Bij workshops krijgt hij op zijn vraag of de aanwezige leiders ook leraren zijn, telkens maar enkele handen in de lucht. Ze zijn geen hoogleraar, zeggen ze tegen Gianpiero Petriglieri, maar manager. Ze zijn druk met de business, niet met lesgeven.
‘Waar hangt het succes van bedrijven vanaf?’ vraagt de Insead-hoogleraar en bekend managementdenker vervolgens. Zijn antwoord: van wat hun medewerkers leren, individueel en collectief, en van wat ze zelf leren als leiders.
‘Je hebt mensen nodig om het werk effectief, efficiënt en winstgevend gedaan te krijgen. Leren is daar de kern van; wat je wil, is dat ze er steeds beter in worden. Zoals je zelf ook steeds effectiever en efficiënter wil worden en meer waarde creëren in je carrière, je team en je organisatie’, zegt hij tijdens zijn masterclass op de HBR Leadership Summit.
Economische waarde creëren, maatschappelijke impact maken en mensen helpen om de beste versie van zichzelf te worden. Dat is toch wat leiders doen? Jazeker, dan gaan alle handen wel de lucht in. Zo voelen leiders zich wel leraren. En dat is maar goed ook, vindt Petriglieri. ‘Wanneer we niet meer leren, nemen instinct en traditie het over. Daar kun je geen business mee runnen.’
Jongere generaties haken af
Levenslang leren, daar is iedereen inmiddels wel van overtuigd. Toch gaat het in de praktijk vaak mis. En daarbij gaat het niet alleen over de hoeveelheid geld en productietijd die al dat trainen kost.
Managers zien de impact van opleidingen niet terug in de kwaliteit en de efficiëntie op de werkvloer. Ze trappen vervolgens stevig op de rem. Medewerkers klagen dan weer steen en been over managers die alleen maar geïnteresseerd zijn in resultaten en niet in ontwikkelen. Vooral de jongere generaties zullen dan vertrekken.
Bedrijven moeten dringend beter worden in leren, want de hele werkende bevolking moet opnieuw worden opgeleid om te overleven in de tsunami aan AI-tools die op komst is. Petriglieri is zich dus gaan verdiepen in dit probleem.
Lees ook: Generatie Z wil geen manager, maar iemand die de weg wijst
Leiders van het leren
Hij heeft onderzoek gedaan bij de ‘leiders van het leren’ bij bijna zeventig multinationals in allerlei sectoren. Denk aan chief people officers, chief learning officers, hr- en talent officers. Ze maken allemaal gebruik van dezelfde tools, zoals externe workshops, opleidingen op de werkvloer, praktijkcases en 360°-graden feedback.
Alleen hoe en waarom deze managers deze tools toepassen – dat verschilt enorm. Op basis van hun aanpak onderscheidt de hoogleraar drie types: beheerders, uitdagers en verbinders.
Als zo’n type niet past bij wat een organisatie nodig heeft, ontstaan frustraties en frictie. Dit zijn de drie types, met hun voor- en nadelen.
#1 Beheerders vormen gewoontes
Leren staat bij deze leiders in dienst van ‘het runnen van de machine.’ Leren is een tool voor het verhogen van de prestaties en het vergroten van de competenties in het bedrijf. Werknemers leren om hun taken beter, efficiënter en winstgevender uit te voeren. Moeilijke klussen worden dankzij leren bijvoorbeeld meer een automatisme.
‘Beheerders leren gewoontes aan’, vat Petriglieri het samen. Daar komen werknemers zelf ook wel mee vooruit, maar uiteindelijk profiteert de werkgever. Leren dat geen concreet voordeel oplevert voor het bedrijf wordt dan ook als nutteloos gezien.
Beheerders zijn uitermate nuttig voor bedrijven die een dringende behoefte hebben aan afstemming. Bijvoorbeeld na de lancering van een nieuwe strategie of na een periode van snelle groei waarbij veel nieuwe medewerkers aan boord zijn gekomen.
Het nadeel is dat deze aanpak te rigide kan worden gevonden, innovatie in de kiem smoort en talent over het hoofd kan zien.
#2 Uitdagers breken met gewoontes
Deze managers geloven dat werknemers het recht hebben om te groeien en daarbij hun eigen pad te kiezen. Leren zien ze als de morele plicht van het bedrijf. Wie daar het meest van moet profiteren, is de werknemer zelf.
Uitdagers zijn heel succesvol in bedrijven die willen veranderen, waar oude gewoontes doorbroken moeten worden, waar mensen voorzichtig zijn of zelfgenoegzaam zijn geworden. Kortom: tevreden met de status quo, terwijl innovatie dringend nodig is.
Het voordeel van hun aanpak is meer loyaliteit, betrokkenheid en ondernemerschap bij werknemers. ‘Mensen voelen zich veilig, kunnen vrijuit denken, ze vertrouwen elkaar en doen zinvol werk.’
Risico: te veel free spirits
De innovatie in het bedrijf krijgt een boost, nieuwe kansen op de markt worden gezien en gegrepen. Al die vrijheid trekt ook talenten aan, met nieuwe ideeën die voor doorbraken kunnen zorgen.
Petriglieri: ‘Het risico is dat er veel vrije geesten worden gecreëerd die het niet eens kunnen worden met elkaar. Daardoor kunnen goede ideeën sneuvelen of gefragmenteerd raken.’
Lees ook: Zo bereik je fluitend je persoonlijke leerdoel
#3 Verbinders overbruggen gewoontes
Een verbinder combineert eigenlijk de aanpak van de beheerder en de uitdager: deze managers zijn gericht op de business én op het individu. Ervaren leiders, die bruggen bouwen tussen effectiever leren werken en persoonlijk groeien. Alleen zijn zulke leiders schaars en dat is ook meteen het grootste nadeel.
Met hun aanpak willen ze vooral mensen samenbrengen, om ze te laten leren over en van elkaar, om aan relaties te bouwen. ‘Ze zijn bezig met een hele belangrijke functie van leren: wantrouwen vervangen door empathie. Het is niet dingen anders doen, het is dingen samendoen.’
Verbinders vinden dit soort uitwisselingen waardevoller dan de educatieve inhoud. Samen zijn de grote uitdagingen of transities ook beter te tackelen. Al kosten ze wel meer tijd en daardoor kan het werk van de verbinder soms wat inefficiënt overkomen.
Deze managers doen het goed in bedrijven die diversiteit en inclusie belangrijk vinden, organisaties waar meerdere generaties aan het werk zijn, organisaties met veel cross-functionele teams en in internationale omgevingen.
Mismatches in de praktijk
Waarom is het nu nuttig om bij een volgende discussie over leren ook de managementstijlen aan bod te laten komen? Een mismatch die Petriglieri veel tegenkwam bij zijn onderzoek, zit vaak bij bedrijven die al zo efficiënt zijn dat ze geen beheerders meer nodig hebben. ‘Wat die eigenlijk willen, is innovatiever worden of inclusiever.’
Een andere observatie uit het veld is dat managers vaak anderen willen leren wat ze zelf nodig hadden om vooruit te komen. ‘Als je vaardigheden nodig had voor je carrière, dan zie je leren als het aanleren van vaardigheden. Als je meer moed nodig had, dan zie je leren als empowerment.’
Petriglieri benadrukt dat leiders het leren veel meer op verschillende niveaus moeten gaan invullen: wat nodig is voor individuele werknemers, voor teams en voor de organisatie.
Daar is niet één allesomvattende aanpak voor, stelt hij. ‘Bedrijven hebben eigenlijk alle drie de types nodig, maar dan op verschillende tijdstippen, voor verschillende afdelingen én mensen.’
Lees ook: Leiders moeten meer doen om de werkvloer voor te bereiden op AI
