Als ik gelukkig getrouwde/samenwonende/lattende mannelijke managers nou één tip moet geven bij sollicitatieprocedures, is het deze: als je moet kiezen tussen vrouwen, neem de lelijkste.
Het gaat niet om de objectief gezien minst mooie, maar om de kandidate die jou persoonlijk seksueel het minst aanspreekt. De verklaring daarvoor voelt iedereen op zijn/haar klompen aan: het voorkomt een bak ellende. Enerzijds worden zelfs de meest professionele mannen tóch mede aangestuurd door hun hormonen, dus de kans op alimentatieveroorzakende ongelukken is levensgroot aanwezig. Anderzijds zullen de andere vrouwen op de werkvloer altijd dénken dat die ongelukken plaatshebben. Door de lelijkste aller kandidaten te nemen, bescherm je dus jezelf én de sfeer op de zaak.
Zelf houd ik me overigens pas sinds 1985 aan deze doctrine. Eind 1984 nam ik als chef sport van een regionale krantenredactie een smakelijke volleybalverslaggeefster aan. Sinds 21 jaar mijn vrouw.
Een zelfverzekerde vent
Als ik vrouwen die carrière willen maken nou één tip mag geven, dan is het deze: neem een zelfverzekerde vent. Een man die zijn eigenwaarde niet ontleent aan de grootte van zijn auto, het aantal nullen op zijn salarisstrook of het aantal ‘direct reports' in zijn unit. Een man die snapt dat ook jij soms moet overwerken en die dan zonder problemen de hond uitlaat of de kinderen naar bed brengt. Een man die kan koken, wassen en strijken (en nog goed ook). Een man die overtuigd is van zijn eigen waarde en al dat apengedrag niet nodig heeft.
Voor het slagen van een relatie tussen twee jonge en hardwerkende mensen is het essentieel dat de meneer in kwestie zich niet bedreigd voelt door zijn sterke en succesvolle vrouw. Er zijn er helaas niet zoveel van, dus je moet goed zoeken. Maar als je er eenmaal eentje hebt, dan is het een gouden greep. Dat kan ik uit ervaring vertellen
‘Shitstorm’ op de arbeidsmarkt: straks vecht iedereen om dezelfde 200.000 kandidaten
De strijd om talent wordt de komende jaren nog harder. Arbeidsmarkt- en gedragsexperts Arjan Elbers en Nicol Tadema omschrijven het als een 'shitstorm'. Met flitsende campagnes en dure headhunters zullen bedrijven die storm niet overleven. Waarmee dan wel? 'Het enige wat telt, is je mensen een goed gevoel geven.'
De potentiële beroepsbevolking telt nu 13,6 miljoen mensen tussen de 15 en 75 jaar. Daar komen er tegen 2030 slechts 200.000 bij. Foto: Getty Images
Al jaren wordt er geklaagd over de vergrijzing, maar eigenlijk begint die nu pas. Nederland telt meer 65-plussers dan jongeren onder de twintig jaar. De potentiële beroepsbevolking telt nu 13,6 miljoen mensen tussen de 15 en 75 jaar. Daar komen er tegen 2030 slechts 200.000 bij.
Die nieuwe werkenden gaan linea recta naar de zorg, defensie en techniek. Met 1,7 miljoen mensen is de zorg al de grootste werkgever, en alleen al in die sector komen meer dan 200.000 vacatures bij. Defensie wil snel opschalen naar 100.000 mensen, en dan doorgroeien naar 200.000.
De technieksector staat de komende jaren voor een dubbele uitdaging. Naast de uitstroom van gepensioneerde babyboomers zal ook generatie X moeten worden vervangen. Daar komt de energietransitie bovenop, waarvoor nu al 30.000 mensen nodig zijn. En voor de bouw van de broodnodige 100.000 woningen per jaar? Daarvoor zijn nog eens 60.000 mensen nodig.
Werkgeverschap bepalend voor overleven
Voor arbeidsmarkt- en gedragsexperts Arjan Elbers en Nicol Tadema is na deze cijfertjes de conclusie duidelijk: de shitstorm op de arbeidsmarkt zal bedrijven van hun sokken blazen.
Niet de Chinezen, niet het gejojo van de Amerikaanse president Donald Trump, niet AI, laat staan de klimaatverandering. Wie er niet in slaagt om mensen aan te trekken en te behouden, zal deze storm niet overleven.
Daarom moet goed werkgeverschap op de agenda van de boardroom komen, schrijven ze in Het geheim van de meest aantrekkelijke werkgevers. In hun nieuwe boek pellen Elbers en Tadema via interviews en adviezen van experts af waar dat echt over gaat.
Het zijn niet de flitsende campagnes, employer brandingbureaus of slimme headhunters die het verschil maken. Bedrijven die investeren in cultuur, menselijk gedrag en leiderschap zullen de winnaars zijn. De auteurs vatten de kern van hun boek zelf nog bondiger samen: ‘Het enige wat telt, is dat je mensen een goed gevoel geeft.’
Begint het al te jeuken? Diverse onderzoeken bevestigen hoe belangrijk dat is. Werkgevers die erin slagen mensen het juiste gevoel te geven, worden beloond met 56 procent hogere werkprestaties, de helft minder risico op verloop en 75 procent minder ziekteverzuim.
Met het directieteam op een zesdaagse heisessie gaan is niet eens nodig. Geef de hr-afdeling een vaste plek aan tafel en luister serieus naar wat ze zeggen. Bekijk het pad dat medewerkers afleggen in de organisatie, van start tot vertrek, en welk gevoel dat oproept.
Als dat niet klopt bij het gevoel dat werknemers op dat moment nodig hebben, onderneem dan actie. ‘Zodra je mensen het juiste gevoel laat ervaren, word je onweerstaanbaar aantrekkelijk als werkgever en melden A-spelers zich sneller aan.’
Elbers en Tadema geven bijna honderd tips die meteen toegepast kunnen worden. Tegelijk waarschuwen ze dat ‘een veelgemaakte fout van organisaties is dat ze te veel willen’. Daarom zoomen we voor MT/Sprout in op twee ondergeschoven kindjes: on- en offboarding. De impact daarvan is namelijk enorm.
Onboarding is een megagrote kans
Volgens onderzoek vertrekt 20 tot 30 procent van de nieuwe medewerkers alweer binnen negentig dagen. Natuurlijk zijn daar meer redenen voor dan de manier waarop iemand start – denk aan het mooie verhaal dat is voorgespiegeld en waar in de praktijk niets van blijkt te kloppen.
Maar ook de manier waarop een nieuwe kracht binnen wordt gehaald, de onboarding, telt mee. Dat wil zeggen: alles wat iemand helpt om zich snel thuis te voelen, zeker en productief te zijn in de nieuwe werkomgeving.
Werkgevers moeten er niet van uitgaan dat, zodra het contract eenmaal is getekend, alles koek en ei is. Maar liefst 80 procent van de mensen voelt zich dan nog niet volledig aan het bedrijf gebonden. En 1 op de 25 nieuwe collega’s gaat weg op basis van hun ervaring op de eerste werkdag.
Vier fases
Wie de onboarding niet goed aanpakt, is veel meer geld kwijt dan de wervingskosten. Alleen worden het verlies van productiviteit, de impact op de collega’s en de reputatieschade niet meegerekend, schetsen de auteurs.
Zij onderscheiden vier fases in de onboarding: pre-boarding, de eerste weken, de eerste honderd dagen en het eerste jaar. Elke fase brengt nieuwe onzekerheden en vaak niet-gestelde vragen met zich mee. Daarbij moet de focus liggen op de behoeften van de nieuwkomer. Weet wat hem of haar drijft, dan is de kans op succes veel groter.
Reken niet op de tools, middeltjes of processen. Met oprechte aandacht voor het individu valt veel meer winst te behalen. Hoe? Bol organiseert bijvoorbeeld een new-hire day, een lunch met de directie, een sessie waarin medewerkers kunnen meeluisteren met de klantenservice en een aparte afsluitsessie. Het traject duurt drie maanden met veel live-sessies.
Google heeft buddy’s die doorlopend 1-op-1-gesprekken voeren. LinkedIn doet het met teambuilding, netwerkkansen en persoonlijke ontwikkelworkshops. Microsoft maakt persoonlijke onboardingsplannen. ‘Zie onboarding niet als noodzakelijk kwaad’, schrijven Elbers en Tadema. ‘Zie het als een megagrote kans om te laten zien wie jij bent als aantrekkelijke werkgever.’
Offboarding wordt nog het meest onderschat, weten de auteurs uit ervaring. Dat is alles wat een werkgever doet wanneer iemand besluit te vertrekken. 71 procent van de organisaties heeft dat proces niet gestructureerd. Maar het is geen administratief proces, het is een strategisch moment dat veel beter benut kan worden.
Elbers en Tadema wijzen op de peak-end rule: een psychologisch principe over ervaringen van mensen. Wat daarbij wordt onthouden, zijn de goede en slechte hoogtepunten én het einde. Daarbij weegt het einde vaak het zwaarst, omdat dit het verst in het geheugen zit.
‘Dus verpest je het einde, dan kan dat gevoel een prima dienstverband van jaren overschaduwen’, waarschuwen ze. ‘Of andersom: een sterk afscheid kan een middelmatig dienstverband alsnog laten voelen als goed.’
Geen eindpunt
Veel werkgevers maken er een praktisch dingetje van: accounts afsluiten, laptop en leasebak inleveren. Het eindpunt, klaar. Daarin vergissen ze zich. Hier begint namelijk iets nieuws, geven Elbers en Tadema aan. Deze m/v/x is misschien wel een potentiële klant, een ambassadeur of boemerangmedewerker.
‘Offboarding is je laatste kans op een eerste indruk’, schrijven ze. Vertrekkende werknemers delen hun ervaring op sociale media en andere platforms. 84 procent van de kandidaten leest reviews voor ze solliciteren. En de verhalen van ex-medewerkers worden veel meer vertrouwd dan de opgepoetste communicatie vanuit het bedrijf.
Wie een goed vertrek heeft gehad, blijft de oud-werkgever ook aanbevelen aan anderen. En als blijkt dat het gras elders toch niet groener is, dan keren ze als boemerangmedewerker sneller terug. 44 procent van de werknemers heeft al in de eerste week spijt of twijfels over die nieuwe baan.
Zorg voor oprechte erkenning
Elbers en Tadema onderscheiden vier fases in de offboarding: het moment van opzeggen, de laatste weken, de laatste werkdag en de periode na vertrek. Zet in plaats van het proces de beleving centraal. Sluit het netjes af, maar zorg ook voor aandacht, oprechte erkenning en een afscheid dat past bij die persoon.
Bij Afas krijgen mensen die vertrekken een complete afscheidsdoos. Met goodies, zoals een reisbeker, drop en een gelukspoppetje. Ook een exitgesprek, een afscheidsspeech, een LinkedIn-aanbeveling en een open uitnodiging voor events maken deel uit van het afscheid. En op de eerste dag bij de nieuwe werkgever wordt een bos bloemen bezorgd.
Airbnb moest tijdens de coronacrisis afscheid nemen van een kwart van het personeelsbestand. Een snoeiharde ingreep die 1.900 mensen hun baan kostte. Ceo en co-founder Brian Chesky verzachtte de pijn met een persoonlijke en warme ontslagbrief en actieve hulp bij het vinden van een nieuwe baan. Ook mochten ze hun werklaptop houden. Hij liet niemand vertrekken als dossier, maar als mens.
Wall Street? Londen? Shein moet het doen met een beursgang in Hongkong – en ook nog met een flinke korting
Shein gaat nog deze maand naar de beurs. In Hongkong, want op Wall Street en in Londen liep een beursnotering stuk op de controverse rond de Chinese fast fashiongigant. Inmiddels wordt het e-commercebedrijf van Chris Xu ook geplaagd door een tegenvallende groei.
Het is ‘Terug naar school-feest’ bij Shein, en in verband daarmee is een ‘Populaire keuzes-alert’ van kracht. Een linnen poloshirt voor 17,49 euro? Klinkt inderdaad niet slecht – wel jammer dat het 100 procent polyester is. Of laten we anders echt in stijl terugkeren, in een geruit 3-delig herenpak van Officeau. Met een prijs van 123,49 euro is dat het duurste item op de hele herenafdeling.
Verwacht geen linnen, wol of katoen; hier is 20 procent viscose toegevoegd aan het polyester, waarvan volgens onderzoek 64 procent van alle 2 miljoen-plus items op de Chinese website is gemaakt. Zelfs mensen die hun kleding nooit online kopen, weten het inmiddels: bij Shein staat kwaliteit niet op nummer één. Prijs wel, al zijn de prijzen niet meer zo schokkend laag als enkele jaren geleden.
Dat houdt de wereldwijde opmars van de kledinggigant, die zijn hoofdkantoor inmiddels heeft verplaatst naar Singapore, niet tegen. En bij werelddominantie hoort een beursgang. Na een lange, lange aanloop lijkt die er deze maand dan eindelijk van te gaan komen. Persbureau Bloomberg heeft van ‘ingewijden’ gehoord dat de bel op 28 augustus klinkt voor het e-commercebedrijf.
Groei vertraagt, winst onder druk
Bij zo’n beursgang hoort ook een prospectus, waarin Shein voor het eerst zijn cijfers prijsgeeft. Met de aanvankelijk onstuitbare opmars van de modedisrupter gaat het niet meer zo erg hard. In 2025 groeide de omzet nog maar met 8 procent tot 41,8 miljard dollar. De omzetgroei was het jaar ervoor nog 21 procent.
De nettowinst liep in 2025 ook terug, met ruim een derde tot 2 miljard dollar. Deels komt dit door eenmalige boekhoudkundige afwaarderingen, maar Shein-watchers krijgen ook kriebels van de marketingkosten die maar blijven stijgen. In het eerste kwartaal van 2026 werd er 1,4 miljard dollar gepompt in het op gang houden van de machine, tegenover 1,1 miljard een jaar eerder.
Importtarieven in de VS, douaneheffing in de EU
In het eerste kwartaal is zelfs een verlies van 99 miljoen dollar gedraaid, waarbij in de VS de omzet daalde. Importheffingen en de oorlog in het Midden-Oosten dreven de materiaal- en consumentenprijzen op, wat de kooplust dempte.
Een kwart van zijn omzet haalt Shein uit de VS. Europa was vorig jaar goed voor een derde van de totale omzet. De kwartaalomzet steeg in Europa nog minimaal, maar EU voerde in juli een douanetarief van 3 euro in voor kleine pakketten met een waarde tot 150 euro. Dat zal omzet en winst hier de komende tijd zeker drukken.
Meer omzet buiten textiel
Is de muziek er een beetje uit? Zelf gaat Shein ervan uit dat de winst zich volgend jaar weer zal herstellen. Het bedrijf claimt 273 miljoen actieve klanten die samen meer dan een miljard bestellingen deden en ook blijven terugkomen. De onderliggende brutomarge blijft bovendien maar stijgen, van 60,2 procent in 2023, via 64,5 procent in 2024 tot 67,9 procent vorig jaar.
Dat is te danken aan een groeiend aandeel in verzorgingsproducten en huishoudelijke artikelen in de winkel. Een toiletrolhouder van 4,55 euro, bluetooth oortjes voor 12,78 euro: Shein haalt inmiddels meer dan 38 procent van zijn omzet van buiten de textiel.
Lange gang naar de beurs
Toch trekken de matige groeicijfers en marketingkosten meer aandacht. En ze komen bovenop de controverses die al spelen rond de verkoper van goedkope, snel gemaakte kleding. Dat was ook de reden voor de ellenlange gang naar de beurs, die uiteindelijk tot Hongkong leidt.
Oprichter Chris Xu – hij hanteert sinds een tijdje ‘Sky’ als voornaam – had al in 2020 plannen voor een beursnotering op Wall Street, maar moest gezien de broze betrekkingen tussen China en de VS daarvoor het juiste moment afwachten.
In 2023 volgde de officiële aanvraag, maar zijn ambitie strandde op de grote controverse rond het e-commercebedrijf.
Ophef rond dwangarbeid
Tientallen Amerikaanse parlementsleden (zowel Republikeinen als Democraten) riepen de SEC op om de IPO blokkeren totdat Shein kon aantonen dat er geen dwangarbeid in de toeleveringsketen voorkwam – specifiek in verband met katoen uit de regio Xinjiang.
De Chinezen profiteerden destijds nog van een vrijstelling van invoerrechten voor zendingen tot 800 dollar, wat Amerikaanse concurrenten zagen als concurrentievervalsing. Die ‘de minimis’-vrijstelling is vorig jaar geschrapt.
Xu gaf zijn Amerikaanse missie op en zette het jaar erop koers naar Londen, waar zijn plan ook op weerstand stuitte. De Britse beurstoezichthouder gaf desondanks in april 2025 wel groen licht, maar dit keer weigerde de Chinese toezichthouder CSRC goedkeuring. Het prospectus bevatte verwijzingen naar de risico’s rond Oeigoerse dwangarbeid die niet door de beugel konden.
Geen woord over Oeigoeren
Shein heeft dan wel in 2022 zijn hoofdkantoor verplaatst van Guangdong naar Singapore, vanwege zijn roots is het nog altijd onderworpen aan Chinees toezicht. Vorige maand kreeg het alsnog toestemming van die toezichthouder, en het zal niet verrassen dat de prospectus met geen woord rept over Oeigoeren. Die spreekt alleen heel algemeen over risico’s rond het niet naleven van arbeidswetgeving in de keten.
Die mogelijke dwangarbeid is een van de meest naargeestige consequenties van het model waarmee Shein de lat voor het ‘fast’ in fast fashion hoger heeft gelegd dan ooit. Fast fashion stoorde zich al niet aan seizoenen en produceerde elke zes weken nieuwe collecties.
Xu ging nog een stap verder en maakte het concept van realtime mode groot.
4.700 nieuwe ontwerpen per dag
Bij Shein draait alles om het LATR-model (Lean Agile & Test and Repeat). Het bedrijf introduceert daarbij aan de lopende band nieuwe designs die het eerst test in oplages van 100 tot 200 stuks, voordat het ze op grote schaal laat produceren door de 7.500 fabrikanten die zijn aangesloten op zijn digitale keten.
Dagelijks gaat het om 4.700 ontwerpen, deels van in-house designers, deels door de ontwerpafdelingen van honderden partnerfabrieken. Ter vergelijking: bij Zara zijn dat er 40.000 – per jaar.
Shein weet onder meer dankzij TikTok precies wat bij zijn (relatief jonge) doelgroep populair is en wil zich ook nog weleens laten inspireren door ontwerpen van anderen. Modebedrijven H&M, Levi’s, Ralph Lauren en Dr. Martens sleepten Shein al voor de rechter wegens schending van hun intellectuele eigendom.
Enorme volumes, lage prijzen
Behalve voor het spotten van trends gebruikt Shein alle digitale kanalen ook meesterlijk om zijn waren te slijten. Influencers, beroemdheden, social media en gamification: alles wordt uit de kast getrokken om de kooplust – of is het koopverslaving? – bij jongere klanten aan te jagen.
De lage prijzen zijn te danken aan het feit dat Shein geen eigen winkels heeft en vrijwel alles verkoopt, met een doorloopsnelheid van de voorraad van slechts 36 dagen (bij Zara en H&M zijn dat respectievelijk 88 en 138 dagen).
En natuurlijk kan het door de enorme volumes zijn toeleveranciers in de strak geregisseerde toeleveringsketen behoorlijk uitknijpen. Met de eerste kleine orders spelen ze vaak net quitte of maken ze zelfs verlies, hopend op de grote bestellingen die komen zodra een item viraal gaat.
Shein begon als Sheinside
Het model van Shein is in feite de perfectionering op gigantische schaal van het model waar oprichter Xu in 2008 startte. Met twee zakenpartners begon hij een webwinkel in alles van telefoons tot theepotten, om al snel uit te komen bij kleding. Ook toen al schakelden ze kleine fabrikanten in snel in te spelen op de laatste trends waar ze online naar speurden.
In 2011 begon Xu voor zichzelf met Sheinside, een online winkel in bruidsjurken, waarvan hij het laatste deel van de naam wijselijk liet vallen toen hij die internationaal uitrolde. Inmiddels waren drie partners aan boord die nu als medeoprichters en C-level directieleden in de prospectus staan: Maggie Gu, Molly Miao en Tony Ren.
Van 100 miljard voor 40 miljard dollar
De rest is, zoals dat heet, geschiedenis. Shein groeide tegen de klippen op en met een jaaromzet van 42 miljard dollar is het inmiddels groter dan Inditex, eigenaar van onder andere Zara (39,9 miljard euro in 2025). Inmiddels voelt het wel de hete adem in de nek van andere Chinese spelers als Temu en AliExpress. Samen met de douane- en importheffingen in de EU en de VS drukken die het groeitempo.
Met het oog daarop waardeerden investeerders het imperium van Xu in 2022 nog op 100 miljard dollar. Eind deze maand mag hij blij zijn als beleggers het 40 miljard waard vinden, de bovenkant van de bandbreedte waarvoor de aandelen worden aangeboden.
Seepje-oprichters zoeken een ceo die nee durft te zeggen: ‘Als iemand blijft doen wat wij zeggen, verandert er weinig’
Seepje wil zijn omzet de komende jaren ruim verdriedubbelen. Daarvoor zoekt de duurzame zeepmaker voor het eerst een ceo van buiten. De scaleup betaalde flink wat leergeld om zover te komen, zegt medeoprichter Jasper Gabriëlse. ‘We hebben iemand nodig die zegt: "leuk idee, maar nu even niet."'
De kenmerkende Seepje-fles. Na dertien jaar gaat de scaleup voor het eerst op zoek naar een externe ceo. Foto: Seepje/Gemeente Den Haag
Het is misschien wel hun belangrijkste stap tot nu toe, zeggen Jasper Gabriëlse (34) en Melvin Loggies (35). De oprichters van Seepje dragen de ceo-rol over: voor het eerst in het 13-jarig bestaan gaat de duurzame zeepmaker op zoek naar een topman of -vrouw van buiten.
Een droomkandidaat heeft Gabriëlse niet, vertelt hij in het ‘washok’ van Seepje, een lichte en bloemig geurende vergaderruimte. Wel een droomprofiel. Een harde eis is dat de toekomstige ceo ervaring met fast moving consumer goods heeft, en die bij voorkeur heeft opgedaan bij de grote concurrenten in het schap, de Unilevers en Procter & Gambles van deze wereld. ‘Iemand die geschoold is bij de FMCG-reuzen’, zegt Gabriëlse. ‘Die ervaring hebben wij niet.’
Gezocht: ondernemende bestuurder
Zelf hebben ze nooit ergens anders gewerkt dan bij Seepje. De ondernemers begonnen in 2013 vanuit de studiebanken met een handel in wasschillen, afkomstig van de Aziatische Sapindus Mukorossi of zeepnotenboom.
Inmiddels zijn we dertien jaar verder en staat er een sterk merk met een breed aanbod natuurlijke was- en schoonmaakmiddelen, van (af)wasmiddel tot shampoo en douchegel. In de kenmerkende pastelkleurige flessen, in de vorm van een ouderwets stuk zeep, die inmiddels in 5.000 winkels in Nederland en België liggen.
Seepje heeft een ondernemende bestuurder nodig die dit fundament verder kan verstevigen, zegt Gabriëlse. Met de nadruk op bestuurder, want de twee zoeken óók iemand die tegenwicht kan bieden aan hun eigen ondernemende inborst.
‘Ondernemers zijn vaak mensen die tien ideeën op één dag hebben, er negen heel goed vinden en het liefst overal tegelijk mee aan de slag gaan’, zegt hij. ‘Wij ook. We hebben iemand nodig die zegt: “Leuk idee, maar nu even niet, want het past op dit moment niet in onze strategie.” Of dat iets een slecht idee is, dat kan natuurlijk ook.’
Megaorder uit Duitsland
Hoe ze tot dat inzicht kwamen? Door het zelf te ervaren. Daarvoor moeten we vier jaar terug in de tijd, naar 2022. Seepje had op dat moment vijf topjaren achter de rug, waarin de omzet jaarlijks gemiddeld met 65 procent groeide.
Gedurende die groeigolf meldde ook de Duitse drogisterijketen DM zich: de retailer wilde het afwasmiddel van de scaleup in het assortiment opnemen. Seepje was toen nog niet actief in Duitsland. ‘We hadden wel wat testjes gedaan, maar het was nog niet erg serieus’, vertelt Gabriëlse. ‘Dat was deze order wel: DM wilde ons afwasmiddel in alle 2.000 vestigingen gaan verkopen.’
Zeg dan maar eens nee. ‘Ik had een onderbuikgevoel: moeten we dit nou wel doen? Is dit het juiste moment? Melvin en ik hebben er heel veel gesprekken over gehad. Tegelijkertijd vonden we het ook een onwijze kans. Uiteindelijk dachten we: let’s go. Maar dat bleek achteraf niet de juiste keuze.’
Jasper Gabriëlse (links) met medeoprichter Melvin Loggies: ‘We willen de groei van ons bedrijf niet in de weg staan.’ Foto: Seepje/Gemeente Den Haag
In Nederland was Seepje inmiddels een bekende naam, maar in Duitsland – een land met 83 miljoen inwoners – kende niemand het nog. Er moest geld, tijd en aandacht naartoe om het merk bij onze oosterburen op de kaart te zetten. Idealiter was dat marketingbudget uit de Duitse kasstroom gekomen. Alleen werd er daarvoor niet genoeg verdiend.
Niet dat Seepje er niet goed verkocht, zegt Gabriëlse, integendeel. ‘We hebben ons afwasmiddel eind 2020 bij DM geïntroduceerd en vervolgens twee heel goede verkoopjaren gehad. Maar margetechnisch was het uitdagend. We mikken op een gemiddelde brutomarge van 40 procent, maar dat halen we bij het afwasmiddel bij lange na niet. Het is best complex om te maken, en tegelijkertijd mag het ook niet té duur worden.’
Groei tot stilstand
Ondertussen was er in Nederland en België ook genoeg te doen. Gabriëlse: ‘Bij Albert Heijn waren we nog steeds aan het knokken voor onze plek. Ons doel was om met ons wasmiddel naar een marktaandeel van 2 procent te komen, en daar waren we nog niet.’ Maar de aandacht voor de Benelux verslapte. ‘Tussen 2023 en 2025, het dieptepunt, zakte de groei in de Nederlandse en Belgische retail terug naar 13 tot 15 procent. De retail is ons belangrijkste kanaal, en die lagere groei was voor ons volstrekt onvoldoende.’
Dat kwam deels omdat Seepje het wegvallen van Duitsland moest compenseren. In de loop van 2023 haalde het merk zijn producten bij DM uit de schappen, terwijl daar jaarlijks wel voor 1 miljoen euro werd verkocht. Per saldo kwam de groei tot stilstand, terwijl het bedrijf juist het nodige had geïnvesteerd om de stijgende lijn van de voorgaande jaren voort te zetten.
Begin 2023 haalde het bedrijf 4,2 miljoen euro op bij ABN Amro Sustainable Impact Fund en Fair Capital Impact Fund. Seepje gebruikte het extra kapitaal om een coo en cco aan te nemen en te investeren in zichtbaarheid en nieuwe producten.
‘We hebben bijvoorbeeld een nieuwe navulling voor onze handzepen geïntroduceerd, in poedervorm’, vertelt Gabriëlse. ‘Supergaaf; je schenkt er lauw water bij, en dan wordt het gel. We waren de eerste die dat deden. Maar ook hier gold: je moet er je volle aandacht aan geven om zo’n nieuw product succesvol in de markt te zetten, en voor ons was het een van de vele dingen die we deden.’ De poedernavulling werd weer uit het assortiment gehaald.
Meer doen met minder mensen
Nu de verwachte groei uitbleef, wogen de kosten niet meer op tegen de inkomsten. Seepje was inmiddels doorgegroeid naar 24 medewerkers. ‘Die jas was aangetrokken op de groei’, zegt Gabriëlse. Eind 2025 volgde de pijnlijkste ingreep: het bedrijf moest reorganiseren. Er moesten acht mensen weg, een derde van het team. ‘Dat had ik koste wat het kost willen voorkomen. Dat dat niet is gelukt, vond ik het allermoeilijkst.’
Toch bracht de reorganisatie ook verlichting bij het team. Duidelijkheid. Terwijl Gabriëlse juist had verwacht dat de plannen – de kern: meer doen met minder mensen – intern op scepsis zouden stuiten. ‘We hebben gezegd: we nemen nu een stap terug om er daarna weer twee vooruit te zetten. Een belangrijke ingreep is dat we de marketing- en salesafdeling hebben samengevoegd tot categorie-teams. Voorheen werkten die meer als aparte eilandjes. Het team is effectiever geworden, ook al is het kleiner.’
Na twee jaar van stagnatie groeit Seepje sinds begin 2026 weer. Foto: Seepje/Gemeente Den Haag
Volgens Gabriëlse is dat inmiddels ook terug te zien in de resultaten. ‘We groeien weer. In de eerste zes maanden van 2026 is de retailomzet met 27 procent gestegen, en onze ebitda met 10 procentpunten verbeterd.’
Naar 25 miljoen euro
De toekomstige ceo krijgt een duidelijke opdracht mee: verder groeien. De komende vijf jaar moet de omzet doorgroeien van ongeveer 7 miljoen euro (in 2025) naar 25 miljoen euro, met name door het aandeel te vergroten bij de supermarkten, drogisterijen en andere winkels waar Seepje al verkrijgbaar is.
‘Albert Heijn is een belangrijke graadmeter voor ons’, zegt Gabriëlse. ‘In de categorie handzeep gaat ons aandeel richting de 5 procent, maar bij wasmiddelen – ons kernproduct – schommelt het rond de 1,5 à 2 procent. Als het lukt om dat naar 10 procent te krijgen, zijn we waar we willen zijn.’
Waar de meeste wasmiddelen zijn gemaakt van fossiele ingrediënten (‘In elk wasje dat je daarmee draait, zit genoeg aardolie om een plastic tasje van te maken’), bestaan de producten van Seepje vrijwel volledig uit natuurlijke ingrediënten. Maar dat is als verkoopargument niet genoeg, weet Gabriëlse. Om te kunnen concurreren met een Robijn, Ariël of Omo heeft Seepje volume en schaal nodig. ‘Onze grondstoffen zijn duurder, en onze marge dus lager. Daardoor kunnen we ook minder investeren in marketing dan nodig is, zoals commercials en goede schapposities.
Mandaat durven geven
Vier jaar na het vorige groeiplan ligt er dus een ambitieus nieuw plan op tafel. Een ervaren bestuurder kan er volgens Gabriëlse voor zorgen dat Seepje niet opnieuw in dezelfde valkuilen stapt. ‘Mits je de ballen hebt om iemand dat mandaat te geven’, zegt hij. ‘We willen de groei van ons bedrijf niet in de weg staan. En we zijn tot de conclusie gekomen: als iemand blijft doen wat wij zeggen, verandert er weinig.’
De ambitie is om het nieuwe jaar met een nieuwe ceo in te gaan. Die gaat deel uitmaken van een driekoppige directie, waarin Loggies als cfo/coo verantwoordelijk wordt voor finance, operations en R&D en Gabriëlse een meer ‘vrije rol’ krijgt. ‘Nu geef ik nog leiding aan marketing en sales, maar dat draag ik straks over. Ik stap uit de dagelijkse operatie en ga me bezighouden met nieuwe groeikansen voor het bedrijf.’
De rollen en verantwoordelijkheden zijn zwart op wit vastgelegd, in een bestuursmodel met bijbehorende functieprofielen. Een nieuw ingestelde raad van commissarissen gaat toezicht houden op het functioneren van de directie. Maar toch. Een bestuur met één externe ceo en twee founders, die samen lief en leed hebben gedeeld en elkaar door en door kennen; dat lijkt bijna een recept voor twee-tegen-een-scenario’s.
‘Niet helemaal’, reageert Gabriëlse. ‘De rvc en aandeelhouders zijn er ook nog, en uiteindelijk moeten al die partijen hun vinkje zetten bij een plan. Maar als we straks in een situatie komen waarin Melvin en ik naar links willen en de nieuwe ceo naar rechts, dan gaan we rechts.’
Congo verbiedt export van onbewerkte koper en kobalt: brengt dat de energietransitie in gevaar?
Koper en kobalt mogen voortaan niet meer in onbewerkte vorm Congo verlaten. Het land wil daarmee − terecht − meer profiteren van zijn rijkdom aan grondstoffen voor onder andere de energietransitie. Wat merkt Europa daarvan?
De Congolese koper- en kobaltmijnen staan niet bekend om hun goede arbeidsomstandigheden. Foto: Getty Images
Elektrische auto’s, windturbines, zonnepanelen, batterijen, stroomkabels. Het zijn allemaal dingen die cruciaal zijn in de energietransitie − én die in meer of mindere mate koper en/of kobalt bevatten. Het Internationaal Energieagentschap voorspelt dan ook dat de vraag naar beide materialen voor hernieuwbare energietechnologie de komende decennia explodeert.
Eerst even de cijfers. De DRC exporteerde vorig jaar 3,2 miljoen ton koper en 187.500 ton kobalt.
De koperexport is dus een stuk groter in volume, maar de wereld is afhankelijker van Congo’s kobalt dan van haar koper. Het Afrikaanse land is verantwoordelijk voor liefst 63 procent van de wereldwijde extractie van kobalt, terwijl het slechts iets meer dan 6 procent van de koper levert, concludeerde de EU in 2023.
Voor de extractie van koper is de wereld vooral afhankelijk van Chili en Peru, gevolgd door China, de DRC en de VS.
Verbod op koper- en kobaltconcentraat komt niet uit de lucht vallen
Voor koper en kobalt gebruikt kunnen worden, moeten ze eerst verwerkt worden. Het begint immers met ertsen waarin slechts een ‘verhoogde concentratie koper of kobalt’ zit, legt Andor Lips uit. Hij is grondstoffenexpert bij het Nederlands Materialen Observatorium (NMO). ‘Als er twee procent koper of kobalt in een gesteente zit, is dat al veel.’
Daarom moet het geconcentreerd worden. Er ontstaat dan koper- of kobaltconcentraat. Dat is, in tegenstelling tot wat de naam doet vermoeden, geen ‘pure’ koper of kobalt. Het aandeel nuttige metalen is maar ongeveer 20 procent. Dit is het product dat niet meer zomaar mag worden geëxporteerd vanuit de DRC. In plaats daarvan moet het in eigen land verwerkt worden tot koper- of kobaltmetaal.
Congo wil hiermee meer waarde voor de eigen economie creëren. Dat klinkt logisch, en komt bovendien niet geheel onverwacht: in 2013, 2019 en 2023 kwam het land met vergelijkbare maatregelen.
Nieuw aan het huidige verbod is dat het ‘een breder kader voor de export van mineralen en de belastingheffing op economisch belangrijke bijproducten van de mijnbouw biedt’, schrijft Reuters. Dat ligt in feite in lijn met het zogenoemde memorandum van overeenstemming dat Congo en de EU in 2023 al sloten.
Lips: ‘Daarin is afgesproken om samen te werken op basis van de grondstoffenrijkdom van Congo. Dat moet tot een win-winsituatie leiden, en daar hoort ook ontwikkeling van de verwerkingsindustrie in Congo bij. Als Europa toegang wil tot de grondstoffen van Congo, moet het dus toestaan dat een deel van de verwerking daar ook plaatsvindt.’
Prijs van koper omhoog na nieuws
De vraag is in hoeverre het nieuwe verbod direct invloed heeft op de prijs en beschikbaarheid van koper en kobalt. Lips schat de situatie niet al te ernstig in. Immers: een groot deel van de koper verlaat al in verwerkte vorm het land.
Bij kobalt is dat anders. Maar omdat de DRC zelf nog weinig infrastructuur heeft om kobalt te verwerken, is de kans groot dat de regering toestemming geeft om het onbewerkt naar China te sturen, zegt Lips. ‘Zeker omdat Chinese verwerkers vaak een korting geven op de prijs die ze rekenen om het erts te verwerken.’
Wel kan het verbod invloed hebben op de prijzen van de metalen. Koper wordt verhandeld op professionele markten voor grondstoffen, zoals de London Metal Exchange. Na het nieuws over het verbod steeg de koperprijs met 1,8 procent op de groothandelsmarkt.
Europa wil risico’s spreiden
Hoewel de gevolgen voor de energietransitie nu waarschijnlijk minimaal zijn, kunnen dergelijke exportverboden wel degelijk grote invloed hebben. De EU heeft daarom sinds 2024 een Critical Raw Materials Act (CRMA), die ervoor moet zorgen dat Europa minder afhankelijk is van enkele grote exporteurs van kritieke materialen.
Daarnaast moet een groter aandeel van de materialen in de EU worden gewonnen en bewerkt, en wordt er toegewerkt naar meer circulair gebruik van de materialen.
De diversificatie gaat ‘gestaag, maar traag’, zegt Lips. ‘Europa doet zijn best. Het tekenen van overeenkomsten met grondstofrijke landen is een interessante stap. Maar daar kan het niet bij blijven. Landen als de VS komen duidelijk sneller tot actie.’
De lhbti+-gemeenschap steunen als bedrijf? Met alleen een paradeboot tijdens Pride ben je er niet
De Canal Parade in Amsterdam is dit jaar, als onderdeel van WorldPride, groter dan ooit. Bedrijven grijpen dit soort momenten aan om hun steun aan de lhbti+-gemeenschap te betuigen. Maar communiceren op die momenten − specifieker: alléén die momenten − werkt juist averechts, blijkt uit onderzoek.
Veel bedrijven grijpen Pride Amsterdam aan om hun steun voor de queer community uit te spreken. Foto: Getty Images
2026 is een jaar voor in de boeken voor Pride Amsterdam. Voor het eerst is onze hoofdstad het toneel voor de WorldPride, van 25 juli tot en met 8 augustus. Het wordt het grootste lhbti+-event in de geschiedenis van de stad: waar de viering normaal al honderdduizenden bezoekers trekt, verwacht de organisatie nu een miljoen mensen.
Eerder dit jaar was er al een ander trots moment: het evenement maakt kans op een plek op de immateriële erfgoedlijst van Unesco, een lijst waarop de ‘levende cultuur’ van landen wordt vastgelegd.
Hoogtepunt is traditiegetrouw de Canal Parade, de botenparade op de eerste zaterdag van augustus. Dat is inmiddels een vast moment op de marketingkalender van veel bedrijven. Net als andere dagen en momenten die zijn gekoppeld aan de lhbti+-gemeenschap: Pride Month in juni, Coming Out Day in oktober en Transgender Awareness Week in november.
Bedrijven als bondgenoot
Organisaties houden daar rekening mee, zegt Anna Berbers. Ze is universitair docent Corporate Communicatie aan de Universiteit van Amsterdam (UvA) en onderzoekt hoe bedrijven communiceren over lhbti+-topics. ‘Die momenten worden vaak gebruikt om hun steun voor de gemeenschap uit te spreken.’
Bijvoorbeeld door tijdens de Canal Parade met een eigen boot mee te varen, met campagnes en producten die specifiek op lhbti+’ers zijn gericht, of door het bedrijfslogo te vervangen door een regenboogvariant. Voorbeelden te over, van de jaarlijkse Pride-collectie van Hema tot de speciale omkleedhokjes (‘safe spaces’) in winkels van We Fashion.
Corporate social advocacy (CSA) heet dat in jargon. Berbers: ‘Bedrijven die optreden als een advocate, of belangenbehartiger, voor een minderheidsgroep.’
Timing van de boodschap
Bij corporate communicatie over lhbti+-topics wordt vaak gekeken naar wat er wordt gezegd. De Amerikaanse onderzoekers James T. Carter (Cornell University) en Michael W. White (University of Massachusetts Lowell) waren benieuwd of ook de timing invloed heeft op hoe de boodschap overkomt. Het maakt zeker uit wanneer je iets zegt, concluderen ze na hun onderzoek, waarvan de resultaten zijn gepubliceerd in Harvard Business Review.
In een serie experimenten lieten de onderzoekers lhbti+’ers twee vrijwel identieke bedrijfsverklaringen zien. Alleen de datum van publicatie verschilde: het ene statement was gepubliceerd tijdens Pride Month in juni, het andere op een ander moment in het jaar. Hetzelfde deden de onderzoekers met twee advertenties. Ook hier was het enige verschil het moment waarop de campagne werd gelanceerd.
Wat bleek: de verklaringen en advertenties die tijdens Pride waren uitgebracht, werden door lhbti+’ers als significant minder authentiek ervaren. Bedrijven buitelen in juni over elkaar heen met regenboogcampagnes, waardoor moeilijker is te zien of die steun oprecht is of gewoon slimme marketing in de jacht op de ‘queer dollar’. Daar zit namelijk veel geld: in de VS alleen al vertegenwoordigt de lhbti+-gemeenschap een markt van bijna 1,4 biljoen dollar.
Daarnaast speelt het vermoeden dat bedrijven op de regenboogtrein stappen om kritiek op hun afwezigheid te voorkomen.
Dat alles heeft invloed op de geloofwaardigheid, duidt UvA-wetenschapper Berbers de resultaten. ‘Buiten “marketingrijke” momenten als de Pride spelen zulke externe factoren niet. Zonder die druk van buitenaf wordt gedrag sneller geïnterpreteerd als waardegedreven, als een signaal dat de motivatie dan wel van binnenuit móét komen.’
Opvallend is dat de timing voor hetero- en cisgender mensen, die dezelfde advertenties kregen voorgelegd, niet uitmaakte. Berbers: ‘Lhbti+’ers zijn kritischer op regenboogmarketing en herkennen pinkwashing sneller. Simpelweg omdat ze meer kennis hebben over de manier waarop organisaties lhbti+-topics inzetten voor eigen gewin.’
Berbers voerde in Nederland een soortgelijk experiment uit en kwam tot dezelfde conclusie als haar Amerikaanse vakgenoten. Haar experiment draaide om een fictief sportmerk dat regenboogsneakers verkocht waarvan de winst naar een goed doel ging. ‘In het eerste geval werden de schoenen alleen verkocht tijdens Pride, in het tweede geval waren de sneakers een vast onderdeel van de collectie en werd er dus doorlopend gedoneerd. Die continue betrokkenheid leidde tot wat wij een hogere gepercipieerde authenticiteit noemen, en daardoor tot een hogere gepercipieerde legitimiteit.’
Dat laatste betekent dat bedrijven zich volgens stakeholders − denk aan de eigen klanten of medewerkers − gedragen op een manier die overeenkomt met de normen en waarden waarvoor ze zeggen te staan. Of juist niet.
Donaties aan haatgroepen
Neem Amazon, zegt Berbers. Amazon communiceert in de VS frequent over lhbti+-topics en probeert zich naar buiten toe als bondgenoot te profileren.
‘Ondertussen weigert het bedrijf te stoppen met de verkoop van transfobe boeken, en is een transgender medewerker uit het bestuur van medewerkersgroep Glamazon gezet omdat ze daar kritische vragen over had gesteld. Verder konden klanten via het goede doelen-programma van Amazon doneren aan anti-lhbti-groepen. Haatgroepen. Meerdere medewerkers hebben om die reden ontslag genomen.’
Amazon trok zich in 2025 terug als sponsor van Pride Amsterdam, net als Meta. Dit onder druk van het Witte Huis: de regering-Trump trekt fel van leer tegen diversiteitsprogramma’s. Binnen de overheid, maar ook bedrijven die zaken doen met de Amerikaanse regering moeten het ontgelden. Er waren meer veranderingen: Deloitte Netherlands voer ook niet mee, het bedrijf koos in plaats daarvan voor een minder opvallende ponton langs de kant.
Berbers: ‘Ik denk dat je wel kunt stellen dat bedrijven die zich bezighielden met lhbtqia+-topics toen de acceptatie hoger lag, en ermee ophouden nu er meer kans is op backlash, het alleen deden om strategische redenen.’ Ze ziet ook de opkomst van pinkhushing: bedrijven die hun diversiteitsbeleid wel handhaven, maar daar publiekelijk niets meer over zeggen.
Hema is volgens de UvA-onderzoeker een voorbeeld van een organisatie die ‘the walk’ en ‘the talk’ wél succesvol combineert. ‘Zij laten het hele jaar door diverse modellen zien in campagnes. Hema was de eerste met een transgender model in een bh-reclame en de eerste die kinderkleding ging verkopen in plaats van jongens- en meisjeskleding. Het bedrijf verkoopt make-up voor alle huidtypes en in reclames zie je verschillende soorten koppels, ook gay koppels.’
En, heel belangrijk: ‘Het interne beleid komt overeen met de boodschap die extern uitgedragen wordt. Ze bieden bijvoorbeeld drie maanden ouderschapsverlof aan álle ouders, ook lhbti+-ouders die via een draagmoeder een kindje krijgen of adopteren.’
Berbers deed in 2023 intern onderzoek naar het diversiteitsbeleid van Hema, en stuitte in gesprekken met werknemers ook op kritiek. ‘Een aantal hetero- en cisgender medewerkers vond het allemaal te veel van het goede. De slogan van het bedrijf is ‘Hema voor iedereen’, maar zij hadden het gevoel dat Hema er vooral voor lhbti+’ers is.’
Cruciale representatie
Daar zit een spanningsveld, zegt ze. ‘Echt inclusieve communicatie is ontzettend ingewikkeld. Wat voor de ene groep als inclusief voelt, kan door de andere groep als overdreven of uitsluitend worden ervaren. Zeker in een tijd waarin mensen meer tegenover elkaar komen te staan en de acceptatie van lhbti+-personen schrikbarend snel afneemt.’
Bedrijven kunnen volgens Berbers een belangrijke rol spelen in het keren van die ontwikkeling. ‘Lhbti+’ers krijgen nog steeds bovengemiddeld vaak te maken met uitsluiting en pesten op de werkvloer. Om te beginnen hebben bedrijven als werkgever de macht – en plicht – om een veilige werkomgeving voor hun medewerkers te creëren. Maar ze dragen ook zorg voor publieke zichtbaarheid. Als bedrijven zich terugtrekken, verdwijnt daarmee cruciale representatie van de lhbti+-gemeenschap in de openbare ruimte.’
Representatie die het hele jaar door nodig is. Niet alleen tijdens de botenparade en Pride Month.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
