Niet zelfvertrouwen, maar angst bepaalt op dit moment hoe de meeste werknemers denken over hun baan en hun toekomst. Dat blijkt uit wereldwijd onderzoek van ADP Research onder 39.000 werknemers in 36 landen.
En die angst speelt op alle niveaus: slechts 18 procent van de werknemers in de frontlinie denkt dat hun baan veilig is. Hun managers zitten op 21 procent. De percentages stijgen lichtjes mee met de ladder. Al komen zelfs de topmanagers op C-niveau maar op 35 procent uit.
De grote boosdoener is AI. Dat gaat over meer dan vervangen worden, er is zelfs als een afkorting voor bedacht: fobo. Dat staat voor fear of becoming obsolete. De angst om achterhaald te worden. Over en uit, afgedaan, passé, niet alleen als individu, maar zelfs als compleet beroep.
Impact is groot
Daar bovenop komen de onzekerheid over de economische bijna stilstand, het extremer wordende klimaat, de oorlog in Europa, de fratsen van een Donald Trump… En zijn er nog drusbendes in Brabantse dorpjes, de woningcrisis en torenhoge gasprijzen. Je zou het voor minder in je broek doen.
Niet dat mensen nu bibberend hun laptopje openen of telkens van schrik wegduiken onder hun bureau. Ze gaan op een andere manier in het defensief, maar dat heeft wel de nodige impact op je bedrijf. Niet alleen op individuen, ook op teams, en zelfs op de complete organisatie.
Angst laat mensen stilvallen. Ze geven geen informatie, feedback of tegengas meer. Wanneer managers of teamleden met een slecht idee komen, zeggen ze liever niks. Dat gebrek aan tegenspraak wordt vaak geïnterpreteerd als toestemming.
Van individu naar teams
Beslissingen worden vervolgens genomen op basis van incomplete of gefilterde informatie. Die besluiten kunnen daardoor volledig verkeerd uitpakken. Andere effecten van angst: het niet signaleren van kleine knelpunten, waardoor ze tot grote problemen kunnen uitgroeien. Fouten die onder de mat worden geveegd of aan anderen toegewezen.
Collega’s niet helpen, is ook een reactie. Waarom zou je iemand helpen met het ontwikkelen van iets waar je zelf sterk in bent. Dat levert alleen maar rivalen op. Zelfbehoud, daar gaat het om.
Angst is bovendien enorm besmettelijk. Bangheid kan leiden tot complete teams die bij nieuwe projecten vooral investeren in het vermijden van missers dan om het behalen van successen.
Lees ook: Van Amy Edmondson mag je niet zeggen: kom niet met problemen, maar oplossingen
Veilige keuzes
De energie die normaal wordt gestoken in het behalen van resultaten gaat naar het managen van de perceptie. Teams doen nog wel wat er wordt gevraagd, maar meer ook niet. Wat er wordt gecommuniceerd over de voortgang van zo’n project is vooral optimisme, oppervlakkigheden, maar niet de waarheid.
Angst stopt ook het experimenteren en innoveren in de organisatie. Mensen durven geen spannende ideeën meer te lanceren of risico’s te nemen. Ze maken de veiligst mogelijke keuzes, en dus herhalen ze liever wat gisteren werkte in plaats van te onderzoeken wat morgen zou kunnen werken.
Paul Scribner, een Amerikaanse leiderschapsexpert en ceo van Raven Resources Corp, omschrijft het als best practices in plaats van next practices op Medium. ‘Angst maakt juist datgene kapot wat organisaties zeggen te koesteren: creativiteit, verantwoordelijkheid, innovatie en samenwerking.’
Defensief organiseren
Gianpiero Petriglieri, Jennifer Petriglieri en Declan Fitzsimons, hoogleraren aan Insead, zien steeds meer defensieve patronen ontstaan in organisaties. Ze wijzen in MIT Sloan Management Review op het mislukken van complete verander- en transformatieprojecten, juist omdat ze uit angst zijn opgezet.
Ze noemen dat defensief organiseren, en het is een sluipend fenomeen. Wanneer in turbulente tijden de groei tegenvalt, slaat de onzekerheid toe. Leiders vinden die onzekerheid erkennen geen probleem meer vandaag, maar de angst die dit oproept toegeven wel. Zelfs aan zichzelf.
Angst is sterker dan onzekerheid en gijzelt, eenvoudig uitgelegd, het rationele deel van de hersenen. Daardoor kunnen leiders niet goed interpreteren wat er aan de hand is en hoe ze daarop het beste in kunnen spelen.
Geruststellend verhaal
Het is een val waar juist de leiders die bekendstaan als zeer betrokken en betrouwbaar intrappen. Vooral als ze angst zien als een teken van zwakte. Het verdedigingsmechanisme daartegen, is de ervaring van Petriglieri en Fitzsimons, is dat deze leiders vaak met een geruststellend verhaal naar buiten treden.
Het ligt niet aan het bedrijf, maar aan de omstandigheden, zeggen ze dan. Ze geloven dat er wel degelijk iets aan te doen is. Vervolgens komen er voorstellen op tafel zoals agile werken, een fikse reorganisatie, een nieuwe dienst of product of stevig investeren in AI. Het is in ieder geval een project of een transformatie met het nodige potentieel voor de toekomst.
‘Het is een scenario dat we al vaak hebben meegemaakt’, schrijven ze. ‘De toekomst is onzeker, een leidinggevende voelt zich onder druk gezet om met een visie te komen, en zijn of haar team is opgelucht als dat eenmaal gebeurt.’
Lees ook: Nederland is een collectieve talkshow geworden waarin niemand luistert
Idealistische mantra
De visie wordt als een idealistisch mantra in de organisatie verspreid. Het probleem is dat niemand de leider uitdaagt of om bewijs vraagt of het wel zal werken. En ondanks alles wat wordt opgetuigd, blijft de organisatie gewoon blijft doorgaan. Het is business as usual, zonder dat er naar onderliggende structuren en leiderschap wordt gekeken.
Mensen worden eerst met enthousiasme gemobiliseerd, maar de onderliggende angst leidt uiteindelijk tot verlamming. En dus verandert er niks, en dat is frustrerend. De energie gaat eruit, mensen worden cynisch, raken uitgeput en haken af. Er wordt energie gestoken in het spelen van machtspelletjes en het zoeken naar zondebokken. Daar leidt de hele organisatie onder. Bedrijven komen hier vaker verzwakt uit dan sterker.
Van individuen, naar teams, naar complete organisaties die niet langer op een positieve manier bijdragen, dat zijn de verborgen kosten van angst. Maar angst is menselijk en zal nooit verdwijnen. Waar meer eer valt te behalen voor leiders, is in het leren omgaan met angst.
Moed nodig
Hoe dan? Dat vraagt volgens Petriglieri en Fitzsimons drie eigenschappen: ‘De moed om angst te herkennen, de nieuwsgierigheid om er bij anderen naar te informeren, en de zorgzaamheid om de nood te zien en te verzachten.’
Stop met de held uit te hangen. Sterke leiders die hun angst onder controle krijgen bestaan niet. De hersenen laten dat namelijk niet toe, angst is veel nuttig om te overleven. Erken dat de angst er is en probeer die productiever in te zetten.
Angst is geen zwakheid of persoonlijk falen. Zie angst als informatie, als data, als een signaal dat om aandacht en interpretatie vraagt. Angst managen bij jezelf en de anderen is onderdeel van leiderschap.
Hou het simpel
Noem het beestje ook bij naam. Het gevoel benoemen, maakt de angst al minder intens. Teams laten zich leiden door de manier waarop hun manager met onzekerheid omgaat. Wie het hoofd koel kan houden, vermindert de angst binnen het hele team.
Hou het simpel. Vraag voor elke beslissing voortaan eerst af waarom die genomen wordt: is dit een strategische zet, of een defensieve? Wie eenmaal ontdekt hoe vaak angst achter beslissingen zit, kan anders gaan kiezen.
Zet als leider de eerste stap in het normaliseren van angst. Deel de zorgen met anderen. Ga het gesprek aan, wees nieuwsgierig naar hun angst. Delen zij dezelfde zorgen of hebben ze andere zorgen?
Het vraagt moed om als eerste uit te spreken wat anderen denken, maar zo wordt angst wel meer genormaliseerd. Dat levert meer verbinding op en een organisatie die zich beter aan kan passen aan veranderingen.
Lees ook: Niet de technologie, maar leiders maken het verschil bij omschakelen naar AI
