The power of yet
Tijdens een TEDx-talk vertelt de Amerikaanse psychologe Carol Dweck over een bijzondere middelbare school. Scholieren die niet slaagden voor een vak kregen niet simpelweg een onvoldoende, maar de beoordeling ‘nog niet’. Fantastisch, aldus Dweck. ‘Want als je te horen krijgt dat je bent gezakt, denk je: ik ben niets waard, ik ben nergens. Maar als je hoort dat je er nog niet bent, begrijp je dat je in een leerproces zit.’
Bart Heuvingh, auteur, en hoofd topsportbegeleiding bij voetbalclub AZ Alkmaar, is ‘groot fan’ van Dwecks gedachtegoed. Voor hem staat de zogeheten growth mindset voor de overtuiging dat je dingen kunt leren. Capaciteiten zijn geen vast gegeven. ‘Ik gebruik altijd de metafoor van de open hand. Die staat voor de overtuiging dat je meerdere mogelijkheden hebt om naartoe te werken.’
Daartegenover staat de fixed mindset. ‘De gesloten hand. Dat je denkt: dit is wie ik ben, zo ben ik geboren en dit is wat ik goed kan.’
Overigens is dat geen kwestie van of-of. ‘Je mindset is niet zwart of wit, maar zit ergens tussen de twee uitersten in’, zegt ook neurowetenschapper Marcia Goddard. ‘Vanuit welke mindset je denkt, hangt af van de situatie.’
Maar welke situaties triggeren nou een vaste denkwijze? En hoe buig je die om naar een growth mindset?
1. Kritische feedback van anderen
Mary C. Murphy, schrijfster van het boek Cultures of Growth, stelt dat situaties waarin medewerkers verwachten kritiek te krijgen, een fixed mindset kunnen triggeren.
‘Kritiek kan persoonlijk aanvoelen’, zegt Mathijs de Boer. Hij is business development manager bij trainingsbureau Boertien Vergouwen Overduin en helpt organisaties en professionals leren te leren. ‘Je denkt al snel: het gaat over mij als persóón, in plaats van: dit gaat over het wérk dat ik doe.’ Gevolg is dat je ‘uitgelokt’ wordt om vanuit een fixed mindset te handelen, met defensief gedrag als gevolg. ‘Het risico is dat de ruimte om te leren en groeien niet meer optimaal wordt benut,’ aldus De Boer.
Murphy raadt aan om zelf pro-actief feedback te vragen, waardoor je zelf de regie houdt en je je mentaal kunt voorbereiden op kritiek. ‘Het is dan wel verstandig om duidelijk te zijn waar je feedback over wil en hoe je die wil ontvangen’, aldus De Boer. ‘Je kunt bijvoorbeeld vragen wat al goed gaat, want dit blijkt vaak voor onszelf een blinde vlek te zijn. Het versterkt bovendien je gevoel van competentie en geeft informatie wat je de volgende keer kan doen’, aldus de Boer. Vraag vervolgens om advies hoe het de volgende keer nog béter kan.
Ook het vertellen van verhalen over de impact die kritiek kan hebben, dragen bij aan het normaliseren. De Boer: ‘Licht toe hoe je ermee om gegaan bent, wat het met je deed en wat het je uiteindelijk heeft opgeleverd. Ook dit is een manier om feedback een ‘normaal’ onderdeel van je dagelijkse werk te laten worden. Leiders binnen organisaties zijn natuurlijk als geen ander in staat om dit te doen’.
2. Staan voor een nieuwe uitdaging
Een nieuwe baan of functie is mooi, maar het brengt ook spanningen met zich mee. Een high effort situation noemt Murphy dat: een situatie die jou mogelijk in een fixed mindset laat schieten. Het kan je overrompelen, je incompetent laten voelen.
‘Logisch’, zegt De Boer, ‘want het gaat om een nieuwe baan, met nieuwe taken. Voordat je het weet zeg je tegen jezelf: dit leer ik nooit. Daar komt nog bij dat je je graag wil bewijzen en wil bevestigen dat jouw nieuwe werkgever de juiste persoon heeft aangesteld. Mensen kunnen dan hun toevlucht zoeken in makkelijk, herkenbaar werk en de ingewikkelde taken voor zich uit schuiven. Typisch fixed mindset gedrag.’
Murphy’s advies in deze gevallen: hak grote taken op in kleinere, behapbare stukken. Houd het overzichtelijk. De Amerikaanse onderzoeker BJ Fogg spreekt over het nut van zogenoemde tiny habits: kleine, haalbare acties, die bijdragen aan het grote doel.
Typerend voor iemand die denkt vanuit een growth mindset, aldus De Boer. ‘Hij geeft niet op en denkt na over hoe hij zich de nieuwe taken eigen kan maken. Hij past zijn leerstrategie aan.’
3. Prestaties vergelijken
Veel mensen herkennen het wel. Je zit in een vergadering en bent aanbeland bij het onderdeel ‘successen delen en vieren’. De Boer: ‘Je teamleden gaan dan vaak zitten shinen en bewijzen hoe goed ze bezig zijn. Maar realiseer je dat het uitstralen van ‘je hebt het allemaal goed voor elkaar’ typisch gedrag is dat past bij de fixed mindset. En dat vergaderingen, waar ‘successen vieren’ een vast onderdeel vormt, dergelijk gedrag nog eens extra uitlokt.’ Aanwezigen kunnen denken dat het de bedoeling is om te laten zien hoe succesvol je bent en dat laat weinig ruimte om te leren.
Niet dat je successen vieren moet laten. Het geeft erkenning en dat werkt motiverend. Wel is het volgens Murphy dan raadzaam ook te reflecteren en samen te leren: de zogeheten ‘thorns en roses’-interventie.
Dat werkt zo. Aan het begin van iedere week wordt niet alleen besproken waar medewerkers trots op zijn, wat ze zelf zien als grootste succes en waar ze naar uitkijken (roses). Maar er moet volgens De Boer ook worden gevraagd naar de uitdagingen die ze tegen gaan komen en de hordes die genomen moeten worden om dit succes te bereiken: de thorns. Teamleden komen vervolgens met ideeën hoe zij hiermee om zouden gaan.
‘Door hierover samen na te denken, leer je van elkaar. En er gebeurt er nog iets essentieels: je erkent dat succes vaak gepaard gaat met tegenslagen. Degene die hiervan leert en blijft doorgaan, is uiteindelijk het meest succesvol’, aldus de Boer.
Ben jij manager, HR- of L&D-professional en wil je werken vanuit een Growth Mindset? Vraag dan nu de Growth Mindset box aan en breng leren in jouw organisatie nog meer tot leven!
lees verder
Randvoorwaarden
Maar hoe creëer je nu een cultuur waarin leren mogelijk is, en wat is de rol van de leidinggevende daarin?
Als manager is het belangrijk om open te staan voor collega’s die fouten maken, zegt neurowetenschapper Goddard. ‘Goed voorbeeld doet volgen, maar slecht voorbeeld ook. Topmensen zeggen vaak dat fouten maken mag, maar handelen er niet naar. Managers kopiëren dat gedrag weer in hun eigen team. Zo creëer je een cultuur die funest is voor een growth mindset.’
Murphy raadt leidinggevenden aan hun eigen pad naar succes te delen met hun medewerkers: inclusief de tegenslagen. Laat mensen dat proces begrijpen, zegt ze. ‘Als anderen succes hebben, ben je geneigd alleen naar het resultaat te kijken en niet naar het pad dat daartoe heeft geleid.’
Volgens Heuvingh geeft een groeimindset ruimte om jezelf niet meteen te veroordelen als je een fout maakt. ‘Het biedt je een gezond perspectief, door niet direct je prestaties aan je identiteit te koppelen, maar aan het moment.’
Met andere woorden: fouten maken en falen mag. De Boer: ‘Als je vooraf nagedacht hebt over je doel, de risico’s inschatte, je inzet toonde, een aanpak had, maar het toch niet lukte, dan doet zich een uitgelezen kans voor om te leren.’
Geen eindstation
Het ombuigen van een fixed mindset naar een growth mindset is makkelijker gezegd dan gedaan, onderstreept De Boer. ‘Het vraagt om een diepgaand inzicht in wanneer je triggers actief zijn of worden.’
Een groeimindset is geen eindstation, maar een continu proces, zei Carol Dweck al. Het onderhouden van de groeimindset zelf vraagt ook om aandacht. Heuvingh: ‘De open hand kan door de context in een mum van tijd gesloten worden. De kunst is om dit proces te herkennen en je hand open te houden. Te blijven denken vanuit groei en ontwikkeling.’
