Leiderschap

Podcast De Oversteek: zo speel je de baas in de VS

Is je bedrijf eenmaal geland in de VS, hoe speel je dan ‘de baas’? En waarom zouden Amerikanen voor jouw...

In het nieuws: Marcel Zuidam (nieuwe CEO NN Bank)

Na de integratie van NN en Delta Lloyd Bank geleid te hebben, mag Marcel Zuidam zich nu CEO van Nationale...

Hoe belangrijk is de huidige schaarste aan talent voor ondernemingen? ‘We komen uit een prachtige periode van economische groei, die nu lijkt te kantelen. De schaarste aan talent is op dit moment een belangrijke uitdaging voor de HR-functie. Dat hoor ik overal om me heen: we kunnen groeien, de marktvraag is groot, maar ik zoek de mensen om de groei te realiseren. Die vraag naar talent wordt alleen maar groter. Vooral in technologische profielen, in zorgfuncties en in het onderwijs.’ Welke gevolgen heeft de schaarste voor de manier waarop bedrijven met human resources omgaan? ‘HRM-aangelegenheden staan tegenwoordig hoog op de agenda bij bedrijven. Het gevolg is dat HR-verantwoordelijken een steeds strategischer positie innemen en een grotere beslissingsbevoegdheid in ondernemingen verwerven. Dat heeft ermee te maken dat de historische organisatiestructuur van veel bedrijven op losse schroeven staat. Het hiërarchische model, met een baas, daaronder een team van managers en teamleiders met een duidelijke beslissingsketen wordt vaker vervangen door nieuwe manieren van werken, waarin de participatie van medewerkers centraal staat. Daardoor ontstaat meer verbinding tussen de beslissers en de andere werknemers. Die transitie met succes realiseren een sleutelkwestie voor veel ondernemingen. In dat transformatieproces komt de rol van de HR-directeur prominent naar voren. Dat is echt een stille revolutie die niet alleen in creatieve hippe bedrijfjes vorm krijgt. Ook op productielocaties en in fabrieken merk ik dat er meer zelfsturing wordt toegepast en meer de verbinding tussen top en werkvloer wordt opgezocht.’ Meer engagement dus? ‘Ja, dat is goed te merken in medewerkersonderzoeken. We zien steeds meer dat een medewerkerstevredenheidsonderzoek één keer in de twee jaar met een late opvolging in veel gevallen niet meer voldoet. Dat is veel te traag voor nu – tegenwoordig wil iedereen tussentijds meten. Als de snelheid van de organisatie het toelaat, is elke vrijdag een nieuw meetmoment. Op vrijdag, want dan kun je op maandag al bijsturen. Die 2.0-versie van engagement is normaal geworden. En neem je die trend een stapje verder, dan zijn de contouren van de 3.0-versie al zichtbaar: op basis van wat de organisatie van zijn medewerkers weet, zijn toekomstige ontwikkelingen te voorspellen.’ Dat vraagt om gedigitaliseerde HRM. Hoeveel impact heeft die trend? ‘De digitale transformatie schudt de HRM-wereld op. De HRM-expertise verandert sterk door de mogelijkheden van tools die gebruik maken van HR-analytics en HR-tech. De grote trend is dat HRM’ers zichzelf transformeren van administratief dienstverleners tot business-partner in mensenzaken. Data-analytics maakt van HR-directeuren strategische verandermanagers van hun organisatie. Niet vreemd, de snellere concurrentiebewegingen in elke markt maken dat medewerkers sneller moeten beslissen en handelen – en zeker HRM-professionals. Blijkens ons rapport vindt die transitie al volop plaats in het bedrijfsleven. Maar ook de non-profitsector volgt de trend op de voet.’ U pleit ervoor meer verbinding te maken met elkaar. Hoe werkt dat? ‘De context van nu is nieuw, maar in de 35 jaar dat Great Place to Work bestaat, is de essentie onveranderd gebleven: succesvolle ondernemingen kenmerken zich door mensen die met elkaar in verbinding staan. Voor werkgevers is het de kunst in de relatie met je mensen aan de juiste knoppen te draaien, zodat mensen in de juiste richting bewegen binnen je bedrijf. Hoe werkgevers dat doen? Door hun mensen te verzorgen. Door ze zichzelf te laten ontwikkelen. In al die processen neem je als werkgever het initiatief. Voor mij wordt dat dé uitdaging van 2019: hoe blijven we in deze snelle wereld in verbinding met onze mensen? Want ondernemingen die dat realiseren, kunnen alle uitdagingen en veranderingen zonder meer aan.’ Waarom is dat voor werkgevers een grote uitdaging? ‘Hoe meer we digitaliseren, des te meer komt de menselijke verbinding onder druk te staan. We zijn wel altijd connected, maar niet altijd meer betekenisvol in verbinding. We regelen alles digitaal, maar voor persoonlijke gesprekken is minder tijd. Daar mijn weg in vinden is voor mij een persoonlijke uitdaging. In de waan van de dag neem ik sommige mensen al gauw te weinig mee in de ontwikkeling van onze organisatie. Want als leider ben ik vaak al drie stappen voor de groep uit. En ik weet: mensen vinden het prettig om die drie stappen zelf ook te maken. Als ik dus op zeker moment mijn oplossing presenteer, dan heb ik geen verbinding met mijn team. Dus het betrekken van je mensen, onderweg naar nieuwe beslissingen, dat is in deze tijd van snelle verandering dé uitdaging.’ Welke tips heeft u daarbij voor werkgevers? ‘Voor leiders: geef je mensen de ruimte, laat ze ervaring opdoen, stimuleer je mensen om zelf ondernemend mee te werken aan ontwikkeling van de organisatie. En steek energie in de uitdagingen van de balans tussen werk en leven. Want werk en leven integreren meer en meer. Het vanzelfsprekende van altijd bereikbaar zijn, maakt mensen voortdurend alert. Dat dat niet gezond is, is terug te zien in het groeiende aantal jongeren met burn-outklachten. De tegenbeweging is al gaande – een klant van ons stimuleert jonge mensen zichzelf niet te verliezen in een wereld met alleen maar prikkels. Bij dat bedrijf gaan om 17 uur de digitale connecties uit. Dan hoef je dus niet meer bereikbaar te zijn. Ik verwacht dat de roep om meer rust en stilte bij bedrijven sterker zal klinken.’

Meer digitaal, meer verbinding en sneller veranderen – dé HR-trends van 2019

Schaarste aan talent, steeds snellere digitalisering, de opkomst van HR-tech – de wereld van de HR-directeur verandert razendsnel. Zo blijkt...

De Chinese techreuzen Alibaba en Tencent hebben wereldfaam verworven en lijken op hun thuismarkt almachtig. Maar die almacht is schijn, stellen Mark Greeven en Michael Wade van IMD Business School. De nieuwe Chinese unicorns komen eraan.

Nieuwe Chinese reuzen stappen uit de schaduw van Alibaba en Tencent

De Chinese techreuzen Alibaba en Tencent hebben wereldfaam verworven en lijken op hun thuismarkt almachtig. Maar een nieuwe generatie Chinese...

Voorbeeldgedrag: laat je de Bokito in je team niet ieders gedrag bepalen

Op de werkvloer kopiëren we vaak het gedrag van de Bokito in ons midden. Maar deze geeft niet altijd het...

Zo start je met videomarketing

De drempel om te starten met videomarketing ligt vaak onnodig hoog, en dat is zonde, schrijft Sprout-expert Marijn van Bakel....

Onderzoek: 4 factoren die leugens op de werkvloer in de hand werken

Aangedikte cijfers van de salesafdeling of verzwegen verliezen. Leugens kunnen bedrijven in grote problemen brengen. Maar uit onderzoek blijkt dat...

Een praatje bij de buren kan je bedrijf redden

Veel afdelingen bij bedrijven kaderen netjes hun eigen takenpakket af. Problemen van een ander team, moeten dat vooral ook daar...

4 manieren om de samenwerking met collega’s te verbeteren

Geen werkvloer zonder irritatie en spanning. Met meer zelfonderzoek en verleiding gaat het al een stuk beter, aldus organisatiepsycholoog Eric...

De neven Swinkels in het voorjaar van 2017. Van links naar rechts: Frank, Pieter, Stijn, Jan Renier en Peer Swinkels.

Manager in het nieuws: Peer Swinkels (nieuwe CEO Bavaria)

Peer Swinkels wordt de nieuwe CEO van Swinkels Family Brewers, voorheen Bavaria. De brouwer is nog op zoek naar een...

Wist je al op jonge leeftijd dat je later ondernemer zou worden? "Ik denk het wel. Als tiener bouwde ik al diverse websites waarmee ik wat geld verdiende. Zo had ik bijvoorbeeld een vergelijkingssite voor Sim Only-abonnementen die het best aardig deed. Tijdens mijn studie aan de Hotelschool Maastricht leerde ik mijn compagnon kennen, Bart Oosterholt. Hij was enorm nieuwsgierig naar wat ik deed en we hadden dan ook al snel een klik. Tijdens onze stages in Zuid-Afrika gingen we er op een avond eens goed voor zitten, met de vraag hoe we de horeca in Maastricht een boost zouden kunnen geven. Die avond is het idee voor Social Deal geboren." Hoe leg je het concept van Social Deal uit aan iemand die nog nooit van jullie gehoord heeft? "We maken het voor mensen aantrekkelijk om er voordelig op uit te trekken en nieuwe hotspots te ontdekken. Dan kun je denken aan restaurants, hotels, beauty, welness, recreatieparken en dierentuinen. Allemaal dingen die je samen kunt doen. Wie zich via onze website of app inschrijft, ontvangt dagelijks of wekelijks een e-mail met aanbiedingen in de buurt." Maar wat heeft een restauranthouder eraan om een driegangenmenu voor minder dan de reguliere prijs aan te bieden? "Een restaurant heeft altijd te maken met pieken en dalen. In de weekenden is het meestal druk, maar doordeweeks eten in Nederland gemiddeld tien keer zo weinig mensen buiten de deur. Ons concept maakt het voor restauranthouders aantrekkelijk om hun stoelen ook op dagen te vullen waarop er doorgaans minder mensen over de vloer komen." Toen jullie in 2011 met Social Deal begonnen, waren er tientallen concurrenten. Waarom zijn jullie sindsdien wél gegroeid terwijl veel andere partijen moesten afhaken? "We zijn weliswaar een tussenpersoon, maar hebben altijd veel geïnvesteerd in klanttevredenheid. Is er een probleem? Heb je bijvoorbeeld niet lekker gegeten? Bel ons en je krijgt binnen twaalf seconden iemand aan de lijn. Geen bandjes, geen keuzemenu's. Ik weet dat veel andere partijen die service nooit konden bieden.. Daarnaast hebben we in alle steden in Nederland twee mensen die langsgaan bij onze partners om zo de best mogelijke deal samen te stellen. Dat gaat veel verder dan enkel telefonische acquisitie dus. Onze partners waarderen dat.. Ze ervaren dat ook zij profiteren." Hoe belangrijk is het voor jullie bedrijf dat je snel inspeelt op vragen uit de markt? "Dat is ongelooflijk belangrijk. Zo gaven restauranthouders te kennen dat ze een tool misten om last-minute een tafel te vullen, vanwege een annulering bijvoorbeeld. Wij hebben die functionaliteit vervolgens ontwikkeld en met veel succes uitgerold. Stel, je loopt door Amsterdam en wilt vanavond uit eten met twee mensen. Dan kun je op Social Deal nu zien welk restaurant nog een plekje heeft en daarna meteen reserveren. Jullie hebben voor Social Deal zelfs een eigen CRM-systeem gebouwd. Waarom was dat nodig? "Dat is ons intern verzamelpunt voor alle data die we binnenkrijgen. Het gaat daarbij onder meer om planning, kopersstatistieken en deals die goed of misschien wel minder goed lopen. Dit systeem is helemaal ingericht op onze bedrijfsvoering en helpt ons om goede analyses te maken waarmee we de juiste beslissingen kunnen nemen." Die beslissingen gaan natuurlijk ook over de marketing-euro's die jullie besteden. Hoe zet je die in? Verreweg het meeste geld gaat naar Google Adwords en onze campagnes op Facebook. Voor de dienstverlening die wij bieden, zijn dit namelijk de platformen die het meest effectief zijn. Om samen te kunnen werken met dit soort grote partijen heb je een betrouwbare betaaldienst nodig. Anders kun je geen zaken doen. Wij gebruiken hier de Corporate Card van American Express voor. Zo hebben we hier als Social Deal verder geen omkijken naar." Welke concrete ambities hebben jullie voor de komende jaren uitgesproken? Ooit was het ons doel om in Nederland Groupon en Vakantieveilingen voorbij te streven. Daar zijn we inmiddels in geslaagd. We zijn nu vooral bezig om uit te breiden in Franstalig België en hebben concrete plannen om het concept ook in Duitsland uit te rollen." Heb je nog een tip voor andere ondernemers? Zorg dat je flexibel bent. Een voorbeeld; Bart en ik zijn nog opgeleid met het idee dat je eerst uitgebreid onderzoek doet en plannen moet schrijven. Maar in de snelle internetwereld waarin wij actief zijn werkt dat niet. Een flexibele mindset is juist enorm belangrijk. Het is veel effectiever om snel nieuwe functionaliteiten uit te rollen en die gaandeweg te verbeteren aan de hand van klantenfeedback. We hebben daarvoor een team van twaalf developers dat continu bezig is met het verbeteren van de website en de app."

Service en flexibiliteit als succesfactoren voor Social Deal

Hoe ga je als ondernemer om met alle veranderingen en houd je een flexibele mindset? In deze serie van drie...

zakelijke cultuurverschillen nederland duitsland

Zakelijke cultuurverschillen tussen Nederlanders en Duitsers

Ondanks hun culturele verschillen doen Nederlanders en Duitsers graag zaken met elkaar. Maar dat neemt niet weg dat er een...

Online fraude en wat je eraan kunt doen

Online fraude bij webwinkels komt helaas nog altijd vaak voor. Oók in Nederland. Volgens Gerry Carr van Ravelin kan het...

Erik den Hertog (Aegon): ‘Ik ben minder aan het rennen, probeer nu het juiste op de juiste manier te doen’

Iedereen heeft een moment in zijn loopbaan waarop het kwartje valt. In MT belichten we de carrièrekeuzes van onze Goudhaantjes....

Hardware en geld: zo financier je je tastbare product

In de serie ‘Hardware Helden’ bleek dat financiering vinden voor een tastbaar product een uitdaging is. Investeerders staan niet in...

7 nieuwe regels die ondernemers beschermen tegen de macht van Bol.com en Amazon

Nieuwe regels moeten Europese ondernemers vanaf volgend jaar bewapenen tegen de macht en onvoorspelbaarheid van online marktplaatsen zoals Bol.com, de...

‘Gevoelens zet je niet uit tussen huis en kantoor’

De grootste valkuil van leiders van deze tijd? Volgens Jakob van Wielink en Marcel van Wersch is het een gebrek...

Steun personeel aan wankelende topman helpt zelden

KLM-topman Pieter Elbers moet blijven, vindt het personeel van de luchtvaartmaatschappij. Hartverwarmend, maar meestal haalt die steun weinig uit, schrijft...

#1: Definieer een duidelijke innovatieambitie Leiders van succesvolle organisaties erkennen de noodzaak van innovatie. Zij begrijpen dat het bedrijf moet innoveren om op termijn competitief te blijven. Dat klinkt logisch, maar dit langetermijndenken botst vaak met het bonussysteem voor het topmanagement en met de korte termijnverwachtingen van aandeelhouders. Succesvol innoveren begint daarom met het definiëren van een duidelijke ambitie voor innovatie of doel vanuit het topmanagement. Bijvoorbeeld, in 2020 moet 30 procent van de omzet komen uit nieuwe producten, diensten en businessmodellen. Deze ambitie wordt kracht bijgezet met investeringen in innovatieprojecten en personeel. Op deze manier verbindt het topmanagement zich publiekelijk aan innovatie als topprioriteit. Dit is een krachtig signaal richting medewerkers en de buitenwereld. #2: Innoveer met de klant Verblind door vorige successen en overtuiging van eigen kennis en kunde, ontwikkelen de meeste bedrijven eerst een kant-en-klaar product of dienst. Pas dan gaan zij met dit product naar de markt. Hier wordt vervolgens geconstateerd dat de vraag ontbreekt. Helaas, veel geïnvesteerd zonder te weten wat de klant nu echt wil. Succesvolle innovaties vereisen het oplossen van een probleem of het vervullen van een klantbehoefte. Daarom is het belangrijk de klant van begin af aan bij het innovatieproces te betrekken. Zo kunnen ideeën snel met klanten getest, aangepast en gevalideerd worden. Menig accountmanager zal gaan steigeren, omdat hij gewend is klanten alleen kant-en-klare producten aan te bieden. Maar ervaring leert dat de klant zich juist zeer gewaardeerd voelt wanneer zij betrokken worden bij het testen van een product dat nog niet af is. #3: Meten is weten, ook bij innovatie De vraag blijft dan, hoe weet je of je succesvol bezig bent? Uit een vragenlijst onder 198 ervaren innovatiemanagers blijkt dat innovatiesucces wordt beoordeeld door zowel activiteit-gebaseerde statistieken als uitkomst-gebaseerde statistieken. Er wordt zorgvuldig gekeken naar een mix van harde, cijfermatige data en zachte, woordelijke data. Veelgebruikte criteria voor het meten van innovatiesucces zijn: het aantal werknemers dat getraind is in innovatiemethoden, het aantal klanten betrokken in het innovatieproces en hun reacties en ervaringen, het aantal ideeën gegenereerd en het percentage van nieuwe ideeën waarin ook daadwerkelijk is geïnvesteerd, de gemiddelde doorlooptijd van het innovatieproces en het percentage van de omzet of winsten afkomstig van nieuwe producten of diensten. Welke metingen het meest effectief zijn is met name afhankelijke van het type innovatie. Een vuistregel is: hoe vernieuwender de innovatie, hoe meer succes te beoordelen op basis van de activiteit, in plaats van de uitkomsten. #4: Creëer een executiecultuur Het vermogen van een bedrijf om te innoveren staat of valt met de organisatiecultuur. De innovatieve organisatie heeft een zogenaamde ‘executiecultuur’. Dit is een cultuur die aanzet tot persoonlijk initiatief, het nemen van risico en beslissingen en het accepteren van falen. Medewerkers worden op deze manier aangemoedigd om te experimenteren, te leren en dus te innoveren. Helaas zijn de meeste bedrijven nog altijd te gefocust op de huidige gang van zaken en geobsedeerd door korte termijnresultaat. Hierdoor zijn medewerkers bang om nieuwe dingen te doen en te falen. Dit is een doodzonde voor innovatie, want er is geen andere manier van leren. #5: Innoveren kun je niet alleen Gezien de risico’s, kosten en complexiteit die gepaard gaan met innovatie is het tegenwoordig onmogelijk om te innoveren met enkel eigen middelen. Ieder bedrijf heeft partners nodig met aanvullende middelen en unieke expertise. Een organisatie vergroot haar innovatievermogen door open te staan voor input van buitenaf. Daarom is het belangrijk om een netwerk van partners op te bouwen. Niet alleen om direct mee samen te werken, maar ook om op de hoogte te blijven van trends en ontwikkelingen, een zogenaamde radarfunctie. Een bedrijf is in topconditie om te innoveren wanneer deze pijlers op elkaar afgestemd zijn en zo elkaar versterken. Het is bijvoorbeeld goed om risicovolle initiatieven te stimuleren, maar het is minstens zo belangrijk om een omgeving te creëren waar deze initiatieven worden benut. Maak van innovatie een organisatiediscipline in plaats een ongestructureerd creatief proces. Stop met post-its plakken en start met het bouwen van een organisatie die oprecht open staat voor ondernemerschap en innovatie. Over de auteurs Elise i innovatie managementconsultant bij Deloitte en is parttime professor Innovatie & Ondernemerschap aan de Antwerp Management School. Nino is onderzoeker op het gebied van strategie & innovatie aan de Universiteit van Antwerpen. Hij is medeoprichter van InnovatorCommunity.com en deelt zijn passie voor de innovatieve organisatie door bedrijven te adviseren, door te spreken op conferenties en door te coachen op bedrijfsevenementen.

5 dingen die je nodig hebt voor een echt innovatief bedrijf

Vooral voor grote bedrijven is het lastig om te innoveren, want dat betekent: dingen loslaten, risico aanmoedigen en fouten laten...

Hoe topnetwerkers de exponentiële kracht van netwerken toepassen

Wil je groeien, dan heb je daar de beste mensen mensen voor nodig. Maar hoe kom je daar op het...

Growth hacking: dit zijn de principes

Een corporate die wil veranderen, moet eerst een handvol speedboten naar buiten sturen om de koers te verkennen. Dat is...

Winkelmand

Recente artikelen