidt vanwege zorgen over de interesse bij beleggers.

In het nieuws Dominik Richter (CEO HelloFresh)

Bezorger van maaltijdboxen HelloFresh wil 250 tot 300 miljoen euro ophalen met een beursgang. Een profiel van oprichter en CEO...

Hoe Stage Entertainment excelleert in hostmanship (video)

In het theater draait alles om de beleving van de gasten. Stage Entertainment, de grootste live-entertainmentaanbieder van Europa, gaat daarin...

‘Kristel, wil je even naar boven komen? Je hond heeft net recht onder mijn bureau gekakt’, hoor ik. ‘Ja, leuk hoor Mark. Zeker een verlate 1 april grap’, en ik leg de hoorn van de telefoon weer neer. Binnen twee minuten belt mijn huurder van een van onze kantoren boos terug: ‘Kristel, ik ga dit echt niet zelf opruimen. Het kan wel de hond van de directeur zijn, maar zelfs haar kak stinkt.’ ‘Het is al goed, ik kom eraan’, antwoord ik. Het positieve effect van de kantoorhond Een hond op kantoor, een teken van onprofessionaliteit? Of gewoon een nieuwe hype in managementland? Dit voorval was heel gênant, maar ik moet wel toegeven dat we er vreselijk om gelachen hebben. Een hond op de zaak is zeker een sfeermaker en dan hoeft ze niet eens op een ongepaste plek gekakt te hebben. Een aantal van onze systeemplafondplaten zijn gesneuveld door een potje voetbal met mijn hond Luna. Af en toe pikt ze weleens een boterham van een medewerker of zit ze met haar kop in de cappuccino van een klant. ‘Sorry meneer, maar Luna lust graag koffie. Bier trouwens ook.’ En iedereen moet weer lachen. Een Amerikaans onderzoek van de Virginia Commonwealth University heeft aangetoond dat een kantoorhond een positief effect heeft op de perceptie van stress. Een onderzoek van de psycholoog Stephen Colarelli van de Central Michigan University heeft bewezen dat een hond de vertrouwensrelatie tussen teamleden verhoogt. Een hond op kantoor bevordert de collegialiteit. Andere wetenschappers beweren zelfs dat een hond op de werkvloer de arbeidsproductiviteit verhoogd en een positief effect heeft op de beleving van zowel klanten als medewerkers. Heb je een winkel, dan is het aan te raden om je hond mee te nemen. Dit zou je omzet doen stijgen. Eigenlijk zou ieder modern bedrijf gewoon een hond op kantoor moeten hebben. Wees lief voor de hond van de baas De hond van de directeur is belangrijker dan je denkt. Hij of zij is de beste vriend van je leidinggevende. De volgende opmerkingen zijn heel gevaarlijk: ‘Luna je hebt misschien wel iets teveel gegeten’ of ‘Luna toch, je baasje zou toch eens iets meer met je moeten gaan wandelen’. Kijk uit wat je zegt over de hond van de baas, want het wordt je persoonlijk kwalijk genomen. Tegen de ondernemer zelf zeg je toch ook niet dat hij wel een flinke bierbuik heeft gekregen? Als de hond niet goed luistert, is dit dan een gebrek aan autoriteit van de ondernemer? Wat zegt die hond eigenlijk over de ondernemer zelf? Bij een Bullmastiff (dit ras vind ik trouwens geen aanrader als kantoorhond) kun je je afvragen of de leidinggevende een agressief karaktertrekje heeft. Een Herdershond: je werkgever is een machtswellusteling? Een Franse Bulldog: je baas ligt onder de sloof bij zijn vrouw? Ik moet toegeven dat een hond iets zegt over je persoonlijkheid. Ik heb geen reusachtige hond, zeker geen monster waar je bang voor moet zijn. Luna is een Duck Toller Retriever, een middelgroot ras van 20 kilogram, een flinke zwemmer en ze is af en toe een ADHD‘er. Buiten die hyperactiviteit is ze redelijk goed opgevoed. En ik neem haar enkel mee naar kantoor als ik weet dat ze een engeltje gaat zijn en de dag ervoor de longen uit haar lijf heeft gelopen. Dit om stalking van personeel met een tennisbal te voorkomen en het zorgt er ook voor dat niet al mijn plafondplaten sneuvelen als medewerkers de hond laten apporteren. Ook let ik erop dat klanten die niet van honden houden geen hinder ondervinden. Mijn hond weet waar ze mag komen, de vergaderzaal en de kantine horen niet tot haar grondgebied. Wel vraag ik bij sollicitatiegesprekken regelmatig of men niet bang is voor honden. Voor een medewerker in de fabriek is dit geen probleem, maar kom je bij ons op kantoor terecht dan is het niet zo handig als je een hekel hebt aan een harige viervoeter die vast een keer je boterham gaat pikken. Kom je aan de hond van de directeur, dan kom je aan hem. Zo had een medewerkster van mij expres de deur opengezet zodat mijn hond naar buiten kon glippen naar het industrieterrein waar aan alle kanten vrachtwagens langsrijden. Op onze kantoordeuren hangt het verzoek duidelijk geplakt om de deuren te sluiten, aangezien de hond anders wegloopt. Laat staan dat je de hond naar buiten gaat lokken. Dit was geen slimme zet van de dame in kwestie. De hond was snel gered, maar haar baan niet. Dit was voor mij echt de bekende druppel die de emmer deed overlopen bij een al lopend functioneringstraject. Als je de frustratie ten opzichte van je leidinggevende gaat africhten op haar hond, dan ga je echt een stap te ver bij mij. Een nieuwe trend Terwijl het vroeger uit den boze was om je hond mee te nemen naar kantoor, zie je de trend nu keren. Het is geen teken meer van onprofessionaliteit. Steeds meer ondernemers nemen hun hond mee naar kantoor. Mijn Belgische accountant neemt elke dag zijn zwarte labrador mee naar zijn zaak, onze leverancier van heftrucks heeft altijd zijn kleine bulldog mee en zelfs Vivienne van Eijkelenborg (zakenvrouw van het jaar 2016) neemt af en toe haar hond mee naar het bedrijf. In België declareren ondernemers zelfs hondenvoer op de zaak, want de hond heeft een officiële medewerkersfunctie gekregen. Namelijk: de bewaking van het terrein of als sfeermaker op kantoor. Bedrijven moedigen zelfs werknemers aan om hun hond mee te nemen naar hun werkplek. Nestle en Mars hebben een compleet hondenbeleid en zijn ingericht op een viervoeter die een dagje meegaat werken. In Amerika is een hond helemaal een graag geziene passieve medewerker op kantoor. Bij bedrijven als Google en Amazon heerst een hondencultuur en men vindt het zelfs raar als je je viervoeter een dagje thuislaat. Andere bedrijven beginnen met een jaarlijkse hondendag op kantoor om het positieve effect van ‘de nieuwe medewerker’ een beetje af te tasten. Het startschot is gegeven: een hond op kantoor, eigenlijk zou iedere ondernemer het moeten doen.

Trend: een kantoorhond op de werkvloer

Steeds meer ondernemers doen het, stelt MT-columnist Kristel Groenenboom in een nieuwe column. Hun hond mee naar kantoor nemen. En...

Door het voorbije decennium sterk te groeien, zijn we steeds verder afgeweken van ons DNA’, bekent Bart Ongenaet, regiodirecteur van Decathlon. ‘De omwenteling, de terugkeer naar onze kernwaarden, begon vier jaar geleden: we moesten terug naar de start-upmentaliteit van onze begindagen: transparantie, samenwerken in netwerken, en in alles de mens centraal stellen.’ Sportiviteit en vitaliteit vormen het DNA van Decathlon. De missie van Decathlon: sport toegankelijk maken voor zoveel mogelijk mensen met innovatieve producten en de beste prijs-kwaliteitverhouding. En dat begint voor Decathlon bij haar eigen mensen. ‘In de middag gaan we sporten. Collega’s worden vrienden, omdat we samen trainen voor bepaalde wedstrijden of events. Sommige winkels hebben bijvoorbeeld een eigen minivoetbalploeg en organiseren toernooien tegen andere winkels’, zegt Ongenaet. Transparantie Informatie zit niet enkel meer bij het hogere management. Iedereen bij Decathlon heeft bijvoorbeeld volledige toegang tot alle cijfers van de organisatie. Informatie stroomt ook veel directer naar de betrokken personen. ‘Als een winkeldirecteur belangrijke info heeft voor de financieel verantwoordelijke van België, geeft hij die rechtstreeks. Ik zit daar tegenwoordig niet meer tussen en dan weet ik niet waarover het gaat, maar dat hoeft ook niet per se.’ Samenwerken in netwerken De snelle groei bracht met zich mee dat de voorbije jaren nieuwe hiërarchische lagen ontstonden, die eigenlijk overbodig zijn. Er is nu bijvoorbeeld geen Belgisch directieteam meer, maar één manager. Het directieteam, waar Ongenaet als regiodirecteur deel van uitmaakte, was een van de tussenlagen die kon verdwijnen. ‘Bij Decathlon hebben we sowieso geen functies, maar rollen. Die rollen laten mensen toe hun talenten beter te ontwikkelen en bieden heel wat flexibiliteit bij de invulling van hun carrièrepad.’ Netwerken vervangen bij Decathlon een hiërarchische structuur. ‘We bouwen communities van gepassioneerde mensen. Zo hebben we de IT-afdeling deels vervangen door een community van mensen met een passie voor IT in verschillende rollen. Sommigen vervullen die rol 80 procent van hun tijd, anderen 20 procent of 2 procent, dat kan allemaal. We geloven ook heel sterk in het principe dat mensen met impact de strategie uitwerken.’ Minder regels, minder administratie Door die rollen en communities krijgen alle mensen de kans hun talenten optimaal te benutten en te ontwikkelen. ‘We stellen de mens centraal en geven hem of haar veel verantwoordelijkheden. Als ik vroeger een nieuwe winkeldirecteur nodig had, ging ik door de lijst van potentials en benoemde de meest geschikte kandidaat. Nu kiezen de mensen van de winkel zelf wie hun nieuwe baas wordt.’ ‘Je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren.’ Een ander voorbeeld is het smartphonebeleid. Vroeger kreeg je bij Decathlon een bepaald bedrag voor een mobiele telefoon, afhankelijk van je beroepsniveau. Nu mag iedereen die denkt dat hij een smartphone nodig heeft voor zijn werk er een kopen en zelf bepalen hoeveel Decathlon terugbetaalt. Er is maar één voorwaarde: op een drive die voor iedereen van Decathlon toegankelijk is, moeten ze hun motivatie voor de aankoop en het terug te betalen bedrag delen. ‘Sociale controle heeft op die manier een hele administratie en heel wat papierwerk vervangen, bovendien is het bedrag dat we aan telefoons spenderen onveranderd gebleven. Mensen maken er geen misbruik van. We laten de mensen ook volledig vrij om social media te gebruiken: als het kader goed zit, heb je daar geen regels voor nodig.’ The best for now ‘We blijven verder decentraliseren en verantwoordelijkheden geven aan mensen op het terrein. En we blijven zoeken naar manieren om procedures af te bouwen en moedigen prototypes zoals co-leadership aan’, blikt Ongenaet vooruit. ‘Maar je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren. Nu moeten we bestendigen’, zegt Ongenaet. ‘Dat is belangrijk voor onze nieuwe mensen. Je kan in je kleerkast af en toe je sokken en onderbroeken verplaatsen op zoek naar de ideale indeling. Maar niemand heeft zin om elke ochtend voor zijn kast te staan en te moeten zoeken naar zijn onderbroeken. The best for now moet een standaard worden.’

Hoe Decathlon terugging naar een startupmentaliteit

Hoe groter een bedrijf groeit, hoe meer managementlagen gebruikelijk ontstaan. Dat gebeurde ook bij sportartikelenconcern Decathlon. De organisatie werd vervolgens...

In het nieuws: Koen van Gerven (topman Bpost)

Het Belgische postbedrijf Bpost neemt het Amerikaanse e-commerce bedrijf Radial over voor 820 miljoen dollar. Volgens Bpost-CEO Koen van Gerven...

iDeal, Ziggo en Independer zijn voorbeelden van succesvolle bedrijfsnamen. Selexyz deed het daarentegen wat minder goed, vindt managing partner van naamgevingsbureau Skriptor Zigila Joachim ter Haar. ‘Zonder bedrijfsnaam kan niemand over je praten, dan besta je gewoon niet. Bovendien wil je je bedrijfsnaam uitbouwen tot een sterk merk, dus moet het ook een sterke naam zijn.’ Samengestelde bedrijfsnaam Hun eigen bedrijfsnaam is een fusie van het Zweedse Skriptor en het Nederlandse Zigila. Dat zie je vaker bij bedrijven die fuseren of een ander bedrijf overnemen: er ontstaat een samengevoegde naam. ‘Dat is altijd een lastige keuze bij overnames. Neemt het overgenomen bedrijf de naam aan van de koper? Of kies je voor een samengestelde naam? Het kan allebei, maar één naam zou het beste zijn. Er zit natuurlijk al veel merkwaarde aan een bedrijfsnaam, dat wil je niet zomaar opgeven. Bijvoorbeeld toen Vodafone Ziggo overnam, werden beide namen gescheiden aangehouden. Dat deed Vodafone omdat Ziggo veel merkwaarde kent in Nederland, dat wil je niet kwijt’, aldus Ter Haar. Naamsverandering Als gevestigde corporate komt het ook wel eens voor dat je je naam wil veranderen, omdat deze bijvoorbeeld verouderd is. Of dat het niet meer uitstraalt wat je doet, omdat de core business van je bedrijf veranderd is. ‘Dat soort bedrijven kloppen bij ons wel eens aan. Maar de eerste vraag die wij dan stellen, is: ‘’Heb je niet gewoon een herpositionering nodig?’’ Het is namelijk ontzettend moeilijk om als corporate nog je naam te veranderen. Het kan wel, maar wij raden het niet aan. Tenzij je een heel goede reden hebt.’ Er bestaat een aantal goede redenen voor zo’n verandering, stelt Ter Haar. Bijvoorbeeld wanneer een deel van het bedrijf wordt afgestoten en verzelfstandigd wordt. Ook een fusie of overname is een geldige reden. Dan moet je bedenken of je een samengestelde naam wil, een nieuwe naam of één van de twee namen kiest. Daarnaast kan ook een grondige herpositionering reden zijn tot naamsverandering. ‘Denk aan de fastfoodafdeling van PepsiCo, die werd verzelfstandigd en kreeg de naam ''Yum!’’. De vorige naam deed simpelweg te veel denken aan cola. Een ander voorbeeld is VistaPrint. Het bedrijf deed een tijdje veel overnames, waardoor het concern snel groeide. Er werd besloten dat er ‘nieuwe’ holding nodig was om alle labels te verbinden. De naam van de holding werd daarom veranderd van VistaPrint in Cimpress.’ Voorwaarden Het kiezen van een sterke bedrijfsnaam is nog knap lastig. Er hangen namelijk allerlei voorwaarden aan. Zo moet een bedrijfsnaam communicatief kloppen (is het makkelijk te onthouden?), onderscheidend en strategisch zijn, juridisch en taalkundig kloppen en daarnaast heb je ook nog een vrije URL nodig. ‘Veel startups gaan hier de mist in. Ze wilden liever gisteren dan vandaag beginnen en besteden daardoor weinig aandacht aan de naam. Of kijken enkel naar de korte termijn, terwijl je naam een strategische keuze moet zijn voor lange termijn. Wat ik ook vaak zie, is dat nieuwe bedrijven hun naam kiezen aan de hand van het product of de dienst die ze aanbieden. Maar breid je je portfolio uit of verandert je core business, dan klopt je naam al niet meer.’ Andere valkuilen bij het kiezen van je bedrijfsnaam, zijn verliefd worden op de naam terwijl je nog geen juridisch onderzoek hebt gedaan. ‘Dan ben je zo gefocust op een naam, dat je niet meer verder kijkt.’ Een andere valkuil die Ter Haar vaak tegenkomt is dat bedrijven op zoek zijn naar een ‘merk’. ‘Dat kan niet, zo moet je ook niet zoeken. Een merknaam bestaat nog niet, dat moet je er zelf van maken.’ Zo werd ijsmerk Häagen-Dazs internationaal succesvol, terwijl dat op het eerste gezicht geen ‘merknaam’ is. ‘Dit bedrijf heeft het heel slim gespeeld. Het is namelijk een Pools bedrijf, met een Scandinavische naam. Daardoor had het meteen een brede positionering. De naam is natuurlijk niet hoofdzakelijk verantwoordelijk voor je succes, maar speelt wel een rol.’ Zo maakte boekhandel selexyz de fout om een technsiche naam uit te kiezen voor een boekhandel. ‘Mensen waren er toen nog niet klaar voor, zo digitaal. Ze wilden nog naar de boekhandel en de boeken voelen en ruiken. Het is wel leuk bedacht met de ‘x, y, z’ aan het einde, maar het werkte niet.’ Trends Ook namen zijn trendgevoelig. Ter Haar merkt het aan de klanten die langskomen. ‘We hadden een tijdje klanten die alleen maar namen kozen met een ‘o’ erin. Dat ging zo lang door dat we stopten met dat soort namen verzinnen, omdat je zo niet meer onderscheidend blijft. Nu zijn conceptuele namen meer hip. Dat is prima, zo lang hip maar niet je belangrijkste focus is, want morgen is weer iets anders de trend.’

‘Bedrijfsnaam veranderen? Liever niet’

Het is de belangrijkste marketingtool van je bedrijf: de naam. Dat moet uiteindelijk ook je merk worden. Wat zijn goede...

Je ontwerper maakt een lelijk logo. Moet je nu toch betalen?

Een nieuw logo laten ontwerpen is een van de leukere dingen bij het runnen van een bedrijf. Maar nadat je een...

Winkelmand

Recente artikelen