Bedrijven kunnen een ramp niet aan

Door:

Geschreven door:

29 november 2011 29-11-2011 3,5 minuten

Het is één van de vele onderzoeken die IT-bedrijven laten verrichten, maar het stemt wel tot nadenken. Als je 1750 kopstukken door heel Europa vraagt of ze zijn voorbereid op een echte ramp waarbij alle systemen onderuit gaan, reageert driekwart uiterst negatief.

Uit het onderzoek naar 'Disaster Recovery' dat EMC, specialist in data-opslag en cloud computing, heeft verricht naar de vraag hoe goed bedrijven zijn voorbereid op verlies van data en downtime van hun IT-systemen, blijkt dat driekwart van de bedrijven in Europa niet zeker is dat zij hun activiteiten kunnen hervatten na een ramp. Reden hiervan is dat zij niet in staat denken te zijn hun data en systemen te herstellen.
Het is enigszins een 'wc eend'-onderzoek, omdat EMC zelf disaster recovery-diensten aanbiedt, maar het bewijst toch hoe zeer we inmiddels afhankelijk zijn van IT systemen en de data die we steeds massaler rondsturen en opslaan.

Zeg nooit nooit

Zoals dat met alle risico's gaat, bereiden bedrijven en overheden zich vooral voor op 'reële' gevaren. Brand, stelende werknemers of stroomuitval; een natuurramp uitsluiten lijkt echter zelfs in Nederland niet verstandig. Volgens het World Risk Report van de Verenigde Naties is Nederland van alle Europese landen zelfs het meest blootgesteld aan een potentiële ramp: we wonen immers onder de zeespiegel. Alleen doordat we als goed georganiseerd en hoogontwikkeld land goed met de gevolgen kunnen omgaan, scoort Nederland uiteindelijk gemiddeld in de risico-analyse van de VN. Want risico, weten verzekeraars, is de kans dat een ramp zich voltrekt maal het effect dat die zou hebben.

Economische impact

Als systemen op zwart gaan, kan dat kostbare gevolgen hebben. Schade die het gevolg is van verlies aan productiviteit van medewerkers die even niets meer kunnen doen, omzetverlies doordat transacties wegvallen en de vertraging van productontwikkeling worden het vaakst genoemd in het EMC-onderzoek. Al met al schatten de Europese bedrijven in dat ze in 2010 een gemiddeld productiviteitsverlies hebben geleden van twee werkdagen. Dit staat voor een bedrijf met gemiddeld 2.000 medewerkers gelijk aan 28.391 manuren.

Grootste gevaar is het systeem zelf

Het is dus niet zo dat het bedrijfsleven spoken ziet. Er blijkt uitgebreide ervaring te bestaan met grote en kleinere rampen. Ruim de helft van de ondervraagden werd de afgelopen twaalf maanden getroffen door haperende IT, met als gevolg verlies van data. Het gevaar blijkt niet eens zozeer te schuilen in orkanen, een aardbeving of overstroming. Het leeuwendeel van de schade, 60 procent, werd veroorzaakt door hardware die niet deed wat hij moest doen, gevolgd door de uitval van elektriciteit (40 procent). Storingen door software zijn een goede derde met 35 procent. Nog een opmerkelijke oorzaak van incidenten: sabotage door medewerkers werd door 8 procent van de ondervraagden genoemd.

Hoe snel herstel je?

Een risicoanalyse hoef je er dus nauwelijks op los te laten: je bent vroeg of laat de klos als onderneming als het om IT-crashes gaat. Het is dus zaak goed voorbereid te zijn op kleine incidenten en grote rampen, met als ultieme doel: business continuity: de zaak moet zo goed en snel mogelijk weer opstarten en doordraaien. "Dat hebben we wel geleerd van de aanslagen in New York in 2001," zegt Hans Timmerman, cto van EMC Nederland. "Deutsche Bank had een tweede datacenter 150 mijl buiten Manhattan en daardoor lichtten de schermen binnen twee uur weer op. Er was een ander bedrijf dat voor zijn back-up vertrouwde op een systeem in de tweede toren. Dat bedrijf heeft de aanslag niet overleefd." Maar ook bedrijven die vertrouwden op extra capaciteit elders op Manhattan werden dubbel getroffen: hun personeel kon die backup-locatie niet bereiken doordat de autoriteiten het gebied hermetisch afsloten. "Zo zie je maar dat het een samenspel is van data, systemen en mensen."

Japan

Zodra je een natuurramp ziet aankomen, is er in de regel wel tijd om data snel te verplaatsen naar een veiliger plek. Bij voorkeur in een volstrekt andere regio, en zeker een die draait op een ander elektriciteitsnet. Maar voor dat 'leegtrekken' van een datacenter heb je wel werknemers nodig. "Wat bleek in Japan na de tsunami? Er lagen mooie plannen voor een dergelijke uitwijk, maar mensen lieten de IT-systemen in de steek: als je een ramp overkomt, wil je alleen maar bij je familie zijn. Dat heeft ons geleerd, dat je zoveel mogelijk van dergelijke veiligheidsprocessen moet automatiseren."

Investeren in rampenbestrijding

Het besef dat ondernemingen kwetsbaar zijn en steeds kwetsbaarder worden door de alomtegenwoordigheid van IT blijkt nogal laat door te dringen: 44 procent van de ondervraagde organisaties gaf aan dat zij hun procedures voor back-up en recovery hebben aangepast na een incident. Verder investeerde 27 procent van de bedrijven meer geld in back-up en recovery na een ramp. Nederland komt er wat dat betreft een beetje laks vanaf in het onderzoek. Europese bedrijven besteden ongeveer 10 procent van hun IT-budget aan het veilig wegzetten en bewaren van hun data, maar in de Benelux ligt dit op slechts 8 procent. "Het is in feite een verzekeringskwestie: je moet regelmatig een risicoanalyse loslaten op je business continuity en voldoende investeren om schade te voorkomen," zegt Timmerman. "Je business en de omgeving verandert immers voortdurend, en daarmee je kwestbaarheid. Retailers konden vroeger hun klanten nog wel even zoet houden als de logistiek het liet afweten, maar met webshops raken ze nu onherroepelijk klanten kwijt."

productiviteit

Door: Karin Swiers

Geschreven door:
Karin Swiers

31 augustus 2026 31-08-2026 4 minuten

Het is een bekende uitspraak, eentje die je ongetwijfeld zelf ook regelmatig gebruikt in je teams: kom niet met problemen, maar met oplossingen. Dat klinkt goed, een beetje stoer zelfs, en tegelijkertijd geef je je mensen het gevoel dat ze zelf initiatief kunnen nemen. Win-win? Nee, zegt internationaal erkend managementdenker Amy Edmondson. Volgens haar zit je juist fout.

Dubbelfout zelfs, want je geeft een verkeerd signaal af, schrijft de hoogleraar leiderschap en management aan Harvard op Fast Company. Problemen zijn bij jou namelijk niet welkom, en als je ze hebt, zoek het dan zelf maar uit. Dat kan niet langer in de wereld van vandaag. Die is daarvoor veel te complex en onzeker geworden, vindt ze.

Natuurlijk bedoel je het goed: je wil dat mensen zelf eerst nadenken over oplossingen. Je wil problemen niet zomaar op je bord gedropt krijgen of dat mensen voor alles en nog wat bij je aankloppen. Je hebt het druk en je bent geen klaagmuur. Maar daarbij vergeet je de impact die deze houding op je mensen heeft.

Deal er maar mee

Wat jouw mensen horen, is dat problemen moeilijk zijn. Iets negatiefs. Als je ze laat ontstaan, ben je niet goed bezig. Je geeft als leider de indruk dat je geen slecht nieuws wil horen. Dat je er als werknemer maar mee moet dealen. Het logische gevolg is dat je mensen niks meer zeggen en eromheen werken, en dat de situatie volledig uit de hand loopt.

Tot het moment dat het probleem niet meer verborgen voor je kan worden gehouden. Waardoor jij je gaat afvragen hoe dat probleem zo gigantisch kon ontsporen voordat je op de hoogte was. Waarom heeft niemand dit eerder gesignaleerd?

‘Uit onderzoek in verschillende sectoren blijkt dat mensen vaak zwijgen over problemen omdat ze bang zijn voor represailles, twijfelen of er wel iets zal veranderen, of simpelweg niet geloven dat ze hun zorgen welkom zijn’, schrijft Edmondson.

Problemen spotten

En dan is er nog het gevoel dat ze door problemen aan te kaarten zichzelf, hun team of hun manager een slecht imago geven. Met dat ene zinnetje versterk je die terughoudendheid alleen maar.

Er is nog een ander probleem, kaart de bestsellerauteur aan. Je hebt te weinig besef van hoe ingewikkeld het is om in je eentje problemen op te lossen in organisaties. Zeker als het een bedrijf van enige omvang is.

Medewerkers zijn sowieso goed in het spotten van problemen. De werkvloer is er het dichtste bij en krijgt er het eerste mee te maken. Denk maar aan de klantenservice die direct contact heeft met je klanten.

Als daar telkens dezelfde klacht opduikt, is er een probleem. Maar die medewerker op de klantenservice heeft niet alle informatie, of de middelen, laat staan de autoriteit om zelf een oplossing in te voeren.

Lees ook: Harvard-prof Amy Edmondson wil dat fouten je vrienden worden

Het bos in

Bovendien kunnen er meerdere afdelingen bij een probleem betrokken zijn, zoals de productie, de sales, de juridische en financiële afdelingen. Of een heel ecosysteem met partners, leveranciers, kennisinstituten en overheidsdiensten.

Stel dat dit bij een multinational gebeurt, dan worden zelfs de grenzen van de landenorganisatie overschreden. Misschien moet de oplossing eerst wel langs het Amerikaanse hoofdkantoor.

Dat is dus wat je van je mensen vraagt. Althans, zo wordt jouw zinnetje geïnterpreteerd. En dan zakt de moed al bij voorbaat in de schoenen. En dus werk je met jouw vraag om een oplossing misschien wel aan het ontstaan van een nieuw probleem. Teams steken hun energie in een tijdelijke oplossing. En die shortcut kan een groter of ander probleem in de hand werken.

Andere zinnetjes

Edmondson heeft er alle begrip voor dat je als leider wil dat je mensen zelf initiatief nemen. Dat is ook prima, maar gebruik dan een ander zinnetje. Ze geeft er zelf twee, dat is wel zo praktisch. De eerste optie is: Leg problemen vroeg op tafel, zodat we ze kunnen aanpakken.

Zo verschuif je de aandacht van kant-en-klare oplossingen naar het begrijpen van problemen waar dan samen aan gewerkt kan worden. Als leider vraag je op dat moment ook door. Wat zie je? Hoe vaak komt dat voor? Kun je voorbeelden geven of is er al data beschikbaar? Waarom baart dit zorgen?

Met het verzamelen van de antwoorden kun je de juiste mensen samenbrengen en ze constructief aan het werk zetten. De boodschap die je zo afgeeft, is dat je problemen als een vorm van informatie ziet. Dat je vroege signalen daarover juist waardeert. Dat jouw mensen hun verantwoordelijkheid nemen en zo het bedrijf verder helpen.

Lees ook: Je bedrijf draait als een trein, maar jij loopt leeg

Werk samen

Een andere optie die je kunt gebruiken, is zeggen: Je hoeft geen oplossing te hebben, maar je moet wel bereid zijn om samen met mij na te denken. Daarmee hou je de betrokkenheid in stand en kunnen je mensen ook verantwoordelijkheid nemen.

Wat ze met deze optie niet kunnen, is een vaag probleem bij je dumpen. Je nodigt ze met dit zinnetje namelijk uit om samen te werken. Zelfs als ze onzeker zijn over wat het probleem precies is en als een oplossing nog niet in zicht is.

Woorden zijn niet genoeg natuurlijk. Wanneer jij met het verkeerde been uit bed bent gestapt en geïrriteerd reageert op mensen die problemen aankaarten, dan kun je het voortaan ook wel vergeten. Natuurlijk is het niet leuk om op problemen te worden gewezen, maar druk dan op de pauzeknop.

Oplossen is je werk

Je bouwt aan een eerlijk, betrokken, ambitieus en lerend team (en organisatie). Als je problemen te horen krijgt, dan ben je dus een betere leider. Zorg dus dat je nieuwsgierig blijft, dat je de inzet van je mensen waardeert en dat je oprecht wil samenwerken om het probleem te tackelen.

Bij leiderschap hoort ook problemen oplossen, besluit ze tot slot. ‘Je moet je mensen leren dat hun problemen ook jouw werk zijn. Wanneer je mensen je geen problemen meer voorleggen, dan ben je gestopt met leidinggeven.’

Lees ook: Problemen oplossen in één week, met dit draaiboek lukt het

Dit artikel is geschreven door

Karin Swiers

Karin Swiers interviewde al honderden ceo's, wetenschappers en andere experts over leiderschap & management. Dat heeft haar nieuwsgierigheid en passie voor dit thema alleen maar aangewakkerd. Heb jij een inspirerend verhaal over jezelf of over je business, wil je nieuwe inzichten en onderzoeken delen of zwem jij met succes tegen de stroom in? Dan kun je haar bereiken op [email protected]

Winkelmand

Bedrijven kunnen een ramp niet aan