Jérôme Kerviel verzweeg de miljardenverliezen die hij op de beurs had gemaakt voor zijn werkgever Societé Generale. De Franse bank overleefde de fraudezaak, maar was wel bijna 5 miljard euro lichter. Bij Volkswagen manipuleerden ingenieurs – met medeweten van sommige figuren in de leiding- de testuitslagen over de uitstoot van dieselauto’s. Het dieselschandaal bracht de autobouwer in grote problemen.
Leugens leveren binnen bedrijven vaak problemen op. Niet altijd levensbedreigend zoals in de twee cases hierboven, maar ze helpen de zaak er in elk geval niet op vooruit. Veel directies zullen het wel een keer hebben meegemaakt: verkopers die de pijplijn vullen met deals waarvan ze weten dat ze nooit zullen vallen, afdelingsmanagers die liegen over bepaalde kosten. Geen bedrijf, of er worden niet af en toe leugens verkocht.
Helemaal uitroeien zal niet lukken, maar consultant en partner van Navilent, Ron Carucci, stelt in een artikel op de website van Harvard Business Review dat hij op grond van onderzoek vier risicofactoren heeft gevonden voor een bedrijfscultuur die liegen in de hand werken. Gedurende 15 jaar ondervroeg zijn team mensen van in totaal 210 bedrijven.
1)Onduidelijkheid over de strategie
Als het voor werknemers niet duidelijk is wat de missie en de bijbehorende strategie is van het bedrijf, is de kans bijna factor 3 groter dat ze informatie achterhouden. Logisch, want wat vandaag misschien goede cijfers zijn, daar word je morgen op afgebrand omdat de prioriteiten veranderd zijn. Een zwalkende strategie en gebrek aan prioriteiten leidt ertoe dat mensen zeer selectief worden met het verstrekken van de (juiste) informatie.
2)Onrechtvaardige beoordelingen
MT schreef al eens eerder ‘f*ck het functioneringsgesprek‘ en met reden. Niets is zo demotiverend als een jaarlijkse beoordeling die gedaan wordt door een manager die zijn aandacht er niet bij heeft en/ of zijn oordeel velt op basis van onvolledige informatie. Onrechtvaardige beoordelingssystemen vergroten de kans op liegen en achterhouden van informatie met factor 3,77 aldus Carucci. Die daarbij onrechtvaardige beloningssystemen niet eens heeft meegerekend.
3)Gebrekkige informatie over beslissingen
Wie, wat, waar, waarom. Dat wat mensen willen weten als het aankomt op beslissingen. Is het beslissingsproces rommelig en onduidelijk, dan leidt dat tot rommelige bijeenkomsten die managers en andere deelnemers het gevoel geven dat ze zinloos zijn. De kans dat mensen hierdoor selectief met informatie omgaan wordt vergroot met factor 3.
4)Silo’s binnen het bedrijf
Wedijverende afdelingen lijken misschien wel de grootste boosdoener als het aankomt op het verdraaien van informatie. Als afdelingen elkaar het licht in de ogen niet gunnen zijn ze 5,8 keer meer geneigd desinformatie te verspreiden of zaken achter te houden, komt uit onderzoek van Carucci en zijn team.
Het goede nieuws: kleine veranderingen aan bovengenoemde problemen kunnen al leiden tot forse verbeteringen. Mensen die ineens het gevoel krijgen wel serieus genomen te worden zullen met informatie komen – ook over dingen die misschien niet zo goed lopen – die bedrijven kunnen helpen om hun processen in positieve zin te veranderen. Hetzelfde geldt voor het doorbreken van de silo’s door bijvoorbeeld multidisciplinaire teams op te zetten en gewoon door duidelijk te zijn over de strategie en over hoe beslissingen tot stand komen.
