Erin Meyer is als professor aan Insead gespecialiseerd in het overbruggen van culturele verschillen bij internationale bedrijven. Maar ze is nog bekender van haar werk met Netflix-founder Reed Hastings. Samen schreven ze het boek No Rules Rules.
Dat inkijkje in de keuken van Netflix vertaalde ze recent op het Amsterdam Business Forum naar het bouwen van een organisatiecultuur waar de innovatie en de flexibiliteit vanaf spatten. Voor MT/Sprout focussen we op vier dilemma’s waar je dan tegenaan loopt.
#1 Positieve waarden of dagelijkse dilemma’s
Voor het omschrijven van de (gewenste) cultuur van je organisatie moet je op zoek naar dilemma’s, begint Meyer. Welke dilemma’s hebben de meeste impact op de dagelijkse beslissingen van je medewerkers?
Meyer legt het volgende voorbeeld voor. Je bent een marketingmanager en je leidt een team van acht mensen. Het gaat goed in je team, maar je bent in discussie met je baas over een verandering in de organisatie. Als die doorgaat, heeft dat een enorme impact op je mensen.
Ze krijgen nieuwe collega’s, misschien een andere baas, sommigen zullen worden gevraagd om te verkassen. De kans dat het allemaal doorgaat, is 60 procent. Het speelt ook niet vandaag, maar over vier maanden.
De vraag is: ga je dit nu al delen met de mensen in je team? Twee mogelijkheden. Nee, omdat je niet wil dat ze overstuur raken en afgeleid worden. Ja, omdat je open wil zijn als leider, dus ook over de moeilijke zaken.
‘Dit is een dilemma. Kies je voor je transparantie als leider of voor de stabiliteit van je team? Daar staat spanning op.’ Zo zijn er heel wat dilemma’s te vinden. Maar je mensen moeten op dat moment wel weten wat de richting van de organisatie is.
Ze geeft een knipoog naar de passage uit het beroemde culture deck van Netflix over waarden. ‘Integriteit is een geweldig woord, maar ik ben nog nooit een organisatie tegengekomen die zegt: in dit bedrijf staan we allemaal achter corruptie.’
Het omschrijven van je culturele waarden met alleen maar positieve woorden kun je volgens de prof dus beter vermijden. ‘Met richting geven aan dilemma’s maak je meer impact op de cultuur en het gedrag van je medewerkers.’
Lees ook: Het publieke geheim achter het succes van Netflix
#2 Alles in processen of flexibiliteit
Reed Hastings ontdekt bij zijn eerste bedrijf, Pure Software, dat het gebrek aan regels medewerkers verleidt om businessclass te vliegen of hun puppy mee te nemen naar een vergadering.
Zijn antwoord hierop: een handboek waarin alle processen en alle beleidsregels staan beschreven. ‘We hadden het idee’, vertelt hij in een video, ‘dat we met processen fouten konden elimineren. Elke keer als er iets fout ging, ontwikkelden we een nieuw proces.’
Hastings is best trots op al die efficiëntie, maar hij ziet ondertussen de best presterende creatieve denkers vertrekken. ‘We realiseerden ons niet: als je je systeem dummy proof maakt, dan willen alleen de dummy’s voor je werken.’
Pure Software is niet in staat om zich aan te passen wanneer de markt verandert. Hastings leert een belangrijke les. Processen zijn efficiënt voor de korte termijn, maar ‘dodelijk voor innovatie op de lange termijn’.
Hij staat voor een bekend dilemma, legt de prof uit. De spanning tussen fouten elimineren en innoveren. ‘Maar om te innoveren moet je juist experimenteren en fouten maken.’
Lees ook: Innovatie begint vaak helemaal niet met een geweldig idee
#3 De beste medewerkers of goed is goed genoeg
Op naar een nieuw dilemma van Meyer: Je hebt als marketingmanager een team met zeven high performers en één adequate performer. Dat is Frits. Hij krijgt het werk gedaan, hij is een aardige collega, maar na een jaar coachen en trainen is het duidelijk.
Frits zal nooit de prestaties neerzetten die je voor ogen had toen je hem aannam. Helaas is er voor hem ook geen andere baan in de organisatie. Wat doe je met Frits? Ontsla je hem of houd je hem in je team?
Meyer geeft het antwoord van Hastings uit 2001, na het knappen van de internetzeepbel. Netflix moet een derde van zijn personeel ontslaan of de tent sluiten. Frits mag vertrekken, en datzelfde geldt voor alle andere aardige collega’s die hard werken, maar niet bovengemiddeld presteren.
Presteren is besmettelijk
‘Drie maanden later is de sfeer op kantoor dramatisch verbeterd. Hij heeft nog 80 mensen over, die dol zijn op hun werk. Ze leren van elkaar, ze dagen elkaar uit, de prestaties nemen gigantisch toe. Ze doen samen veel meer dan met de 120 mensen van voor de ontslagronde.’
Hoe is dat mogelijk? ‘Geweldige prestaties hangen niet af van tafeltennistafels, Italiaanse espresso’s of sushilunches. Een geweldige werkomgeving is omringd worden door de allerbeste collega’s. Presteren is namelijk besmettelijk.’
Alleen is slecht presteren nog veel besmettelijker. Een rotte appel kan de prestaties van een compleet team met vijftig procent verminderen, waarschuwt Meyer.
Lees ook: Waarom outsiders de wereld op hun kop kunnen zetten
#4 Alle vrijheid of meer verantwoordelijkheid
Hastings wil bij Netflix niet alleen de allerbeste mensen hebben, maar hij wil ze ook zoveel mogelijk vrijheid geven. Maar blijven ze dan nog wel aan de organisatie denken? Zijn oplossing: openhartige feedback.
Meyer komt opnieuw met een dilemma. Je bent nu één van de medewerkers van het marketingteam. Je woont een meeting bij met een senior collega en een klant. Die collega spreekt heel luid en heel intens.
Daardoor drukt hij de energie van de klant weg. Je ziet haar bijna terugdeinzen. Wanneer de klant aan het woord is, kijkt hij haar ook niet aan. Daarmee geeft hij volgens jou de indruk dat hij niet luistert.
Wat doe je na de meeting? Geef je hem deze feedback? Ja, nee, of later? Meyer vindt dat de feedback meteen gegeven kan worden. Dat is de beste manier om de prestaties van een team te verhogen.
Dilemma in je brein
‘Wanneer je feedback geeft, heb je een dilemma in je brein, vertelt Meyer. ‘Je frontale cortex is dol op feedback ontvangen en geven. De amygdala, het primitieve deel van je brein, slaat bij feedback juist alarm. Daardoor ga je in de vecht- of vluchtmodus.’
Om dat oude deel van je brein te kalmeren, moet je feedback regelmatig op de agenda zetten. Je spreekt bijvoorbeeld af dat je na elke meeting met klanten feedback geeft. Of je vraagt dat alle teamleden een keer per maand individueel aan elkaar feedback geven, bijvoorbeeld in een speeddate-sessie.
Bij Netflix organiseren ze zelfs live 360 feedback diners, waar iedereen tijdens een etentje van de hele groep feedback krijgt. ‘Dat klinkt gestoord, maar toch kan het interessant zijn. Met die groepssessies wordt duidelijk wat een individuele opinie is en wat de hele groep ziet. Je hebt dan wel een volwassen team nodig, niet iedereen kan dit aan.’
Vrijheid is niet het tegenovergestelde van verantwoordelijkheid, concludeert Meyer. ‘Het is een weg daarnaartoe. Als je je medewerkers behandelt als volwassenen, dan zullen ze zich gedragen als volwassenen. Hebben ze de controle over grote beslissingen, dan zullen ze die steeds gewetensvoller en verantwoordelijker nemen.’
‘Geef vrijheid om verantwoordelijkheid te krijgen. Dat is voor sommigen disruptief en provocerend als cultuur, maar het helpt wel om meer innovatie in je organisatie te krijgen.’
Lees ook: 7 tips voor meer openheid op de werkvloer
