Als ik gelukkig getrouwde/samenwonende/lattende mannelijke managers nou één tip moet geven bij sollicitatieprocedures, is het deze: als je moet kiezen tussen vrouwen, neem de lelijkste.
Het gaat niet om de objectief gezien minst mooie, maar om de kandidate die jou persoonlijk seksueel het minst aanspreekt. De verklaring daarvoor voelt iedereen op zijn/haar klompen aan: het voorkomt een bak ellende. Enerzijds worden zelfs de meest professionele mannen tóch mede aangestuurd door hun hormonen, dus de kans op alimentatieveroorzakende ongelukken is levensgroot aanwezig. Anderzijds zullen de andere vrouwen op de werkvloer altijd dénken dat die ongelukken plaatshebben. Door de lelijkste aller kandidaten te nemen, bescherm je dus jezelf én de sfeer op de zaak.
Zelf houd ik me overigens pas sinds 1985 aan deze doctrine. Eind 1984 nam ik als chef sport van een regionale krantenredactie een smakelijke volleybalverslaggeefster aan. Sinds 21 jaar mijn vrouw.
Een zelfverzekerde vent
Als ik vrouwen die carrière willen maken nou één tip mag geven, dan is het deze: neem een zelfverzekerde vent. Een man die zijn eigenwaarde niet ontleent aan de grootte van zijn auto, het aantal nullen op zijn salarisstrook of het aantal ‘direct reports' in zijn unit. Een man die snapt dat ook jij soms moet overwerken en die dan zonder problemen de hond uitlaat of de kinderen naar bed brengt. Een man die kan koken, wassen en strijken (en nog goed ook). Een man die overtuigd is van zijn eigen waarde en al dat apengedrag niet nodig heeft.
Voor het slagen van een relatie tussen twee jonge en hardwerkende mensen is het essentieel dat de meneer in kwestie zich niet bedreigd voelt door zijn sterke en succesvolle vrouw. Er zijn er helaas niet zoveel van, dus je moet goed zoeken. Maar als je er eenmaal eentje hebt, dan is het een gouden greep. Dat kan ik uit ervaring vertellen
Hoe moderne uitzendbureaus ondernemers helpen groeien: ‘Elke vacature is maatwerk’
In samenwerking met Unique uitzendbureau - In een krappe arbeidsmarkt worstelen ondernemers met het vinden én - belangrijker - het behouden van personeel. Gelukkig zijn er moderne uitzenders met een focus op soft skills én een balans tussen tech en touch.
De rol van moderne uitzendbureaus is drastisch veranderd. Waar ze vroeger vooral als tussenpersoon fungeerden, vervullen ze nu een veel strategischere rol. ‘We willen niet zomaar cv’s doorschuiven, maar echt een hr-partner zijn voor ondernemers’, vertelt Jesse van den Berg, verantwoordelijk voor sales bij Unique. ‘We kijken naar de volledige groeistrategie: waar wil de organisatie naartoe? Wat zijn hun doelstellingen? En vooral: wat is realistisch haalbaar?’
Volgens Van den Berg komen veel ondernemers op een kantelpunt als ze doorgroeien. ‘Je ziet het vooral bij bedrijven die naar zo’n twintig personeelsleden gaan. Ze komen op een punt dat er een hr-afdeling moet komen, die er meestal nog niet is. Dan kunnen wij de kritische vragen stellen: welke vraagstukken komen er op je af? Wat voor profiel heb je echt nodig? Samen zoeken we naar een middenweg die werkt én betaalbaar blijft.’
Proactief advies voorkomt kostbare misstappen
De hedendaagse arbeidsmarkt stelt ondernemers voor complexe uitdagingen die verder reiken dan alleen personeelswerving. ‘Soms komen er vraagstukken die niet gaan over vacatures vullen’, legt manager recruitment Yentl Perdaems uit. ‘Neem het zzp-vraagstuk dat nu volop speelt. Dan zetten we experts in die kunnen adviseren over wet- en regelgeving. We proberen echt informatie over te brengen. Soms is de aanzet misschien dat een mkb’er een administratief medewerker zoekt, maar blijkt dat er eigenlijk meer behoefte is aan een flexibele schil. Dan teken je samen die plannen uit.’
Die adviserende rol vergt wel een gedegen onderbouwing. ‘De meeste ondernemers zijn koppig’, lacht Van den Berg. ‘Als we vallen, dan leren we daarvan, zeggen ze. Wij willen mensen juist behoeden voor het vallen. Maar dan moet je wel met data en marktonderzoek komen om je verhaal te onderbouwen.’
Sneller de diepte in met technologie
De branche maakt een technologische transformatie door die verder gaat dan alleen AI. ‘We hebben twee jaar geleden een bewuste keuze gemaakt om over te gaan naar het nieuwe Applicant Tracking System (ATS), gebouwd op het Salesforce-platform’, vertelt Perdaems. ‘In samenwerking met partners hebben we veel zelf gebouwd. Iedere twee tot vier weken hebben we nieuwe releases, ook op AI-niveau. Als je met rigide systemen werkt waar je weinig invloed op hebt, dan is het lastig om met de tijd mee te gaan.’
Die technologische vooruitgang uit zich op verschillende fronten. ‘Contact automation helpt om sollicitaties te verrijken met data’, legt recruiter Liselotte Duym uit. ‘Basale vragen worden vooraf gesteld, waardoor je in gesprekken sneller de diepte in kunt. Het helpt ook recruiters om sneller te voorsorteren en selecteren.’
Die menselijke touch blijft essentieel, vooral in het mkb. ‘Elke vacature bij een mkb’er is maatwerk’, zegt Duym. ‘Dat kan niet door AI alleen. Past de persoon bij de organisatie? Dat blijft mensenwerk.’
AI én A/B-tests met vacatureteksten
De technologische vooruitgang heeft geleid tot verschillende innovaties in het recruitmentproces. Ook bij het schrijven van vacatureteksten speelt AI een groeiende rol. ‘De ontwikkeling staat nog in de kinderschoenen’, zegt Perdaems. ‘Maar met de juiste prompts kun je gave, effectieve teksten genereren. We doen ook A/B-tests met verschillende versies om te zien waar kandidaten beter op reageren.’
Het gebruik van data gaat nog verder. Perdaems: ‘We werken met persona’s, gebaseerd op doelgroeponderzoek. De manier waarop we mensen benaderen varieert ook. De schrijfwijze is anders voor elke generatie. En iemand uit Limburg wil een andere tekst zien dan iemand in Friesland. We blijven testen en leren wat het beste werkt.’
Persoonlijkheid belangrijker dan een cv
Terwijl steeds meer organisaties worstelen met openstaande vacatures, beweegt de markt langzaam naar de uitvraag én inzet van soft skills, in plaats van traditionele wervingsmethoden als het cv en de motivatiebrief. ‘Daar is ons systeem écht op ingericht’, zegt Perdaems.
‘Hoewel we merken dat er soms weerstand is — het cv wordt nog vaak gezien als heilige graal — is het essentieel om verder te kijken. Natuurlijk zijn bepaalde vaardigheden soms noodzakelijk, maar we zien vaak dat kandidaten zichzelf uitsluiten op basis van een vacaturetekst, terwijl ze na een gesprek over de bedrijfscultuur juist heel enthousiast worden.’
‘Wat wij in de praktijk zien is dat bedrijven vacatures opstellen met bepaalde eisen, maar soms weten ze zelf niet waarom ze die eisen stellen’, voegt Van den Berg toe. ‘Door onze jarenlange ervaring weten we dat van de tien gestelde eisen er vaak drie kunnen vervallen. Het is belangrijker om concreet naar de soft skills te kijken.’
Nieuwe arbeidsmarkt, nieuwe uitdagingen
De arbeidsmarkt is fundamenteel veranderd sinds corona, merken de recruiters. ‘Werk-privébalans is belangrijker geworden, maar ook het salarisstuk’, zegt Perdaems. ‘Transparantie is het belangrijkste. Je hoeft niet de beste betaler te zijn, maar je kunt mensen naar je toe trekken door de juiste cultuur te hebben en goed voor je mensen te zorgen.’
Die spanning tussen werkgevers- en werknemerswensen zal dan ook niet ineens verdwijnen, verwacht Perdaems: ‘Als je kijkt naar de vergrijzing en veranderingen in wet- en regelgeving die er vast nog aankomen, denk ik dat dit spanningsveld vooral in de kandidatenmarkt wel blijft.’
De balans tussen tech en touch
Het werk van Unique stopt niet bij het plaatsen van een kandidaat. ‘Je kunt niet voorkomen dat mensen naar een volgende werkgever gaan’, zegt Perdaems. ‘Maar wij kijken naar doorbemiddeling. We willen mensen via onze Skills Town-opleidingen en trainingen beter op de markt zetten dan dat ze binnenkwamen. Het houdt niet op als iemand bij ons aan het werk gaat.’
Die persoonlijke aanpak, gecombineerd met slimme technologie, vormt de toekomst van de branche. ‘We proberen het systeem zo automatisch en efficiënt mogelijk in te richten’, ziet Van den Berg. ‘Dat doen we juist om zoveel mogelijk tijd te hebben voor het menselijke stuk.’
Perdaems knikt instemmend. ‘Wij doen mensenwerk. Toen ik startte in werving en selectie zei men al: dat gaat nooit weg. Je hebt met mensen te maken die aan het werk willen. Werk kan bepalend zijn voor wie je bent, of wie je wordt. Dat is een van de mooiste dingen in ons vak. We kunnen ons eerste belletje nog herinneren dat je een kandidaat de baan mag aanbieden. Die adrenalinekick, dat is het mooiste dat er is. De technologie is ontzettend fijn en helpt ons enorm om efficiënter te werken, maar uiteindelijk draait alles om die menselijke connectie.’
Harold Selman (AI-expert Sopra Steria): ‘Als je niet alle partijen aan tafel krijgt, hoef je niet aan AI-implementatie te beginnen’
In samenwerking met Sopra Steria - AI belooft veel, maar om echt waarde toe te voegen in een organisatie, zijn een solide basis en een mensgerichte aanpak essentieel. Harold Selman, AI-expert bij Sopra Steria (voorheen: Ordina), helpt organisaties om AI-implementatie effectief en breed gedragen te implementeren. Leiderschap speelt daarin een niet te onderschatten rol.
Harold Selman, AI-expert bij Sopra Steria, over mensgerichte AI-implementatie voor organisaties
Harold Selman, expert op het gebied van AI bij Sopra Steria Nederland, heeft een achtergrond als data scientist, maar hij heeft ook een lerarenopleiding gedaan. Hierdoor weet hij als geen ander hoe hij organisaties door de strategische AI-implementatie kan begeleiden. ‘Ik profiteer er nog elke dag van dat ik moeilijke dingen makkelijk kan uitleggen’, zegt Selman.
De juiste mensen meenemen in de AI-bedrijfsstrategie
Voor Selman begint een succesvolle AI-implementatie altijd met het betrekken van de juiste mensen. Veel bedrijven benaderen AI als een noodzakelijke stap, maar missen vaak draagvlak omdat alleen de technische kant wordt benadrukt. ‘We willen voorkomen dat een leider een roepende in de woestijn wordt’, zegt hij.
Daarom begeleidt zijn team workshops waarin medewerkers uit verschillende lagen van de organisatie samenkomen om te ontdekken welke data en processen AI kan verbeteren. De diversiteit aan rollen maakt het mogelijk om een completer beeld te krijgen en blinde vlekken te ontdekken.
‘Je hebt mensen met verschillende achtergronden nodig, want pas als zij het nut zien, krijg je een verandering in beweging’, legt Selman uit. Hij benadrukt daarbij dat succesvolle AI-implementaties niet alleen afhangen van IT of data, maar juist ook van betrokkenheid vanuit de business.
‘Als je niet alle partijen aan tafel krijgt, hoef je niet aan AI-implementatie te beginnen’, zegt hij. Het betrekken van verschillende afdelingen zorgt ervoor dat de AI-oplossing breed gedragen wordt en beter aansluit op de bedrijfsdoelen.
AI als veranderboodschap: van storytelling tot zelfredzaamheid
In Selmans visie is AI niet alleen een technologie, maar een veranderproces dat om een helder verhaal vraagt. Hij ziet vaak dat leiders gaandeweg beter worden in het communiceren van deze veranderboodschap. ‘We helpen ze in de beginfase, maar uiteindelijk moeten ze het verhaal zélf kunnen dragen’, zegt hij.
Selman en zijn team presenteren regelmatig tussenresultaten en delen feedback van teams om het management te helpen een inspirerend verhaal neer te zetten. ‘Als mensen het “waarom” van AI niet begrijpen, ontstaat er weerstand. Het gaat erom dat iedereen snapt waarom we deze richting opgaan.’
Dat verhaal vertellen is essentieel, vindt hij, maar de boodschap moet ook passen bij de cultuur van de organisatie. ‘AI heeft impact op de hele organisatie, en als mensen het gevoel krijgen dat ze buitenspel staan, werkt de AI-implementatie niet.’ Selman ziet het als zijn rol om leiders te helpen dat vertrouwen op te bouwen, zodat zij hun team kunnen meenemen in de transformatie.
Een solide basis voor AI-implementatie: data én draagvlak
Een veelvoorkomende valkuil bij AI-implementaties is dat de focus te eenzijdig op data ligt, terwijl het juist om verbinden van mensen en processen moet gaan. Selman ziet dat veel bedrijven hun datamanagement niet op orde hebben, wat de effectiviteit van AI aanzienlijk belemmert. ‘Als de basis niet klopt, dan kloppen de resultaten ook niet’, stelt hij.
Hij legt uit hoe AI-initiatieven de afgelopen jaren hebben blootgelegd welke data niet goed beheerd wordt en waar het fundament in organisaties tekortschiet. Door mensen vanaf het begin in dit proces te betrekken, wordt duidelijk welke stappen essentieel zijn voor een duurzame AI-implementatie.
Navigeren door AI-ontwikkelingen met de juiste mensen aan boord
Sinds 2017 is het AI-vakgebied sterk veranderd door een doorbraak in de architectuur van AI-modellen. ‘Wat vroeger losse vakgebieden waren, zoals beeldherkenning en taalverwerking, is nu veel meer geïntegreerd’, zegt Selman.
Dankzij de vooruitgang in rekenkracht en de opkomst van generatieve AI en grote taalmodellen kunnen inzichten en modellen voor verschillende soorten data nu makkelijker gecombineerd worden. Dit maakt AI veelzijdiger en efficiënter, maar het maakt het ook moeilijk voor organisaties om bij te blijven omdat de ontwikkelingen rondom AI zo snel gaan. Zo komen er gemiddeld zeven nieuwe taalmodellen per week uit en wordt er allerlei nieuw onderzoek gepubliceerd in blogs, papers en tutorials.
Selman en zijn team werken met de 80/20-regel: 80 procent van hun tijd besteden ze aan bewezen AI-toepassingen die direct waarde toevoegen, terwijl ze 20 procent reserveren voor experimenten met nieuwe technologieën. ‘Je kunt er niet zomaar een nieuwe technologie ingooien zonder de mensen aan boord te hebben’, benadrukt Selman.
Die 20 procent gebruikt Sopra Steria om klanten te inspireren en te helpen ontdekken hoe AI écht waarde kan toevoegen. ‘We combineren nieuwe taalmodellen met zoekfunctionaliteit om bedrijven te helpen hun eigen data beter doorzoekbaar te maken. Het gebruik van AI gaat niet om een generieke oplossing; het moet passen bij de data van jouw organisatie en je specifieke gebruiksdoel.’
Zelf leren sturen met AI: de mens als sleutel voor succes
Selman en zijn team werken uiteindelijk naar een punt waarop organisaties AI zelfstandig kunnen inzetten. Dit doen ze door bedrijven op te leiden en te ondersteunen bij het opbouwen van een intern AI-team. ‘We helpen ze in de beginfase, maar het doel is altijd om zelfredzaamheid te creëren’, zegt hij.
Hij adviseert bedrijven over hoe ze de juiste profielen kunnen aannemen en trainen, en ondersteunt leiders bij het uitzetten van een strategie die ook op de lange termijn werkt.
‘Je wilt uiteindelijk niet dat wij alles doen, maar dat je ons misschien alleen nodig hebt als klankbord’, zegt Selman. Op die manier kunnen bedrijven AI zelf laten groeien en blijven innoveren zonder externe afhankelijkheid. Het hele proces – van idee tot implementatie – blijft echter afhankelijk van mensen die erin geloven en bereid zijn de verandering te dragen.
Experimenteren als kern van AI-innovatie
Selmans aanpak is gericht op het balanceren van bewezen oplossingen met ruimte voor experiment. ‘Navigeren betekent ook verdwalen’, zegt hij. ‘Je moet experimenten durven stopzetten als blijkt dat ze niet de waarde opleveren die je zoekt.’
Volgens Selman ligt de kracht van AI juist in het vermogen om te leren en bij te sturen. Het succes van deze experimenten wordt bepaald door de mensen die actief deelnemen en leren van de nieuwe technologieën. ‘De technologie is er al; het is aan de leiders om hun mensen daarin mee te nemen.’
Explore the 4 key AI categories guiding leaders in making smarter investments, scaling AI, and driving business value—tailored for real-world decision-making.
AI is reshaping industries at an unprecedented pace. Discover practical insights to build a successful AI strategy that aligns with your business goals and unlocks innovation.
Explore how NextGen AI Search reshapes digital customer experiences. Watch the video to learn how AI-driven solutions boost search efficiency and revolutionize business performance.
Van minor-project naar ‘major’ speler: hoe DuckDuckGoose wereldwijd deepfakes detecteert
In samenwerking met Rijksdienst voor Ondernemend Nederland - Van studentenproject aan de TU Delft tot prominente speler in de strijd tegen deepfakes: DuckDuckGoose maakt in slechts vier jaar tijd een indrukwekkende groei door. Mede-oprichter Parya Lotfi deelt haar ervaringen als ondernemer in de techsector en belicht hoe haar startup, met steun van de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO), zich opmaakt voor verdere internationale expansie.
Markante speeches van Barack Obama of Mark Rutte, of video’s waarin Nicolas Cage in iédere denkbare filmrol verschijnt: in 2017 en 2018 gingen de eerste deepfake-video’s viraal. Zes jaar later is de technologie, mede door de verdere ontwikkelingen op het gebied van AI, in staat om de grenzen tussen echt en nep nóg verder te vervagen.
‘Er waren een paar grappig bedoelde deepfake-video’s in omloop, maar we realiseerden ons snel dat als iemand een deepfake kon maken met heel andere intenties’, vertelt Parya Lotfi, medeoprichter van DuckDuckGoose.
Want, zegt Lotfi, we presenteren ons gezicht tegenwoordig overal. ‘Een korte opname is genoeg om een live deepfake-model van te maken, in video- of audio-vorm, waar vervolgens fraudepogingen mee gedaan kunnen worden. We zagen al snel dat er veel usecases waren die negatief konden uitpakken. Van het verspreiden van nepnieuws en identiteitsfraude tot het maken van X-rated content of zelfs zelfmoordfilmpjes met een beeltenis. Er moest een oplossing komen.’
Echtheid binnen enkele seconden verifiëren
Intussen kan DuckDuckGoose met geavanceerde software binnen enkele seconden de echtheid van een audiofragment, video of foto laten zien. Met een nauwkeurigheid van zo’n 95 procent. Na constructieve feedback van potentiële eindgebruikers, zoals de politie en inlichtingendiensten, besloten drie van de vijf oorspronkelijke teamleden door te gaan.
Die keuze had voor Lotfi óók een persoonlijk tintje. ‘Ik deel zelf niet veel op social media, maar ik kreeg ineens een bericht op LinkedIn van iemand die via Telegram een berichtje van mij zou hebben ontvangen. Het was iemand die mijn profielfoto, mijn naam én mijn trackrecord aan opleidingen en werkervaring had gekopieerd, om zo anderen te benaderen met een businesspropositie. In mijn geval ging het slechts om een foto, maar ze hadden er ook een live deepfake van kunnen maken. Wij ontwikkelen nu tools die niet alleen constateren of een video nep is, maar ook uitleggen waarom.’
Internationale ambities en uitdagingen
Intussen werkt DuckDuckGoose voor instanties in onder meer Singapore, de Verenigde Staten en Brazilië. Vanaf het prille begin had DuckDuckGoose al een internationale focus, zegt Lotfi. ‘We zijn vanaf dag één internationaal bezig geweest. Ons algoritme en platform zijn zo ontworpen dat we overal ter wereld kunnen opschalen.’
Die mondiale benadering brengt echter ook uitdagingen met zich mee. ‘We lopen tegen juridische en culturele obstakels aan’, erkent Lotfi. ‘Wet- en regelgeving verschillen uiteraard per land, en als startup hebben we niet de luxe van een groot juridisch team. Culturele verschillen spelen ook een rol. In Nederland zijn we gewend aan directe communicatie, maar elders werkt dat anders. Het is een constante leerervaring.’
RVO-ondersteuning
Bij de groei en internationalisering heeft het bedrijf veel baat gehad bij de ondersteuning van de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO). ‘We zijn bij RVO terechtgekomen voor subsidies’, legt Lotfi uit. ‘Zonder de financiële steun was het in het begin heel lastig geweest. We hebben in totaal zo’n 600.000 tot 700.000 euro aan subsidies ontvangen, wat ons enorm heeft geholpen bij het robuuster maken van onze technologie.’
Naast financiële steun bood RVO ook waardevolle kennis en netwerkmogelijkheden. ‘RVO heeft ons geholpen bij het aannemen van personeel uit niet-EU-landen’, vertelt Lotfi. ‘Er bleken regelingen te zijn voor startups om buitenlands talent aan te trekken. Dat bleek voor ons van groot belang gezien het personeelstekort in Nederland, vooral voor specifieke technische expertises.’
RVO-handelsmissie opent deuren
DuckDuckGoose staat op het punt om deel te nemen aan haar eerste handelsmissie naar de Verenigde Staten, georganiseerd door RVO. ‘We zijn heel enthousiast over deze kans’, zegt Lotfi. ‘De reis naar de VS biedt ons de mogelijkheid om potentiële klanten en investeerders te ontmoeten in het epicentrum van technologische innovatie. Voor ons is de reis geslaagd als we concrete partnerships kunnen sluiten en ons netwerk in de VS significant kunnen uitbreiden.’
Lotfi benadrukt het belang van goede voorbereiding en teamwork tijdens zulke missies. ‘Het feit dat je met een groep gaat, is ontzettend waardevol. Je kunt van elkaar leren en je beter voorbereiden op gesprekken. De kennisdeling binnen zo’n groep is eigenlijk onbetaalbaar. Alles wat ik weet, probeer ik te delen. In de praktijk krijg je het dan ook áltijd terug.’
‘Benut de kansen die er liggen’
Als vrouwelijke ondernemer in de techsector is Lotfi zich bewust van de ondervertegenwoordiging van vrouwen, maar daar laat ze zich niet door weerhouden. ‘In een van de colleges tijdens mijn minor werd besproken dat het traditionele beeld van een ideale leider een mannelijk figuur is: lang, blond en wat ouder.’
‘Daar voldoe ik totaal niet aan’, lacht Lotfi. ‘Ik ben niet lang, niet blond; ik kom uit Iran en ben relatief jong. Toch heb ik me nooit anders gezien in de zakenwereld. Het gaat om je kennis en wat je zegt. Mijn advies aan andere ondernemers: zie jezelf niet als anders. Bouw een sterk netwerk, blijf werken aan jezelf en heb vertrouwen in je eigen kunnen.’
‘Wees een expert in je vakgebied en wees niet bang om hulp te vragen als je die nodig hebt. Maak gebruik van de ondersteuning die er is. Van subsidies tot netwerkmogelijkheden: ga het gesprek aan, lees je in en benut de kansen die er liggen.’
Toekomstplannen en verdere groeiplannen
Met een recente investeringsronde van 1,3 miljoen euro en een omzetgroei die bijna vijf keer zo groot is als voor de investering, kijkt Lotfi ambitieus naar de toekomst. ‘We richten ons nu op digital identity verification, bijvoorbeeld voor het banksegment. Daar liggen nog volop kansen om een specifiek marktaandeel te winnen.’
De startup is ook bezig met het ontwikkelen van nieuwe producten voor de nieuws- en mediasector en de cybersecuritybranche. ‘Uiteindelijk willen we een platform creëren waar iedereen toegang heeft om content te verifiëren’, zegt Lotfi. ‘We verwachten dat in de nabije toekomst 90 procent van wat we online zien en horen een nepelement kan bevatten. Iedereen moet de mogelijkheid hebben om het verschil te kunnen zien.’
‘Onze internationale groeiplannen zijn ambitieus’, voegt Lotfi toe. ‘We willen onze aanwezigheid in andere Europese landen, de VS en Azië verder versterken, met name in landen als Singapore waar we al actief zijn. Daarnaast verkennen we mogelijkheden in nieuwe markten zoals India en het Midden-Oosten. Ons doel is om binnen vijf jaar een leidende mondiale speler te zijn in deepfake-detectie en digitale identiteitsverificatie.’
Wil jij op handelsmissie?
Met de campagne ‘Groei over Grenzen’ inspireert en stimuleert het RVO, in opdracht van het ministerie van Buitenlandse Zaken. Het RVO publiceert relevante informatie over subsidiemogelijkheden, events & handelsmissies, handige (vrouwen)netwerken én interessante onderzoeken. Kijk voor meer informatie op rvo.nl/ondernemendevrouwen.
Flink-baas wil 5% van de supermarktbranche: ‘Ja, met flitsbezorging is geld te verdienen’
Flink kwam dit jaar als winnaar uit de strijd tussen flitsbezorgers. Daarmee begint het spel pas, vindt Robin Kiesler, ceo van Flink Nederland. 'In de supermarktbranche zijn we nog maar een kleine speler.'
Robin Kiesler, ceo van Flink Nederland: 'De vraag die vanaf de start boven de markt hing: is hier geld mee te verdienen? Het antwoord is ja.' Foto: Flink
Nee, de champagne is niet opengetrokken en er is niet op de bureaus gedanst op het hoofdkantoor van Flink, toen bekend werd dat concurrent Getir uit Nederland vertrok.
Ergens vindt Robin Kiesler, ceo van de Nederlandse tak, het zelfs wel jammer dat het bedrijf in mei van dit jaar de aftocht blies – waarmee Flink als enige ‘flitser’ overbleef. ‘Het was nog niet nodig om te consolideren’, zegt hij. ‘Er is op dit moment ruimte genoeg voor twee partijen.’
Verder vindt hij het ‘niet zo relevant’ om de last one standing te zijn in het zwaarbevochten segment van same-day boodschappenbezorging. Kiesler kijkt liever naar het overkoepelende plaatje, want in het grotere geheel der dingen is Flink nog maar een kleine speler.
In de supermarktbranche ging vorig jaar 50,8 miljard euro om, waarvan ongeveer 2,5 miljard (5 procent) via digitale supers. Daarvan kwam meer dan 200 miljoen euro op het conto van Flink.
Luxepositie
Dat kan volgens de ceo fors meer worden. ‘Het lijkt me logisch dat het online aandeel van boodschappen de komende jaren verder gaat stijgen’, zegt hij. ‘Dat hebben we bij elektronica gezien, dat hebben we bij kleding en schoenen gezien. We opereren in een groeimarkt en weten: als we die markt goed bedienen, groeien we mee.’
Waar hij naartoe wil? ‘Een marktaandeel van 5 procent zou mooi zijn. Maar we hebben geen enorme haast om op dat punt te komen. We verkeren nu in de luxepositie dat we rustig aan het segment van same-day grocery delivery kunnen bouwen.’
Flink-roze
Een sprong terug in de tijd. Flink wordt in december 2020 opgericht door de Duitse ondernemers Christoph Cordes, Julian Dames en Oliver Merkel. Een maand later maakt de boodschappenbezorger de stap naar Nederland. Kiesler levert de eerste bestelling in ons land zelf af, gekleed in het kenmerkende ‘Flink-roze’.
Een kleur die in no time niet meer uit het straatbeeld weg te denken is. Niet alleen omdat overal in buurten en wijken mini-distributiecentra (‘darkstores’) oppoppen en koeriers onophoudelijk door de straten zoeven, maar ook vanwege de alom aanwezige marketingcampagnes, bedoeld om snel marktaandeel te veroveren. Wie wordt de grootste?
Naast het roze van Flink gaat de race tussen het blauw van Zapp, het zwart van Gorillas en het paars-geel van Getir. Met consumenten als lachende derde; als die het beetje slim uitkienen, hebben ze voor weken gratis boodschappen via de apps.
‘In het begin ging alles om groei’, blikt Kiesler terug. ‘We waren een nieuwe categorie aan het bouwen en het was van meet af aan duidelijk dat er op langere termijn slechts ruimte was voor één of twee spelers. Flitsbezorging is een low-margin business, dus hebben we volume nodig. Hoe hoger het volume, hoe beter de inkoopcondities en hoe efficiënter we onze operatie kunnen draaien.’
Acht boodschappenzakken
Kiesler heeft het liever over de eigen business dan over de vertrokken concurrentie. Maar gevraagd wat Flink beter deed dan de anderen, is kostenefficiëntie volgens hem het sleutelwoord. Voor flitsbezorgers zijn de personeelskosten de grootste post, dus moeten de bezorgers (‘riders’) zo optimaal mogelijk worden ingezet. Door per rit met zoveel mogelijk bestellingen te rijden bijvoorbeeld.
‘Onze koeriers krijgen per ronde twee tot vier bestellingen mee’, zegt Kiesler. ‘Voor onze hubs in Amsterdam zijn net nieuwe fietsen aangeschaft waarmee zelfs acht boodschappenzakken kunnen worden vervoerd. Een algoritme bepaalt welke order met welke rider meegaat en berekent de beste route.’
Wat deed Flink beter dan de concurrentie? Ceo Robin Kiesler: ‘Bezorgers zo optimaal mogelijk inzetten. Ik denk dat vooral Getir daar moeite mee had.’ Foto: Flink
Kiesler denkt dat met name het Turkse Getir zich in de hoge loonkosten heeft verslikt. ‘Getir komt uit een land waar de lonen lager zijn. Ik denk niet dat het bedrijf gewend was op deze manier over de inzet van bezorguren na te denken.’
Fietsen voor één banaan
Meer stops per route betekende dat Flink afscheid moest nemen van de 10 minuten-garantie, iets waarmee flitsers in de begindagen opzien baarden. Een bezorgtijd van een half uur tot drie kwartier is voor klanten ook prima, zegt de ceo. ‘Het gaat erom dat ze geen dagen vooruit hoeven te plannen. Ze kunnen aan het einde van de werkdag bedenken wat ze gaan eten, die boodschappen binnen een uur in huis hebben en koken.’
De dagen dat de koeriers van Flink voor één banaan – in het eerste jaar werden er 675.000 verkocht, hoewel niet allemaal per stuk – gingen fietsen, zijn ook verleden tijd. Leuk om je bedrijf mee op de kaart te zetten, maar op de lange termijn is daar geen stabiel businessmodel op te bouwen. Daarvoor moeten de mandjes voller.
Zodoende hanteert Flink nu een minimum orderbedrag en rekent het bedrijf tussen de 2,49 en 6,49 euro aan bezorgkosten. Die bedragen zijn variabel: afhankelijk van de afstand tussen het bezorgadres en dichtstbijzijnde magazijn worden ze hoger of lager.
De bezorgkosten dalen ook naarmate de digitale boodschappenkarretjes verder worden gevuld. Die maatregelen, in combinatie met een steeds breder aanbod, zorgen ervoor dat het gemiddelde bestelbedrag inmiddels ruim boven de 30 euro zit.
Continu optimaliseren
Is dat genoeg? Laurens Sloot, hoogleraar Ondernemerschap in de detailhandel aan de Rijksuniversiteit Groningen, rekende in het FD voor dat flitsbezorging pas uit zou kunnen bij een gemiddelde besteding van 40 euro en een brutomarge van 40 procent, met een weekomzet van 100.000 euro per magazijn. Dat vindt Kiesler te zwart-wit.
Met 135 miljoen euro vers groeigeld wil Flink uitbreiden in Nederland en Duitsland. In ons land komen er dit jaar tien hubs bij. Foto: Flink
Alleen al omdat er tussen de locaties – Flink heeft 56 hubs in Nederland – enorme verschillen zijn. ‘Op papier is onze hub in het centrum van Hilversum succesvoller dan die in Amsterdam, Rotterdam of Utrecht’, zegt hij. ‘De huur is lager, de afstanden zijn korter. Onze bezorgers leveren daar met gemak zeven orders per uur af. Wat doen we dan in grotere steden? Aan de afstanden kunnen we niets doen, aan de huurprijzen ook niet. Dus sturen we op vollere mandjes. Want we gaan daar natuurlijk niet weg.’
Het is continu optimaliseren, zegt hij. ‘Je kunt niet te hard op hogere bonbedragen pushen, want we willen aan de onderkant niet te veel orders kwijtraken. Die hebben we nodig om routes efficiënt te plannen.’
De brutomarge deelt Flink niet, de omzet per hub evenmin. ‘We hebben het zo ingericht, dat het gemiddeld uitkomt.’
Opgedroogd durfkapitaal
Durfinvesteerders legden bij de komst van flitsbezorgers miljarden in. Getir haalde in totaal 1,8 miljard dollar aan funding op, Gorillas (dat in 2022 door Getir overgenomen werd) en Flink beiden 1,3 miljard dollar.
Dat veranderde toen de inflatie en rente vanaf eind 2021 snel stegen. Geldschieters werden voorzichtiger, want vooralsnog betaalden die miljardeninvesteringen zich niet uit in winsten. Het durfkapitaal droogde op.
Dat Flink dit najaar 135 miljoen euro ophaalde in een nieuwe ronde, bij bestaande financiers als Bond, Mubadala, Northzone en Duitse supermarktgigant Rewe, is volgens Kiesler een teken dat het vertrouwen terug is. Omdat de scaleup zwarte cijfers kan laten zien.
‘De vraag die vanaf de start boven de markt hing: is hier geld mee te verdienen? Het antwoord is ja. In het eerste en tweede kwartaal van dit jaar hebben we ebitda-positieve maanden gedraaid. Nu kiezen we weer voor groei boven winst.’
Same-day versus next-day
Het bedrijf wil uitbreiden in Duitsland en Nederland, nog altijd de enige markten waar Flink actief is. In ons land moeten er het komende jaar zo’n tien distributiecentra bijkomen. ‘In Nederland kunnen nu 6 miljoen mensen bij ons bestellen’, zegt Kiesler. ‘Er zijn een paar plekken waar we nog niet zitten en die interessant voor ons zijn, zoals Rotterdam-Zuid en Leidschendam.’
De ceo merkt dat de service vooral aanslaat bij jonge gezinnen. ‘Die zijn druk en de bezorgkosten zijn het ze wel waard, als ze daarvoor niet met de kinderen naar de supermarkt hoeven.’
Onlinesuper Picnic richt zich op exact dezelfde doelgroep. ‘Dat klopt’, reageert Kiesler. ‘Maar ons voordeel is dat je met Flink minder ver vooruit hoeft te plannen. Next-day grocery delivery is tijdens de pandemie enorm gegroeid. Toen zat iedereen thuis. Nu zijn we terug op kantoor, zijn de agenda’s voller en hebben we meer behoefte aan flexibiliteit.’
In de ruim 40 plaatsen waar Flink actief is – grote en middelgrote steden – doen steeds minder mensen aan maaltijdplanning en weekboodschappen, vervolgt hij. ‘In plaats daarvan rijden ze na werk nog even langs de supermarkt om boodschappen voor een of twee dagen te halen. Op die consument richten we ons. Daarom zou deze propositie in kleinere plaatsen niet werken. Ede: ja, maar IJmuiden wordt te klein.’
Pizza bestellen of toch koken
Flink wil ook groter worden in de gebieden waar de scaleup al actief is. Een deel van het groeigeld wordt gebruikt om de samenwerking met Just Eat Takeaway te versterken. Naast sushi en pizza kunnen klanten sinds november vorig jaar ook boodschappen bestellen via de maaltijdbezorger.
‘Met 6 miljoen gebruikers is Thuisbezorgd.nl een goede aanvulling op onze eigen app’, zegt Kiesler. ‘Daarmee bereiken we een ander publiek dan via onze eigen kanalen. Mensen die eigenlijk een pizza willen bestellen, maar er dankzij het gemak toch voor kunnen kiezen om zelf te koken.’
De bedoeling is om de apps beter te integreren en meer samen te gaan doen op het gebied van promoties en marketing. Een opmaat voor een overname, waarover al langer wordt gefluisterd? Daarover kan de ceo kort zijn. ‘Dat is totaal niet aan de orde. We bestaan nog geen vier jaar, zijn zelfstandig en groeien goed. Er is geen enkele reden om nu al over een overname na te denken.’
Drie Duitse Groningers willen het toetsenbord opnieuw uitvinden: ‘We doen het op de Tesla-manier’
Een modulair toetsenbord dat in tweeën is geknipt en waar je allerlei accessoires aan kunt koppelen. Dat is wat de Groningse startup Naya heeft ontwikkeld. Het bedrijf haalde onlangs 2 miljoen euro op om de productie op te schalen. 'We willen een Apple-achtige ervaring creëren.'
De drie oprichters van Naya: Tom Theuer, Moritz Angermann en Niclas Bertelsen. Foto: Naya
Naya ontwikkelt een modulair toetsenbord dat bestaat uit twee losse delen. Het apparaat, Create genaamd, is ontworpen om ergonomischer en efficiënter te werken met de computer. Door het toetsenbord in tweeën te delen, kunnen gebruikers hun schouders breder houden en rechtop zitten.
Het innovatieve zit vooral in de modulariteit: aan beide delen kun je verschillende modules koppelen, zoals een trackball, touchpad, draaiknop of 3D-navigator. Deze modules laden draadloos op en voorzien op hun beurt het toetsenbord weer van stroom.
Het modulaire toetsenbord van Naya met de vier modules: een trackball, touchpad, draaiknop en 3D-navigator. Foto: Naya
‘We wilden een toetsenbord ontwerpen dat echt een nieuwe categorie is’, zegt cofounder Niclas Bertelsen. ‘Als je de markt voor consumentenelektronica op wil, dan kom je er niet door iets een beetje beter te doen. Dan verlies je het van grote bedrijven die schaalvoordelen hebben.’
Dat betekende voor Naya bijna alles zelf ontwikkelen: het toetsenbord, de modules en de software. De prijs is daar dan ook naar: het gesplitste toetsenbord kost 466 euro, aan de extra modules hangt een prijskaartje van 74 of 148 euro per stuk.
De Naya is in eerste instantie te gebruiken met Windows, macOS en Linux. Later wil het bedrijf ook support inbouwen voor iOS, iPadOS en Android.
Wie zitten erachter?
De 28-jarige oprichters – Niclas Bertelsen, Moritz Angermann en Tom Theuer, drie Duitsers – leren elkaar in 2016 kennen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Angermann en Theuer studeren kunstmatige intelligentie, Bertelsen psychologie. Ze ontmoeten elkaar tijdens een summer school over constitutioneel recht in Polen.
Startups to Watch
Iedere maand lichten we een veelbelovende startup uit. De Startup to Watch dingt ook mee naar de titel Startup van het Jaar. Benieuwd wie er kans maken? Lees eerdere Startups to Watch terug»
De drie raken in gesprek over de producten die Angermann in zijn vrije tijd ontwerpt. Op zijn krappe studentenkamer staat onder de hoogslaper een megagroot computerscherm – handig voor de studie AI, maar ook voor industrieel ontwerpen. Elders in de kamer staat een 3D-printer.
‘Moritz liet verschillende productconcepten zien waar hij aan werkte’, vertelt Bertelsen. ‘Hij is iemand die gedreven wordt door het oplossen van problemen. Als hij ergens tegenaan loopt, denkt hij meteen: hoe kan ik dit oplossen?’
De Arc Pulse om een iPhone 16 Pro Max. Foto: Arc
De drie besluiten samen te ondernemen. Dat resulteert eind 2020 in het eerste product: de Arc Pulse, een minimalistische telefoonhoes. Daarvan zijn wereldwijd inmiddels meer dan 100.000 exemplaren verkocht. Arc diende als opstap naar Naya. Bertelsen: ‘We wisten dat we voor een complex product als een toetsenbord eerst ervaring nodig hadden met hardware, productie en distributie.’
De weg naar productie verliep niet zonder hobbels. Een samenwerking met een eerste productiepartner in Azië strandde helaas. Inmiddels heeft Naya een nieuwe fabrikant gevonden. Het bedrijf heeft ook twee ervaren mensen aan boord gehaald die voorheen bij grote elektronicafabrikanten als Foxconn en Pegatron werkten.
Wie zitten er op Naya te wachten?
Naya richt zich in eerste instantie op professionals die dagelijks 6 tot 10 uur achter hun computer zitten en werken met gespecialiseerde software.
‘We richten ons op drie groepen’, zegt Bertelsen, die hij onderverdeelt in 1D, 2D en 3D. ‘De 1D-groep zijn mensen die vooral met tekst werken, zoals softwareontwikkelaars of copywriters. De 2D-groep bestaat uit mensen in de audiovisuele sector, zoals video-editors en grafisch ontwerpers. En in de 3D-groep zitten CAD-ontwikkelaars, architecten en game-developers.’
Dan zijn er nog specifieke sectoren die interesse tonen, zoals radiologen die dagelijks door honderden scans moeten scrollen. Verder mikt het bedrijf op gebruikers die gericht zijn op gezondheid, en bijvoorbeeld RSI-klachten willen voorkomen.
Naya heeft contact gezocht met het UMCG om de ergonomische voordelen van het toetsenbord wetenschappelijk te onderbouwen. De eerste test volgt hopelijk binnenkort. ‘Als je in de salespitch kunt noemen dat de kans op RSI of het verzuim omlaag gaat, dan verdient het toetsenbord zich snel terug’, aldus Bertelsen.
Wat is het verdienmodel?
Naya verkoopt hardware met bijpassende software. Het Create-toetsenbord kost tussen de 600 en 800 euro, afhankelijk van welke modules de klant erbij bestelt. Dat is fors meer dan een standaard toetsenbord, maar volgens Bertelsen is die prijs te rechtvaardigen.
‘Kijk naar de setup van een professional, zoals een softwareontwikkelaar of iemand in de financesector’, zegt hij. ‘Ze hebben een computer van duizenden euro’s, dure beeldschermen, een ergonomisch bureau, een bureaustoel van Herman Miller – en dan een toetsenbord van 50 euro. Dat is eigenlijk heel vreemd.’
De software van Naya moet er daarnaast voor zorgen dat werknemers efficiënter zijn. Door specifieke shortcuts in te bouwen zodat vaak voorkomende handelingen met een muisklik of toetsaanslag gedaan zijn. In de toekomst kan AI-software zelfs analyseren hoe iemand de computer gebruikt en suggesties doen voor nieuwe sneltoetsen of macro’s, spiegelt Bertelsen voor.
Het team bestaat nu uit twaalf mensen, waarvan het grootste deel werkt aan de software. ‘We zijn eigenlijk meer een softwarebedrijf dan een hardwarebedrijf’, zegt Bertelsen. ‘We willen een Apple-achtige software-ervaring creëren die intuïtief is voor beginners, maar ook krachtige features biedt voor pro-gebruikers.’
Hoever is Naya?
Het team van Naya. Foto: NOM
De startup heeft inmiddels voor meer dan een miljoen euro aan pre-orders binnen via crowdfundingplatform Kickstarter en de eigen website. De eerste honderd toetsenborden gaan naar verwachting in december naar klanten. Begin volgend jaar moet het gas erop met de massaproductie.
Bertelsen ziet voldoende kansen om direct aan consumenten te verkopen. ‘Dat hebben we gevalideerd via Kickstarter en de pre-orders. Daarmee hebben we ook de meeste ervaring door Arc. We kunnen snel opschalen en een groot publiek bereiken.’
De zakelijke markt is een logische tweede stap. Er lopen gesprekken met een groot Nederlands accountantskantoor en een software-ontwikkelaar voor een pilot. Verder kijkt Naya naar technologiebedrijven die groot zijn op de zakelijke markt. Zij kunnen de toetsenborden afzetten in hun b2b-distributiekanalen.
Op termijn wil Naya goedkopere varianten ontwikkelen voor een breder publiek. ‘We doen het op de Tesla-manier’, zegt Bertelsen. Eerst een model voor het topsegment, ervaring opdoen en geleidelijk aan goedkopere versies introduceren.
Nog geld nodig?
Naya haalde onlangs 2 miljoen euro op bij G-Force Capital en een groep andere investeerders, waaronder de NOM. Met dat geld kan het bedrijf de productie begin volgend jaar opschalen.
‘Over drie jaar willen we significante stappen hebben gezet richting de massamarkt’, zegt Bertelsen. ‘Maar we willen ook onze softwaremogelijkheden flink uitbreiden, bijvoorbeeld met AI-aanbevelingen voor toetsenbord-indelingen en integraties in professionele software.’
Op de lange termijn ligt een strategische overname door een technologiepartij het meest voor de hand, denkt Bertelsen. Hij noemt de overname van Athom, het Enschedese bedrijf achter smarthome-platform Homey, door de Koreaanse gigant LG Electronics als voorbeeld. ‘Hardwarebedrijven kijken steeds vaker naar softwarepakketten. Ik denk omdat veel van hen dat te lang hebben genegeerd en nu hun achterstand willen inlopen.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
