Als ze er eenmaal zitten, dan is het al te laat. Giftige leiders richten met hun gedrag zoveel schade aan in organisaties dat er jaren herstelwerk nodig is. Dat blijkt onder meer uit onderzoek van Jennifer Chatman, hoogleraar management aan UC Berkeley in de VS.
Zij heeft met diverse experimenten niet alleen aangetoond dat leiders met een hoge score op de narcismeschaal minder collaboratief en ethisch zijn. Ook de culturen van de organisaties die ze leiden zijn minder collaboratief en ethisch. Eenvoudiger gezegd: als werknemers zien dat hun managers zich gedragen als klootzakken, worden zij ook klootzakken.
Voorkomen is dus ook hier beter dan genezen. Maar hoe kan zo’n giftige leider op tijd worden gespot, zodat ze de laatste ronde in het sollicitatieproces niet eens halen?
Bij elke hr-professional zouden de alarmbellen moeten gaan rinkelen wanneer ze uiterst charismatische en charmante kandidaten voor zich krijgen. Al helemaal wanneer ze dit combineren met een grootste visie, veel zelfvertrouwen en bravoure. Dat is fascinerend, maar het wijst ook op een leider met narcistische trekjes.
Maar moeten HR-mensen nu een graad in de psychologie gaan halen om persoonlijkheidsstoornissen te diagnosticeren? Nee, natuurlijk niet. Het kaf van het koren scheiden kan volgens diverse experts veel eenvoudiger. Zes tips om giftige leiders te ontmaskeren voor ze in dienst komen.
# 1 Focus meer op falen
Steven G. Rogelberg, hoogleraar aan de Universiteit van North Carolina, en Douglas H. Reynolds, vicepresident productstrategie en innovatie bij Applied Psychological Techniques, bundelen de krachten op Harvard Business Review. Ze schrijven dat er al tijdens het sollicitatiegesprek heel wat naar boven kan worden gehaald.
Giftige leiders hebben geen moeite met het beantwoorden van vragen over successen en sterktes. Waar ze wel mee worstelen, zijn vragen over falen. Laat ze echte cases beschrijven, zoals projecten die misgingen. Vraag door naar hoe ze zelf hebben bijgedragen aan die mislukking. Dan moeten ze namelijk toegeven dat er fouten zijn gemaakt.
Hoe ze samenwerken met anderen, zijn ook vragen die een ‘eh’ en gedraai kunnen opleveren. Vraag naar een voorbeeld van hoe ze omgaan met een teamlid die het niet eens is met hun aanpak. En wat er gebeurt als dat teamlid achteraf gelijk had.
Wat ze ook lastig vinden, is het delen van credits met anderen. Bescheidenheid gaat in tegen hun natuurlijk neiging om zichzelf op de voorgrond te plaatsen en de held te spelen. Vraag dus ook om voorbeelden waarin ze hulp nodig hadden van anderen. Of waarin ze teamleden hebben begeleid of ontwikkeld.
Lees ook: Zelfvertrouwen, ambitie en het juiste cv zeggen weinig over goed leiderschap
#2 Let op eigenaarschap
Elke leider heeft zijn of haar persoonlijke uitdagingen of ontwikkelingstrajecten, de vraag is of ze er op een productieve manier mee kunnen omgaan. Nemen ze eigenaarschap wanneer iets faliekant fout gaat? Hebben ze daarover ook goed gecommuniceerd met de betrokkenen?
Hoe kijken ze erop terug en wat hebben ze ervan geleerd? Als dit in het gesprek naar voren komt, dan zijn dat goede signalen voor de nodige zelfreflectie.
Rode vlaggen daarentegen zijn antwoorden die focussen op externe factoren, of alleen maar gaan over de incompetentie van anderen, geen eigen verantwoordelijkheid nemen, niets vertellen over het herstellen van relaties of de geleerde lessen.
Een andere rode vlag is een verhaal over een moeilijke situatie waarin iemand anders faalde en de kandidaat alles weer op de rit kreeg. Spits ook de oren bij het vaag blijven over specifieke bijdragen van anderen of het ontwikkelen van teamleden.
#3 Splits de gesprekken op
Giftige leiders vertellen graag over hun persoonlijke resultaten, en vooral hun successen. Maar wie heeft ze geholpen om dit resultaat te bereiken? Als ze ‘het team’ antwoorden, dan moet er dieper worden gegraven.
Wie was hun belangrijkste medespeler voor succes? En wat heeft die m/v/x precies bijgedragen? En hoe voelden de leden van zijn of haar team zich tijdens dit proces?
Natuurlijk kunnen kandidaten hun interviewers overdonderen met technische kennis en de hoogstandjes die ze daarmee bereikt hebben. Daarvan kunnen zelfs de meest ervaren hr-professionals onder de indruk zijn. En dat betekent dat ze minder gaan letten op de rode vlaggen.
Rogelberg en Reynolds raden aan om dit gesprek door anderen te laten voeren. Focus zelf op de sociale vaardigheden, people skills en leiderschap. Laat de technische beoordeling over aan teamleden die de nodige expertise hebben over de technische vereisten van de baan.
Zij weten wanneer er onzin wordt verkocht, wat er nodig is voor die baan, en ze zijn gemotiveerd om goede technische collega’s te vinden waarmee ze kunnen samenwerken.
Lees ook: Waarom hoogmoedige leiders nog gevaarlijker zijn dan narcisten
#4 Referenties zijn belangrijk
Gedrags- en communicatie-expert Anne-Maartje Oud, oprichter van The Behaviour Company, wijst naar het belang van referenties. Doe meer dan het checken van cv’s schrijft ze op People Management.
Spreek met hun voormalige managers en liefst met zijn of haar oud-collega’s. En dan niet alleen die van het zorgvuldig samengestelde lijstje dat de kandidaat zelf heeft gemaakt, maar benader ook andere werkgevers.
Vraag daarbij niet alleen naar de prestaties, belangrijker is hoe de kandidaat reageerde op meningsverschillen met collega’s. En om te weten te komen hoe hij of zij functioneert onder druk. Ook altijd goed om naar te informeren: op welke vlakken nog wat persoonlijke ontwikkeling nodig zou zijn.
De echte test is of een vorige werkgever hem of haar opnieuw in dienst zou nemen. Let bij deze gesprekken niet alleen op de woorden, maar ook op aarzelingen, algemeenheden of vaagheden. Te veel lof bij de laatste werkgever kan ook het signaal zijn dat ze graag van deze m/v/x af willen.
#5 Gedrag zegt ook veel
Tot slot is er nog het gedrag zelf tijdens de sollicitatiegesprekken. Uiteraard zijn deze kandidaten dan op hun best, maar blijft dat ook zo wanneer de lastige vragen worden gesteld?
Blijven ze dan open en transparant, of gaan ze in het defensief. En wat doet hun lichaam op dat moment? Zelfs als ze ontspannen en open lijken te zijn, zal dat lijf ze alsnog verraden. Nemen ze een gesloten houding aan, zoals bijvoorbeeld het kruisen van de armen of benen, dan klopt er iets niet.
Andere signalen waar op gelet kan worden, is elk antwoord op een vraag aangrijpen om zichzelf te promoten of prestaties op te blazen. Afhaken wanneer het niet over onderwerpen gaat die ze interesseren of belangrijk voor ze zijn. Dat zijn tips van klinisch psycholoog Ramani Durvasula in het boek Bescherm jezelf tegen narcisme & gaslighting.
Kandidaten die telkens de interviewers onderbreken of minachtend kijken wanneer iemand anders aan het woord is, zijn ook een waarschuwing. Het rollen met de ogen of zuchten wanneer ze het over hun vroegere collega’s hebben. Dat zegt veel over hoe superieur ze zichzelf vinden en hoe ze bijzonder laag ze anderen inschatten.
Hoe reageren ze op junior HR-medewerkers? En hoe gaan ze om met degenen van wie ze denken dat de stem beslissend zal zijn? Observeer ook die interactie zorgvuldig, want dit voorspelt het latere gedrag in de nieuwe organisatie. Respect en aandacht voor degene die hoger staat in de hiërarchie en minachting voor de rest.
#6 Het eigen gevoel
Oud raadt HR-professionals aan om te observeren, te luisteren en te leren. Er zijn nog altijd veel meer goedbedoelende leiders die een beetje hulp nodig hebben dan echt toxische leiders. Chatman schat bijvoorbeeld het aantal narcisten onder de ceo’s in Silicon Valley op 6 procent.
Maar kandidaten die van plan zijn om anderen te misleiden, zijn vaak erg bedreven in het overtuigend overkomen. Waar er dan nog nuttige informatie te vinden is, is in de nuances. En in het gevoel dat deze kandidaat oproept bij het hr-team.
Denk aan gespannen schouders, een knoop in de maag, of een andere lichte vorm van onbehagen. Gewoon het buikgevoel dat er iets niet klopt. Ook dat zijn wel degelijk belangrijke signalen die serieus genomen moeten worden.
Lees ook: Je buikgevoel is wel de moeite waard om naar te luisteren, vindt deze hoogleraar
