‘Aan het eind van de jaren ’90 raakte ik, min of meer bij toeval, betrokken bij een conflict tussen een algemeen directeur en een van zijn afdelingshoofden. Ik kon destijds niet vermoeden dat die ervaring tot een boek zou leiden. Toch heeft het conflict tussen die twee mannen de basis gelegd voor de centrale boodschap van dit boek: de mate waarin mensen op hun werk elkaars fundamentele, psychologische behoeften vervullen, bepaalt hoe goed ze met elkaar samenwerken’. Wil je de samenwerking verbeteren, dan heb je met veel factoren te maken.
Tegenstelling
‘De algemeen directeur herinner ik me als een zelfverzekerde man, met borstelige wenkbrauwen en kleine, staalblauwe ogen die je strak aankeken. Hij was ontevreden over de voortgang in een belangrijk project waar het afdelingshoofd leiding aan gaf, en dat tot een concurrerend nieuw product zou moeten leiden. ‘Hij kan geen overzicht houden, verdrinkt in details en delegeert veel te weinig,’ zei hij tegen mij. Het afdelingshoofd, een vrolijke, enthousiaste man die afkomstig was uit een arm gezin en die door avondstudies was opgeklommen tot zijn huidige functie, vond dat de directeur hem veel te weinig tijd en middelen ter beschikking had gesteld om het project met succes te kunnen afronden. ‘Hij onderschat de complexiteit van dit project volledig,’ vertelde hij
mij’.
Verslechterde relatie
Beide mannen voerden vele gesprekken met elkaar, maar konden het niet eens worden over de beste manier waarop het project aangestuurd moest worden. Sterker nog, de goede band die zij in het begin van het project met elkaar hadden, verslechterde zienderogen. Beiden beklaagden zich bij mij over het gedrag van de ander. Het afdelingshoofd vond dat de directeur niet echt naar hem luisterde. Hij voelde zich niet gehoord en was van mening dat hij niet goed gecoacht werd. De directeur klaagde dat het afdelingshoofd zijn adviezen niet opvolgde; hij vond hem hardleers. Uiteindelijk raakte het afdelingshoofd overspannen en moest het project worden overgedragen aan een externe partij – tegen hoge extra kosten.
Collegereeks Psychologie voor managers
Van stresskippen tot haantjesgedrag: hoe reageer je als manager op irrationeel gedrag van collega’s? Leer van topsprekers gedrag te verklaren én te beïnvloeden op de werkvloer.
lees verder
Spanning, irritatie en stress
Nadat het conflict was geëscaleerd heb ik er vaak aan teruggedacht. Het verwonderde me dat twee intelligente mannen, beiden met veel werkervaring, beiden met eenzelfde belang en beiden met goede intenties, zo zeer van elkaar konden vervreemden. Telkens vroeg ik me af hoe het zo ver had kunnen komen, en wat nu de echte oorzaak van hun onderlinge spanningen was. Ondanks een gemeenschappelijke missie, visie of doelstelling informeren partijen elkaar onvoldoende, bestaan er negatieve wij-zij-beelden en leiden irritaties er toe dat men elkaars plannen alleen met de mond steunt. Wat dat betekent voor de slagkracht of het innovatievermogen van de organisatie laat zich raden. Maar gebrekkige samenwerking is niet alleen slecht voor een organisatie als geheel. Het vormt ook een bron van spanning en stress voor individuele medewerkers, of zij nu teamlid of leidinggevende zijn. Kortom, iedereen heeft baat bij goede samenwerking. Hoe komt het dan dat gebrekkige samenwerking toch zo vaak voorkomt in organisaties?
What is most personal is most universal, Carl Rogers, Amerikaans psycholoog en psychotherapeut, 1902-1987.
12 psychologische behoeften als handvat
In mijn boek ‘Samenwerken- de essentie’ leg ik uit wat de dieperliggende oorzaken zijn van slechte samenwerking. De meest fundamentele oorzaak is dat partijen elkaars psychologische behoeften niet aanvoelen en daar niet op inspelen. Want gevoel speelt een veel grotere rol in onze onderlinge samenwerking dan we ons bewust zijn. De 12 bepalende behoeften, die lopen over de assen geborgenheid, eigenwaarde, autonomie en zorgzaamheid zijn in onderstaand figuur weergegeven.
‘I have feelings too’
Als we tijdens een overleg het gevoel hebben dat we moeten oppassen met wat we zeggen, wordt onze behoefte aan veiligheid niet vervuld en voelen we ons angstig of onzeker. Als we merken dat er niets gedaan wordt met onze adviezen en onze mening niet serieus wordt genomen, wordt onze behoefte aan respect en invloed niet vervuld en voelen we ons boos of gefrustreerd. Dergelijke gevoelens bepalen vervolgens hoe we ons, bewust of onbewust, tegenover onze collega’s en leidinggevenden opstellen en of we met hen de samenwerking opzoeken of juist niet.
I have feelings too. I am still human. All I want is to be loved, for myself and for my talent, Marilyn Monroe, Amerikaans actrice, 1926-1962.
4 methoden voor verbetering
Interventies die niet ingaan op de emoties en behoeften die partijen ten opzichte van elkaar hebben, hebben geen blijvend effect op de onderlinge samenwerking. Er zijn vier methoden om de samenwerking binnen organisaties blijvend te verbeteren. Deze vier zijn:
# 1 Zelfonthulling
Bij slechte samenwerking moet uw eerste prioriteit zijn om te ontdekken welke psychologische behoefte van de ander – blijkbaar – niet vervuld wordt. De richtlijn om dat te bereiken is tegennatuurlijk: u moet er mee beginnen zo expliciet mogelijk uw eigen belangen, gevoelens of behoeften te verwoorden. Daarna nodigt u de ander uit hetzelfde te doen.
# 2: Verleiden
‘Verleiden’ is beter dan dreigen: schets de andere partij de voordelen die nieuw gedrag met zich mee zal brengen, en beloon dat gedrag zodra het zich voordoet. Omdat een goed gevoel voor eigenwaarde een van de sterkste bekrachtigers van gedrag is die er bestaat, is het geven van erkenning en waardering een zeer effectieve manier om nieuw gedrag te stimuleren en zo de samenwerking te verbeteren.
# 3 Vijandsbeelden onderzoeken
Bij slechte samenwerking ontstaan bijna altijd vijandsbeelden over elkaar: negatieve, karikaturale wij-zij-beelden. Die beelden kunt u gebruiken om te ontdekken welke behoeften partijen niet bij elkaar vervullen. Stel, een directeur wordt in de wandelgangen ‘een dictator’ genoemd. Een dictator roept angst op: angst is een teken van een gebrek aan veiligheid. Door samen de wederzijdse vijandsbeelden te onderzoeken, wordt snel duidelijk wat elke partij voor de ander kan betekenen om de samenwerking te verbeteren.
# 4: Aanbieden aan zelfonderzoek te doen
Voor het verbeteren van een samenwerkingsrelatie is het minstens zo belangrijk om te weten welke van uw eigen psychologische behoefte niet vervuld wordt in het onderlinge contact. Toch zijn veel managers en medewerkers zich niet bewust van hun eigen psychologische behoeften. Ik beschrijf in mijn boek 20 kritische reflectievragen om te ontdekken welke behoefte u zelf probeert te vervullen in het onderlinge contact. Door de andere partij duidelijk te maken naar de eigen bijdrage aan de slechte samenwerking te willen kijken, stelt iemand zich kwetsbaar op. Dat leidt er toe dat ook de andere partij “zijn wapens kan laten zakken”.
Eric Westra is organisatiepsycholoog met 25 jaar ervaring in het advieswerk. Westra werkt o.a. als managementcoach en -trainer, teamcoach en MD adviseur. Ontwerpt en begeleidt organisatie ontwikkelprogramma’s, gericht op cultuur- en gedragsverandering. Westra gebruikt onder meer inzichten van de denkers Nico Frijda, John Bowlby en Ivan Nagy om zijn analysemodel te stutten.
Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.
