Het middenkader is weer kop van Jut, dat is het zuur. Bij chipmachinemaker ASML worden dit jaar 3.000 managementbanen geschrapt. De organisatie wordt te stroef, luidt de verklaring uit Veldhoven. Ingenieurs zijn 35 procent van hun tijd kwijt aan afstemming, en dat is te veel.
Bij Amazon zijn in oktober vorig jaar 14.000 en in januari van dit jaar nog eens 16.000 banen weggesneden. Daarbij wordt nadrukkelijk verwezen naar het ‘verwijderen van managementlagen en bureaucratie’.
Onderzoeks- en adviesbureau Gartner ziet 2026 als het jaar waarin 20 procent van de bedrijven AI zal gebruiken om hun organisatie platter te maken. Daarbij wordt de helft van het middenkader geëlimineerd. Tegen 2028 verwacht 56 procent van de ceo’s datzelfde met AI te kunnen doen.
Voorsprong nemen
Joris van der Schoot, die als leiderschaps- en effectiviteitsexpert bij veel grote corporates in Nederland over de vloer komt, ziet het inderdaad hard gaan. Het zijn niet alleen middenmanagers die moeten wijken. Hele landenteams, of Europese teams worden eruit gehaald of samengevoegd, vertelt hij tegen MT/Sprout.
‘Dan zie je senior managers en zelfs c-level executives er opeens 25 mensen bijkrijgen die ze moeten aansturen. Dat zijn direct reports, die zoekende en zwemmende zijn. Zij willen gehoord worden, visie en richting krijgen. Ook hebben ze ondersteuning nodig. Dan blijkt pas wat voor schokdemper zo’n middenmanager is voor de organisatie.’
Bij veel bedrijven staat de winst onder druk, tegelijkertijd is er de belofte van AI. Dus nemen organisaties om de productiviteit te verhogen een voorsprong op wat komen gaat. ‘Het is ook wel erg prettig om naar technologie te kijken, in plaats van naar wat ze kunnen doen om middenmanagers productiever te laten worden.’
Lees ook: ASML wipt 3000 managers
Meer complexiteit
Hanneke van Aert is net met een sabbatical. De voormalig HR-director bij PepsiCo en ex-chief people en culture officer bij Tony’s Chocolonely wijst erop dat het niet alleen technologie is. Bedrijven hebben die bureaucratie vaak ook aan zichzelf te danken.
Ze wil het woord wildgroei niet in de mond nemen. ‘Maar naarmate organisaties groeien en complexer worden, gaan mensen rollen creëren die deze complexiteit zouden moeten verminderen. Het tegenovergestelde is waar.’
Zo ontstaat voor middenmanagers het gevaar dat ze een doorgeefluik worden of dat er microteams ontstaan van drie mensen en een manager. ‘In grote bedrijven is het ook heel ingewikkeld om op microniveau beslissingen te nemen. Die rol wel en die rol niet. Dus dan ga je op basis van bepaalde principes een organisatie intekenen waar in dit geval het middle management de dupe van is.’
Besparing op papier
Van Aert is wel een voorstander van plattere organisaties, maar tegelijkertijd moet een organisatie managers de tijd blijven geven om hun mensen aandacht te geven en ruimte voor ontwikkeling.
‘Dat is geen quick fix, wat je in een half uurtje aan het eind van de dag doet. Je bent zo goed als je team, maar als je daarin investeert, heb je ook minder capaciteit voor de rest. En daardoor voelt het misschien ook wel als een grote investering.’
Het is gemakkelijk om besparingen te vinden in een rol waarin je niet zo duidelijk de productiviteit kunt uitdrukken, vult Van der Schoot aan. C-level is het gezicht naar buiten, medewerkers staan in de frontlinie, slaat hij het even plat. Wat daartussen zit, daar zit de winst, althans op papier. ‘Dat is een soort minachting, een soort onderschatting van de rol van zo’n manager.’
Waarde beter bewijzen
Bovendien is het een van de moeilijkste rollen om duidelijk te maken waar de waarde zit. Daar zijn geen cijfers op te plakken. En bij een reorganisatie gaat gewoon om de cijfers. Hij ziet dan ook veel onrust in organisaties.
‘Mensen voelen dat er wat aan zit te komen en gaan focussen op de dingen die ze kennen. Elke middenmanager is het meest comfortabel om vol in de executie te zitten en in die molen te blijven draaien. Daar red je het niet mee in de toekomst.’
De waarde zit niet in de hele dag in meetings zitten, mails beantwoorden, presentaties maken en stukken helemaal uitlezen, geeft hij aan. ‘Daar is vandaag nog tachtig procent van de middenmanagers mee bezig.’
Dat betekent niet dat ze allemaal weg moeten, in tegendeel benadrukt Van der Schoot, maar ze kunnen wel efficiënter en productiever worden en zo hun waarde opkrikken. ‘Alleen zoeken bedrijven die nuance niet bij reorganisaties.’
Lees ook: Manager worden? Gen Z peinst er niet over
Manager is postbode
Op naar het zoet, want het einde van het middenkader is al meerdere keren voorspeld. Al in 1958 is er een artikel verschenen in Harvard Business Review dat aankondigt dat middenmanagers kunnen verdwijnen.
De eerste reden is technologie, de tweede is het anders inrichten van organisaties. ‘We zijn nu zeventig jaar later en de middenmanager is er nog altijd. En die zal ook altijd blijven’, weet Jesse Segers, ex-rector van Sioo, hoogleraar, consultant en coauteur van Leading from the Middle.
Als het over het middenkader gaat, dan zijn er altijd golfbewegingen. In de jaren tachtig waren middenmanager postbodes die alleen maar dingen doorgaven, herinnert hij zich nog. Tien jaar later worden ze weer helden, en zelfs bestempeld als ‘de echte ceo’s’ van een organisatie.
Voorsorteren op andere rol
Martijn van Haagen werkt als incompany manager bij De Baak vooral met de grote organisaties in Nederland en daarbuiten. Hij heeft er alle vertrouwen in dat middenmanagers ‘keihard nodig zijn en blijven’.
Hij verwijst naar de experimenten met zelfsturende teams. ‘Organisaties die het geprobeerd hebben, zijn daarvan teruggekomen. Omdat de besluitvorming spaak liep, omdat het heel inefficiënt en stroperig was, omdat niemand knopen doorhakte.’
Hij ziet managers wel voorsorteren op een rol die aan het veranderen is. Ze komen met vragen over de integratie van nieuwe technologie in de processen, het verantwoordelijk en ethisch gebruiken van AI, over hoe ze mensen en machines kunnen inzetten om de organisatie naar een volgend niveau te brengen. Het heeft dus ook impact op de invulling van leiderschap.
Moreel kompas
‘AI kan ontzettend veel taken overnemen van het middenkader, maar tegelijkertijd komt er een nieuw soort complexiteit en verantwoordelijkheid bij. Hoe om te gaan met het intellectuele eigendom bijvoorbeeld? Dat vraagt om beoordelen, naar waarde schatten, kritisch nadenken vanuit je ethisch vermogen en je morele kompas. En dat kan AI niet overnemen.’
Die complexiteit zal alleen maar groeien: het zal op veel vlakken gaan schuren tussen mensen en machines, AI-tools zullen ook voortdurend bijgestuurd moeten worden en de risico’s zullen moeten worden afgewogen.
Managers zullen meer moeten investeren in duurzame inzetbaarheid, in digitale geletterdheid maar ook in mensgerichte vaardigheden. Emotionele intelligentie, open blijven staan in complexiteit, een lerende houding cultiveren en veranderingsbestendig zijn, somt hij op. ‘Al klinkt dit wel een beetje als wij van WC-eend’, lacht hij.
Manager is ondernemer
‘Middenmanagers die als postbodes fungeren, kun je er altijd tussenuit halen’, vervolgt Segers. Hij ziet middenmanagers vandaag de dag als ondernemers. En in de rol zijn en blijven ze nodig. AI zal veel taken van ze overnemen, van plannen tot opvolgen tot rapporteren.
Maar managers zijn de belangrijkste schakel voor organisaties die zich snel moeten aanpassen. ‘De hoofdopdracht is het doorvertalen van de strategie naar de operatie. Dat is een tactische rol, daarin moeten mensen worden meegenomen. AI gaat dat niet doen.’
Juist in periodes van transformaties spelen middenmanagers een cruciale rol: die van verandermanager. AI kan waarschijnlijk veel beter uit grote data een patroon naar voren halen in input geven over de richting waar een bedrijf naar toe zou moeten. Maar wie krijgt de weerstand tegen verandering voor zijn of haar kiezen?
‘Dat is niet AI. Het zin en betekenis geven, de gesprekken met de mensen, de gevolgen over wat dat voor hen professioneel betekent, het faciliteren en motiveren. Dat is voor de middenmanager.’
Lees ook: AI zorgt voor extra werk, niet voor minder werk
Echt richting geven
Zij bepalen de echte richting waar bedrijven naartoe bewegen, omdat ze de wendbaarheid en de capaciteit voor verandering van een organisatie in de praktijk bepalen.
Middenmanagers hebben het talent om diep in de organisatie te kijken, geeft Segers aan. Ze weten wie zich nog moet ontwikkelen. Werken aan het bouwen aan relaties, zowel in- al extern, die op vertrouwen zijn gebaseerd.
Ze snappen wat AI kan betekenen voor de business en de klanten. Uiteindelijk weten ze als geen ander waar de strategie in de operatie werkt en waar niet. Dat wordt niet alleen gecommuniceerd naar de top, ze komen ook met mogelijke oplossingen.
Rol van verbinder
‘Daarbij optimaliseren ze niet alleen hun eigen stukje van de wereld, maar gaan ook in gesprek met andere delen van de organisatie over wat er mogelijk zou zijn. Managers blijven die rol van verbinder houden.’
Even belangrijk is dat de manager ruimte maakt. Voor medewerkers, voor innovaties, voor experimenten. Ze gaan daarmee de strategie uitdagen bij het topmanagement, omdat ze alternatieven kleinschalig hebben getest en daarvan hebben geleerd.
‘Daarmee voeden ze de top om het anders te gaan doen. Juist dankzij die ondernemende middenmanager krijgt het bedrijf een voorsprong op de rest.’
Lees ook: Hoe briljante experts belanden in managementbanen
