Bedrijven steken al jarenlang miljoenen euro’s in welzijn, medewerkerstevredenheid, vitaliteitsprogramma’s, coaching en incentives. Toch zijn mensen nog altijd niet happy. De betrokkenheid verbetert niet. De mentale klachten, het ziekteverzuim en het personeelsverloop blijven maar stijgen.
Dat ligt aan de digitalisering, aan generatie Z, aan de polarisatie… Keuze genoeg. Maar Zach Mercurio legt een heel ander verband: het gebrek aan het invullen van een fundamentele menselijke behoefte. Hij is een ervaren leiderschapsexpert en onderzoeker, onder meer verbonden aan Colorado State University.
Amerikaanse cijfers wijzen ook op die invalshoek. Bijna 60 procent van de mensen voelt zich eenzaam op het werk, 50 procent voelt zich vergeten, 30 procent voelt zich onzichtbaar en 27 procent totaal genegeerd. Het zijn gevoelens die ook op de Nederlandse werkvloer toenemen.
Kleine gebaren
Gezien en gehoord worden, gewaardeerd worden en nodig zijn, dat is wat er vaak ontbreekt in organisatie. Mattering noemt hij dat, ertoe doen. Mensen laten weten dat ze belangrijk zijn, dat ze impact maken op het leven van anderen.
Dat vervullen van die universele basisbehoefte kost ook geen enkele euro. Het zijn kleine gebaren en acties, die alleen maar regelmatig herhaald hoeven te worden. Toch zetten managers daar nog veel te weinig op in. Ze vinden het maar soft, te vaag en ingewikkeld, bovendien hebben ze het al zo druk.
Voor Mercurio is dit juist een hele krachtige tool én een essentiële vaardigheid voor leiders. Het gedrag van de leider draagt namelijk voor bijna de helft bij aan hoe mensen zich voelen. ‘Het is gemakkelijk om tegen mensen te zeggen dat ze ertoe doen, maar het vraagt de nodige intentie en vaardigheden om precies te laten zien hoe belangrijk ze zijn’, schrijft hij in het recent verschenen The Power of Mattering.
Lees ook: Digitalisering is een grote aanjager van psychische klachten
Waarde toevoegen
Wat dat oplevert? Meer motivatie, meer weerbaarheid, meer welzijn en gezondheid. De ‘bijproducten’ daarvan zijn een hogere productiviteit, betere prestaties en dus ook resultaten.
‘Leiders maken vaak de onbewuste fout dat ze mensen waarderen wanneer ze waarde toevoegen. Het werkt juist andersom: mensen moeten eerst gewaardeerd worden en dan zullen ze waarde gaan toevoegen.’
Om leiders te helpen met het invullen van die basisbehoefte heeft hij de NAN-methode (noticing, affirming, needing) ontwikkeld: opmerken, bevestigen en nodig zijn. Dit op basis van veertig jaar onderzoek, vijf jaar eigen onderzoek en het begeleiden van duizenden leiders bij Fortune 100-bedrijven, overheden, ziekenhuizen, defensie, startups, ngo’s en onderwijsinstituten.
Vier vaardigheden
Opmerken gaat mensen zien en horen. Aandacht schenken aan ‘details, eb en vloed in het leven en werk’ van mensen en op basis daarvan actie ondernemen. Bevestigen is de impact waarderen die werknemers maken en nodig zijn gaat over hun essentiële bijdrage aan het grotere plaatje.
Dat klinkt als een open deur, maar Mercurio hangt daar meer dan 25 vaardigheden voor managers aan vast. Het goede nieuws is dat iedereen die ook gewoon kan leren. Het kost alleen tijd en heel veel oefenen. Voor MT/Sprout zoomen we in op vier skills voor de basis van mattering: opmerken.
#1 Leer anders naar mensen kijken
Gedoe over gedrag, prestaties en potentie ligt vaak niet aan de medewerker, maar aan de manier waarop managers naar die persoon kijken. ‘We maken ons allemaal bewust of onbewust schuldig aan het labelen van mensen’, schrijft hij.
Zo’n etiket – matige presteerder of moeilijk mens – heeft ook impact op de manier waarop deze medewerkers worden gemanaged. Daar zijn leiders zich veel te weinig van bewust. ‘Hoe je mensen ziet, is hoe je ze behandelt. Als je ze zo behandelt, zullen ze ook zo worden.’
Alleen al beseffen dat dit gebeurt, kan de perceptie over deze medewerkers veranderen. Controleer dit dus regelmatig, gebaseerd op feiten in plaats van vooroordelen, onderzoek waar ze goed in zijn en focus niet langer op wie of wat ze niet zijn. Behandel mensen op basis van wat ze kunnen worden in de toekomst.
Lees ook: Gen Z moeilijk te motiveren? Dan ben jij het probleem
#2 Maak meer tijd voor medewerkers
Managers communiceren heel efficiënt: doe dit, maak dat af, geef me morgen een update… Voor Mercurio zijn dit soort uitwisselingen transacties. Ze dragen niet bij aan het opbouwen van relaties. Daardoor zien medewerkers ze ook als een transactie en handelen ze het ook zo af, niet meer en niet minder.
Drukte maakt ook dat feedbackgesprekken vaak hetzelfde zijn, online vergaderingen routineus worden afgewerkt, issues in vijf minuten op de gang worden besproken en meetings wel heel gemakkelijk worden vervangen door e-mails.
Het zijn banale voorbeelden, beseft Mercurio, maar ‘haasten geeft mensen het signaal dat zij – of datgene waar zij hun energie en middelen in steken – niet belangrijk genoeg zijn voor onze tijd en/of ruimte in onze agenda.’
Besteed meer tijd aan het stellen van vragen, het tonen van interesse en het zoeken naar begrip. Een korte dagelijkse check-in kan al helpen. Uit onderzoek blijkt dat twintig procent van de medewerkers minder dan een uur per week met zijn of haar manager doorbrengt. ‘Stel je eens voor dat je slechts één uur per week zou besteden aan je partner, kinderen of andere familieleden. Een gezonde relatie is dan onwaarschijnlijk.’
# 3 Geef echte aandacht
Steeds meer mensen en machines concurreren om aandacht. Dat blijkt ook uit de cijfers: sinds 2004 is de tijd die met onverdeelde aandacht aan een taak wordt besteed gedaald van twee minuten naar 47 seconden. Vooral managers worstelen hiermee en dat gaat ten koste van de aandacht voor hun mensen.
‘Gelukkig kan dat weer aangeleerd worden’, merkt Mercurio op. Let meer op de houding van mensen, attitudes, gezichtsuitdrukkingen en andere non-verbale signalen. Zie dat als data. Besef dat het onmogelijk is om te onthouden wat er wordt geobserveerd, dus schrijf meer op.
Gaat een teamlid bijvoorbeeld op vakantie, schrijf op naar welk land en vraag bij terugkomst hoe het daar was. Zet het gerust in de agenda als een reminder: vergeet niet te vragen naar… Hoe minder aandacht er te verdelen is, hoe meer betekenis zo’n geste krijgt voor de mensen.
Luister ook: Met een sportschoolabonnement los je het verzuim niet op
#4 Stel betere vragen
Managers beginnen vergaderingen vaak met de vraag hoe het gaat. Goed is daarop de standaard reactie. Gesprekken zijn een opeenvolging van dit soort reacties geworden, ziet Mercurio in de praktijk. Daarmee wordt een echte verbinding maken ook meteen geblokkeerd.
‘Hoe gaat het met je’ is geen vraag, maar een begroeting. Betere vragen zijn doelgericht en gespecificeerd in de tijd. Waar gaat je aandacht vandaag het meeste naar uit? Wat is het meest zinvolle dat je deze week gedaan hebt? Daarmee kun je informatie verzamelen en meer leren over de ander.
Hij wijst ook op het stellen van meer open vragen. Niet: heb je een goede vergadering gehad? Maar: wat waren volgens jou de belangrijkste ideeën van deze vergadering?
Stel ook geen vragen vanuit een machtspositie, zoals wat heb je vandaag gedaan? Dan krijgen mensen de neiging om zich te verdedigen en geven ze vage antwoorden om zichzelf te beschermen. Beter is het om verkennende of onderzoekende vragen te stellen. Denk aan: wat is vandaag het meest uitdagende voor jou geweest in dit project en waarom? Dat nodigt uit tot antwoorden vanuit ervaring, vanuit expertise.
Aangeleerde hulpeloosheid
Het zijn op het eerste gezicht misschien subtiele verschillen, maar het gaat om het resultaat: meer informatieve, authentieke en specifieke antwoorden. Mercurio levert in het boek een massa aan bewijs, komt met praktijkverhalen en toegankelijke tips voor eigen gebruik en om op te schalen naar de rest van de organisatie.
Tot slot een waarschuwing. Al even kleine gebaren of acties kunnen leiden tot het omgekeerde, zoals rollen met de ogen wanneer een medewerker aan het woord is, het niet opvolgen van feedback, mensen vergeten uit te nodigen voor een vergadering, zeggen dat medewerkers zo vervangen kunnen worden en een issue pas willen bespreken als mensen met een oplossing komen.
Wie zich daardoor niet mee voelt tellen, kan onder meer overgaan tot ‘aangeleerde hulpeloosheid’. Medewerkers denken dat hun acties toch geen verschil meer maken. Ze worden passief, nemen geen initiatief meer, innoveren niet meer en de productiviteit gaat achteruit. Cynisme en zelfbescherming floreren. ‘En dit fenomeen kan zich als een felle brand door de hele organisatie verspreiden.’
Lees ook: Je doet als leider meestal niet wat je zegt
