De standpunten van de aandeelhouders waren behoorlijk verhard, toen voormalig DSM-topman Feike Sijbesma door aandeelhouder Rinke Zonneveld van Invest-NL in februari van dit jaar werd gevraagd in te grijpen bij Lightyear.
Lees ook: Rinke Zonneveld (Invest-NL): ‘Zo’n intens proces als rond Lightyear had ik nog niet meegemaakt’
De rechtbank had een maand eerder het faillissement uitgesproken. Het gevaar bestond dat de beleggers hun geld zouden kwijtraken en de prestigieuze hoog-innovatieve zonneauto uit Helmond een te vroege dood zou sterven, valt te lezen in de reconstructie van het FD.
Toch is het Sijbesma gelukt alle partijen op een lijn te krijgen en aan een doorstart te werken. Hoe? Zijn oplossing lijkt bijna kinderlijk eenvoudig: door te luisteren.
Superluisteren als vaardigheid
Dan niet op een manier zoals de meeste mensen doen, vanuit een vooringenomenheid op zoek naar een bevestiging van dat wat we denken te weten. Maar door feitelijk te luisteren naar dat wat de ander zegt, door compassie en inlevingsvermogen en van daaruit nieuwe mogelijkheden te zien voor de toekomst. Dat is superluisteren.
Het is een manier van luisteren die Otto Scharmer van het Amerikaanse Massachusetts Institute of Technology (MIT) met open mind, open heart en open will noemt. Luisteren we niet op deze manier, dan ontstaan er blinde vlekken, waarmee vervolgens ondoordachte besluiten worden genomen.
‘De oorzaak van ons collectieve falen is dat we blind zijn voor de diepere dimensie van leiderschap en de transformationele verandering’, schrijft Scharmer in Addressing the blind spot of our time, een publicatie waarin hij zijn zogeheten Theory U presenteert die ten grondslag ligt aan deze gedachte.
Door te superluisteren ontdekte Sijbesma dat de ene aandeelhouder niet zo rechtlijnig was als de ander dacht. En omgekeerd bleek die ander niet zozeer een wilde jongen, maar vooral een gepassioneerde impact-investeerder. Door vervolgens te benadrukken dat iedereen moet inleveren, afscheid moet nemen van het idee dat ze met Lightyear een mooie winst zouden boeken op hun investering, wist Sijbesma een perspectief te creëren dat leidde tot de doorstart.
Lees ook: Met 8 miljoen voor de doorstart kan Lightyear net de banden oppompen
Inlevingsvermogen en toekomstperspectief
Als het dan zo eenvoudig is, waarom lukt dit andere leiders niet hetzelfde te bereiken? Dat zou naast een hoop pijnlijke en vaak frustrerende gesprekken ook een failliet bedrijf kunnen voorkomen. Het antwoord op deze vraag is tweeledig en komt er kortweg op neer: door een gebrek aan inlevingsvermogen en toekomstperspectief.
De eerste reden is dat de meeste mensen niet met dezelfde intentie en attentie luisteren als Sijbesma deed. Zij zijn gericht op hun eigen belang en kijken met argwaan naar degene met een ander belang, hebben vaak hun eigen waarheid.
Denk maar aan de impasse die ook is ontstaan in het stikstofdebat en bij de gaswinning in Groningen. Ook daar werd in eerste instantie niet naar elkaar geluisterd, zodat de verschillende partijen nooit tot elkaar kwamen. Het gevolg was dat de kloof na elk gesprek groter werd.
Remkes en Vijlbrief als superluisteraars
Johan Remkes werd als superluisteraar ingevlogen in het oververhitte stikstofdossier. Ook hij nam de tijd naar de boeren te luisteren, om uit te vinden wat speelde achter hun woede.
Zij vertelden hem dat ze wel degelijk liefde hadden voor de natuur, maar dat ze zich in een verdomhoekje gezet voelden en dat de overheid in hun ogen zwalkend beleid voerde, waardoor hun levenswerk op wankelen kwam te staan. Remkes verwoordde deze pijn op nationale televisie en kon de boeren weer perspectief bieden.
Lees ook: Jan Rotmans over Nederland in transitie: ‘De chaos wordt alleen maar groter’
Iets soortgelijks deed Hans Vijlbrief, staatssecretaris van Economisch Zaken en Klimaat. Hij wist door te luisteren naar de Groningers de juiste toon aan te slaan bij het verwoorden van hun gevoelens. Daarna toog hij naar Den Haag en vertelde zijn collega-bestuurders dat de fysieke en emotionele schade groter is dan zij zich kunnen voorstellen.
Het verwoorden van deze gevoelens van de Groningers, geeft de getroffenen het gevoel dat er wordt geluisterd, en dat er weer perspectief is.
Perspectief bieden
Gebrek aan perspectief is de tweede reden waarom disputen zowel tussen burgers en overheid als binnen organisaties vastlopen. Wie het gevoel heeft dat er toch niets aan de ellendige situatie wordt gedaan en er alleen maar slechter uitkomt, zal in elk gesprek vol op de rem staan.
Niemand is van nature opstandig, schrijft IMD-professor George Kohlrieser in zijn boek Care to Dare. Weerstand ontstaat als mensen het gevoel hebben dat ze veranderd worden en meer te verliezen dan te winnen hebben.
Pas als er perspectief wordt gecreëerd zijn mensen in staat het goede van de toekomst in te zien en – heel belangrijk – afscheid te nemen van de oude aannames en verwachtingen. In het geval van Lightyear betekent dit openstaan voor een nieuwe werkelijkheid.
De voormalige DSM-topman liet de aandeelhouders inzien dat hun verwachtingen niet meer konden worden waargemaakt en zij alleen nog uitzicht hadden op een mogelijke teruggave van hun investering als ze nu zouden inleveren. Daarmee haalde hij direct een onzekerheid weg, onzekerheid leidt immers tot stress.
De oplossing lijkt zo simpel: ga in gesprek met elkaar en ontdek waar de overeenkomsten zitten in plaats van de tegenstellingen. Dit wordt alleen zo weinig gedaan. Terwijl de leider die wel het gesprek aangaat, in staat is om te superluisteren en een nieuw perspectief biedt, resultaat bereikt.
Lees ook deze stukken over leiderschap van Franka Rolvink Couzy:
- Ceo’s zitten gevangen in hun topbaan, dat laat de sluiting van restaurant Noma goed zien
- Louis van Gaal is al 71 jaar, maar verrassend modern als leider: 7 lessen voor managers
- Rutte en Van der Sar zijn besluiteloos, dit kunnen ze leren van de Schiphol-topman
